Skip to main content
SpringerLink
Log in

Konzeptualisierung des wertorientierten Qualitätscontrolling als theoretischer Bezugsrahmen für eine wertorientierte Qualitätssteuerung im Firmenkundengeschäft

  • Chapter
Quality Added Value

Part of the book series: Schriften zum europäischen Management ((SEM))

  • 62 Accesses

Zusammenfassung

Für die in Kapitel 1 eingegrenzte Problemstellung der vorliegenden Arbeit soll im Folgenden ein theoretischer Bezugsrahmen entwickelt werden, der eine wertorientierte Steuerung der Qualität im Firmenkundengeschäft ermöglicht. Den Ausgangspunkt hierfür liefert das Controlling, das sich bereits vielfach für ähnliche Problemstellungen, wie z.B. Marketingcontrolling, Investitionscontrolling, Kundenzufriedenheitscontroiling aber auch shareholder value-orientiertes Controlling und Qualitätscontrolling,1 bewährt hat.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 44.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 59.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. beispielsweise Dauben, S., 2001; Bruhn, M., 1998; Härter, S., 1998; Weber, J., 1998.

    Google Scholar 

  2. Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation Schierenbeck, H. 1993, S. 112f.

    Google Scholar 

  3. Vgl. hierzu beispielsweise Küpper, H.-U., 1997, S. 3 ff.; auch Weber, J., 1999a, S. 2 und S. 19.

    Google Scholar 

  4. Vgl. zu der ursprünglich auf Horvath zurückgehenden Konzeption Horvath, P., 1994, S. 112; auch Köpper, H.-U., 1997, S. 13 ff.; Weber, J., 1999a, S. 25 ff. Für einen Überblick über weitere, neben der koordinationsorientierten Konzeption diskutierte Controllingkonzeptionen siehe Weber, J., 1998, S. 264 ff.; Klipper, H.-U., 1997, S. 5 ff.; Krauss, M., 1996, S. 24 ff.; Weber, J., 1999a, S. 20 ff.; Lehmann, F.-0,, 1992, S. 46 ff.; Schweitzer, M./Friedl, B., 1992, S. 144 ff. Auch Schierenbeck, der als wesentlicher wissenschaftlicher Vertreter des Bankcontrolling gilt, bezieht sich auf die Koordinationsfunktion des Controlling (vgl. Schierenbeck, H., 1999a, S. 2).

    Google Scholar 

  5. Vgl. hierzu Weber, J.lschäffer, U., 1999, S. 20. Weber und Schaffer zeigen jedoch jüngst, dass auch die koordinationsorientierte Controllingkonzeption nicht als eigenständige betriebswirtschaftliche Disziplin zu betrachten ist und deshalb weitergehende Controllingforschung betrieben werden muss. Hierfür stellen sie die Rationalitätskonzeption des Controlling zur Diskussion. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Rationalitätskonzeption steht jedoch noch am Anfang, weshalb sie sich gegenwärtig (noch) nicht durchsetzen konnte (vgl. Weber, J., 1999a, S. 37 ff.; Weber, J., 1999b, S. 466 f.; Weber, J./Schäffer, U., 1999, S. 20; Weber, J./Schaffer, U., 1998 und Weber, J. et al., 1999). Weitere Kritik in Bezug auf die Koordinationskonzeption findet sich bei Dauben, S., 2001, S. 122 f.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Schaffer, U., 1996, S. 341; auch Weber, J.lSchäffer, U., 1998, S.

    Google Scholar 

  7. Köpper, H.-U. et al., 1990, S. 283.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Kipper, H.-U. et al., 1990, S. 282; auch Köpper, H.-U., 1997, S. 12 und S. 18 f.; Hahn, D., 1991, S. 126 und S. 139; Schierenbeck, H., 1993, S. 113.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Horvath, P., 1994, S. 142; auch Friedl, B., 1998, S. 467; Köpper, H.-U., 1998, S. 377. Diese Unterstützungsfunktion entspricht beispielsweise auch der Controllingauffassung der Deutschen Bank AG (vgl. Groß, H./Knippschild, M., 1995, S. 76).

    Google Scholar 

  10. Vgl. Küpper, H.-U., 1997, S. 15; Weber, J., 1997a, S. 1.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Köpper, H.-U. et al., 1990, S. 283; auch Schweitzer, M./Friedl, B., 1992, S. 142; Horvath, P., 1994, S. 143.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Horvath, P., 1994, S. 144.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Weber, J./Schäffer, U., 1999, S. 2; auch Schäffer, U., 1996, S. 341. In diesem Zusammenhang kommt dem Systemansatz jedoch…. (nur) die Funktion eines integrativen Ordnungs-und Bezugsrahmens zu, ihm fehlt die inhaltliche ‘Systemidee’.“ Weber, J./Schäffer, U., 1999, S. B.

    Google Scholar 

  14. Vgl. fur einen Überblick über mögliche Abgrenzungsvorgehensweisen Weber, J./Schäffer, U., 1999, S. 8; auch Weber, J., 1997a, S. 8 ff.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Köpper, I-1.-U., 1997, S. 15; auch Weber, JJSchäffer, U., 1999, S. 15. Auch wenn in der einschlägigen Controllingliteratur verschiedene Auffassungen zur Beschränkung der Koordinationsfunktion existieren, so scheinen diese dennoch nicht inkompatibel zu sein (vgl. Weber, J./Schäffer, U., 1999, S. 20). Beispielsweise spricht Horvath explizit nur von Planungs-und Kontroll-sowie Informationssystem, betont aber deren Einfluss auf Personal und Organisation (vgl. Horvath, P., 1994, S. 135 und S. 143; auch Weber, J./Schäffer, U., 1999, S. 16). Darüber hinaus unterscheidet Weber in früheren Veröffentlichungen zusätzlich noch ein Wertesystem, schränkt aber sogleich ein, dass dieses als Grundlage der Unternehmensführung Einfluss auf die Führungsteilsysteme und direkt auch auf das Leistungssystem ausübt (vgl. Weber, J., 1994, S. 59). Da das Wertesystem weder in der allgemeinen Controllingdiskussion wesentliche Bedeutung erlangt hat, noch in seinem Einfluss mit anderen Führungsteilsystemen vergleichbar ist, soll es hier nicht als Koordinationsobjekt im Rahmen des Controlling in die Betrachtung einbezogen werden.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Köpper, H.-U., 1997, S. 20; auch Küpper, H.-U., 1998, S. 377.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Weber, J., 1994, S. 59.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Horvath, P., 1994, S. 144.

    Google Scholar 

  19. Horvath, P., 1994, S. 122.

    Google Scholar 

  20. Weber, J./Schäffer, U., 1999, S. 10; Weber, J., 1994, S. 39.

    Google Scholar 

  21. Horvath, P., 1994, S. 123 f.

    Google Scholar 

  22. Weber, J./Schäffer, U., 1999, S. 10; Weber, J., 1994, S. 39.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Weber, J./Schaffer, U., 1999, S. 10; auch Schäffer, U., 1996, S. 342.

    Google Scholar 

  24. Huch, B./Schimmelpfeng, K., 1994, S. 10.

    Google Scholar 

  25. Vgl. beispielsweise Huch, B./Schimmelpfeng, K., 1994, S. 10; auch Horvath, P., 1994, S. 239; Hahn, D., 1991, S. 129; Kipper, H.-U. et al., 1990, S. 284; Männel, W./Schmidt, R., 1988, S. 41.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Kipper, H.-U. et al., 1990, S. 288.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Kipper, H.-U., 1997, S 24 ff.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Küpper, H.-U., 1997, S. 25 f.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Schierenbeck, H., 1999a, S. 24.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Köpper, H.-U., 1997, S. 20.

    Google Scholar 

  31. Vgl. hierzu allgemein Köpper, H.-U. et al., 1990, S. 285; auch Witt, F.-J., 1999, S. 476 ff. und speziell für Banken Schierenbeck, H., 1999a, S. 30.

    Google Scholar 

  32. Schierenbeck, H., 1999a, S. 27.

    Google Scholar 

  33. Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation auch Hannen, C., 1996, S. 24; Fischer, T. M./Schmitz, J., 1996, S. 810; Dauben, S., 2001, S. 105.

    Google Scholar 

  34. Vgl. hierzu auch Flesch, J. R./Gerdsmeier, S., 1998, S. 294.

    Google Scholar 

  35. Vgl. zur Notwendigkeit der Differenzierung des Controlling auch Horvath, P./Stark, H., 1982, S. 184.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Küpper, H.-U., 1997, S. 367.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Horvath, P./Start, H., 1982, S. 184; auch Huch, B./Schimmelpfeng, K., 1994, S. 9; Ringel, J., 1995, S. 39; Schierenbeck, H., 1999a, S. B.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Köpper, H.-U., 1995, S. 368.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Ringel, J., 1997, S. 39.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Horvath, P./Stark, H., 1982, S. 184.

    Google Scholar 

  41. Beispielsweise ist es nicht unbedingt erforderlich, dass Controllingaufgaben ausschließlich durch extra dafür eingerichtete Controllingeinheiten wahrgenommen werden.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Krumnow, J., 1993, S. 133 ff.; auch Ringel, J., 1995, S. 40 f.; Dresdner Bank AG (Hrsg.), 2000, S. 25.

    Google Scholar 

  43. Beispielsweise unterscheidet die HypoVereinsbank fünf Unternehmensbereiche: Privat-und Geschäftskunden, Firmenkunden, Immobilienfinanzierungsgeschäft und Immobilienkunden, International Markets und Asset Management (vgl. HypoVereinsbank AG (Hrsg.), 2000, S. 22) und HSBC Trinkhaus 8 Burkhardt differenziert in Privatkundenge-schäft, Firmenkundengeschäft, Geschäft mit institutionellen Anlegern sowie den Handel (vgl. Rometsch, S., 1999, S. 811).

    Google Scholar 

  44. Vgl. Schierenbeck, H., 1999a, S. 29 ff.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Groß, H.lKnippschild, M., 1995, S. 76.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Schierenbeck, H., 1999a, S. 29 ff.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Dellmann, K., 1992, S. 129; auch Fischer, T. M./Schmitz, J., 1996, S. 810; Köpper, H: U., 1997, S. 368 f.; Köpper, H.-U., 1998, S. 378; Dauben, S., 2001, S. 90. Zur konkreten Ausgestaltung verschiedener Controllingbereiche siehe beispielsweise Reichmann, T., 1985.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Schuster, L., 2000b, o. S.

    Google Scholar 

  49. Krumnow spricht in diesem Zusammenhang auch von Servicebereichen (vgl. Krumnow, J., 1993, S. 134).

    Google Scholar 

  50. Vgl. u.a. Bruhn, M., 1998, S. 65; auch Fischer, T. M./Schmitz, J., 1996, S. 810. Im Rahmen einer Befragung österreichischer Kreditinstitute konnte sogar festgestellt werden, dass mehr als 50% mit dem Qualitätscontrolling arbeiten (vgl. Breyer, M./Zinnagl, E., 1995, S. 407 f.), wohingegen eine Untersuchung des Qualitätsmanagements deutscher Kreditinstitute hervorbrachte, dass typische Qualitätscontrollinginstrumente kaum zum Einsatz kommen (vgl. Krafczyk, M., 1998, S. 23 f.).

    Google Scholar 

  51. Vgl. Huch, B./Schimmelpfeng, K., 1994, S. 9.

    Google Scholar 

  52. Vgl. zu den verschiedenen Koordinationsrichtungen beispielsweise Köpper, H.-U., 1997, S. 369; auch Köpper, H.-U., 1991, S. 170.

    Google Scholar 

  53. Vgl. auch zu anderen Beispielen Krumnow, J., 1993, S. 135.

    Google Scholar 

  54. Pepels, W., 1996, S. 35.

    Google Scholar 

  55. Wildemann, H./Keller, S., 1996, S. 4; vgl. zur Abgrenzung des Qualitätscontrolling nach Wildemann auch Wildemann, H., 1995a, S. 41 f. und S. 45.

    Google Scholar 

  56. Bruhn, M., 1998, S. 63.

    Google Scholar 

  57. Horvath, P./Urban, G., 1990, S. 12.

    Google Scholar 

  58. Vgl. dazu Köpper, H.-U., 1997, S. 11 f.

    Google Scholar 

  59. Bruhn stellt in seinen Ausführungen die Koordination als Hauptfunktion heraus und erwähnt darüber hinaus die Informationsversorgungsfunktion, die Planung und die Kontrolle (vgl. Bruhn, M., 1998, S. 72), zumindest die beiden zuletzt genannten Funktionen stellen aber klassische Managementfunktionen dar.

    Google Scholar 

  60. Vgl. zu einer ausführlichen Herleitung des Qualitätscontrolling aus dem Controlling allgemein Dauben, S. 2001, S. 104–112.

    Google Scholar 

  61. Dies schreiben auch Wildemann/Keller dem Qualitätscontrolling mit der Erzielung eines,… Optimum[s] aus Wirtschaftlichkeit, Zeiteffizienz und Erfüllung der Qualitätsanforderungen…“zu (Wildemann, H./Keller, S., 1996, S. 5).

    Google Scholar 

  62. Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Küpper, H.-U., 1997, S. 14.

    Google Scholar 

  63. Vgl. auch Hannen, C., 1996, S. 22; Hannen, C.ISchupp, F., 1996, S. 347; Zangemeister, A. W., 1996, S. 78.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Horvath, P./Urban, G., 1990, S. 15; auch Gupta, J. C. et al., 1995, S. 78; Hannen, C., 1996, S. 27; Bruhn, M., 1998, S. 63; Dauben, S., 2001, S. 107. Dies impliziert, dass die Etablierung eines Qualitätsmanagement im Firmenkundengeschäft nicht zu den Aufgaben des Qualitätscontrolling zählt, da es dieses bereits voraussetzt. Diese Aufgabe ist dem Bankmanagement allgemein bzw. dem Firmenkunden-Bereichsmanagement mit der Unterstützung durch das entsprechende Controlling zuzurechnen.

    Google Scholar 

  65. Vgl. zur ausführlichen Abgrenzung des Qualitätsmanagement Bruhn, M., 1997a.

    Google Scholar 

  66. Eine ähnliche Vorgehensweise wählen auch Fischer, T. M./Schmitz, J., 1996, S. 811; Dauben, S., 2001, S. 109 ff.

    Google Scholar 

  67. Vgl. z.B. Bruhn, M., 1998, S. 83 f.; auch Folmeg, U., 1996, S. 669

    Google Scholar 

  68. Vgl. Bruhn, M., 1996, S. 108.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Bruhn, M., 1996, S. 124; zur Relevanz der Koordination mit der Organisation auch Klingebiel, N., 1997, S. 1619.

    Google Scholar 

  70. Vgl. beispielsweise Drewes, W., 1993, S. 9 f.; auch Bruhn, M., 1996, S. 124 f.; Bühner, R. et al., 1996, S. 139; Fischer

    Google Scholar 

  71. M./Schmitz, J., 1996, S. 811; Brehm, B./Hurcks, K., 1998, S. 400; Bruhn, M., 1998, S. 74.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Köpper, H: U., 1998, S. 380.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Dauben, S., 2001, S. 109 ff.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Köpper, H.-U., 1997, S. 22.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Köpper, H.-U., 1997, S. 23; auch Weber, J., 1994, S. 59; Hannen, C., 1996, S. 23; Zangemeister, A. W., 1996, S. 79; Bruhn, M., 1998, S. 83.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Bruhn, M., 1998, S. 82.

    Google Scholar 

  77. Siehe hiezu auch Kapitel 2.1.1.

    Google Scholar 

  78. Vgl. zu den systembildenden und systemkoppelnden Aufgaben des Qualitätscontrolling auch Bruhn, M., 1998, S. 71 und 82 f.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Horvath, P./Urban, G., 1990, S. 14 f.; auch Bruhn, M., 1998, S. 86 f.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Horvath, P./Urban, G., 1990, S. 16.

    Google Scholar 

  81. Siehe Kapitel 2.1.1.

    Google Scholar 

  82. Vgl. hierzu z.B. Fischer, T. M.ISchmitz, J., 1994, S. 65 ff.; auch Dauben, S., 2001, S. 119.

    Google Scholar 

  83. Siehe Kapitel 2.1.1.

    Google Scholar 

  84. Vgl. hierzu auch Folmeg, U., 1996, S. 669.

    Google Scholar 

  85. Vgl. hierzu exemplarisch Schuster, L., 2000a, S. 3 f.; Faust, M./Richard, J., 1998, S. 324; auch Schierenbeck, H., 1998, S. 13; Werder, A. v., 1998, S. 69; Zimmermann, G./Jöhnke, T., 1998, S. 277; Amely, T., 1997, S. 277; Suckling, J., 1996, S. 412 f.

    Google Scholar 

  86. Siehe hierzu Kapitel 1.1.

    Google Scholar 

  87. Als der mit der Marktwertmaximierung des Eigenkapitals verbundene Vorteil wird eine erleichterte Eigenkapitalbeschaffung genannt, da die relativen Eigenkapitalkosten gesenkt und bei Kapitalerhöhungen ein höheres Agio erzielt werden kann (vgl. hierzu Härter, S., 1996, S. 146).

    Google Scholar 

  88. Vgl. zu verschiedenen internen und externen Steuerungsansätzen Härter, S., 1998, S. 93–130.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Haas, R./Keller, G., 1999, S. 484 1.; auch Hörter, S., 1996, S. 147; Schmittmann, S. et al., 1996, S. 648; SüchGng, J., 1996, S. 413; Siegert, T., 1995, S. 581.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Schmittmann, S. et al., 1996, S. 648 f.; auch Herbeck, T. et al., 2001, S. 130 f.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Hörter, S., 2000; auch Hörter, S., 1998, S. 4; Herbeck, T. et al., 2001, S. 128.

    Google Scholar 

  92. Zu der Vorgehensweise vgl. Hörter, S., 1998, S. 148 ff.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Rometsch, S., 1999, S. 811; auch Werder, A. v., 1998, S. 71; Amely, T., 1997, S. 278; Härter, S., 1996, S. 147.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Härter, S., 1998, S. 133.

    Google Scholar 

  95. Ein Beispiel für einen Rückzug liefern britische Geschäftsbanken, die ihre Investment Banking-Einheiten abgestoßen haben.

    Google Scholar 

  96. Restrukturierungen lassen sich beispielsweise im Deutsche Bank Konzern mit der Ausgliederung des Privatkundengeschäfts in eine eigene Tochtergesellschaft, der Deutschen Bank 24, beobachten.

    Google Scholar 

  97. Vgl. Dambmann, W., 1999, S. 303; auch Haas, R./Keller, G., 1999, S. 485; Rolfes, B., 1999, S. 673; Becker, G. M., 1997, S. 107; Härter, S., 1996, S. 147; Schmittmann, S. et al., 1996, S. 648 und S. 653; Süchhng, J., 1996, S. 414; Kirsten, D. W., 1995, S. 676.

    Google Scholar 

  98. Hierfür können verschiedene Methoden Verwendung finden, die ausführlich bei Härter, S., 1998, S. 181 ff. diskutiert sind.

    Google Scholar 

  99. Vgl. beispielsweise Rolfes, B., 1999, S. 674; auch Rometsch, S., 1999, S. 810; Faust, M./Richard, J., 1998, S. 325; Habermayer, W., 1997, S. 497; Härter, S., 1996, S. 147; Günther, T., 1994, S. 17.

    Google Scholar 

  100. Vgl. dazu ausführlich Hörter, S., 1998, S. 244 ff.

    Google Scholar 

  101. Vgl. auch Englert, J./Scholich, M., 1998, S. 685.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Aaker, D. A./Jacobson, R., 1994, S. 191. Im Rahmen dieser Studie konnte sogar festgestellt werden, dass Qualitätsinformationen als Indikatoren für langfristige Geschäftsaussichten gewertet werden und deshalb kurzfristige Größen des Rechnungswesens in den Hintergrund rücken.

    Google Scholar 

  103. Vgl. zur Investitionsperspektive wertorientierter Verfahren Siegert, T., 1995, S. 580 f.

    Google Scholar 

  104. Es ist durchaus üblich, verschiedene Controllingansatze zu integrieren. Aktuell sind insbesondere die Integration des wertorientierten und des erfolgsorientierten Controllingansatzes von Bedeutung (vgl. hierzu Witt, F.-J., 1999, S. 473 f.).

    Google Scholar 

  105. Vgl. beispielsweise Wildemann, H., 1995a, S. 45.

    Google Scholar 

  106. Siehe auch Kpaitel 2.1.2.2.

    Google Scholar 

  107. Vgl. zur Relevanz dieser Teilsysteme allgemein far die Wertorientierung auch folgend Knorren, N.lWeber, J., 1997, S. 28 ff.

    Google Scholar 

  108. Vgl. beispielsweise Weber, J./Knorren, N., 1998, S. 2; auch Knorren, N.lWeber, J., 1997, S. 29.

    Google Scholar 

  109. Ähnlich auch Knorren, N.IWeber, J., 1997, S. 37.

    Google Scholar 

  110. Vgl. hierzu grundlegend und allgemein für das Controlling Küpper, H.-U., 1997, S. 20 ff.

    Google Scholar 

  111. Siehe hierzu Kapitel 2.1.1.

    Google Scholar 

  112. Siehe hierzu auch Kapitel 2. t.2.2.

    Google Scholar 

  113. Siehe hierzu allgemein Kapitel 2.1.1.

    Google Scholar 

  114. Vgl. hierzu Köpper, H: U., 1997, S. 26 ff.

    Google Scholar 

  115. Zu verschiedenen Anforderungserhebungen und Qualitätsmessungen vgl. beispielsweise Bruhn, M., 1998, S. 47 und S. 53.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Küpper, H.-U., 1997, S. 26 ff.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Bruhn, M., 1998, S. 50.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Köpper, H.-U., 1997, S. 262 ff.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Kipper, H.-U., 1997, S. 25.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Bruhn, M., 1998, S. 43.

    Google Scholar 

  121. Siehe hierzu Kapitel 2.2.2.

    Google Scholar 

  122. Vgl. hierzu auch Knorren, N./Weber, J., 1997, S. 31; Wiedmann, D. et al., 2000, S. 62.

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Mandy Krafczyk
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2002 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Krafczyk, M. (2002). Konzeptualisierung des wertorientierten Qualitätscontrolling als theoretischer Bezugsrahmen für eine wertorientierte Qualitätssteuerung im Firmenkundengeschäft. In: Quality Added Value. Schriften zum europäischen Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11225-9_2

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-11225-9_2

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-7712-8

  • Online ISBN: 978-3-663-11225-9

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation