Zusammenfassung
Im folgenden soll die am Ende des letzten Kapitels gestellte Frage nach der Existenz der Unternehmung aufgegriffen werden. Diese wird durch das Versagen von Märkten bei der Integration von Wissen und Wollen begründet. Aktivitäten sind folglich bis zu einem gewissen Grad innerhalb einer Unternehmung zu erstellen. Dieses Phänomen wird im folgenden mit dem Term Aktivitätenbündelung belegt.
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Referenzen
Richardson, G.B. (1972), S. 888.
Eine Ausnahme bilden auch nicht diejenigen Fälle, in denen nur einzelne Arbeitsschritte, wie beispielsweise das Härten, ausgelagert werden. Auch hiermit ist ein Bündel von Aktivitäten verknüpft.
Vgl. Freiling, J. (1995), S. 29.
Effiziente unternehmensmterae Aktivitätenbündel und deren Allokation auf unternehmens/nterne Einheiten bilden nicht Gegenstand der vorliegenden Ausführungen. Aus der Konsequenz der Ebeneninvarianz der Überlegungen sollten die folgenden Ausführungen auch auf unternehmensinterne Fragestellungen übertragbar sein. Der Leser möge sich bei Durchsicht parallel zum skizzierten Anwendungsfall das Problem der Bildung von Fertigungssegmenten oder teilautonomer Arbeitsgruppen und Aufgabenbündel dort sowie deren Komplettbearbeitung und Weitergabe vor Augen halten. Zum Konzept der Fertigungssegmentierung vgl. Wildemann, H. (1990), S. 109 ff.
Zur Aktivitätenbündelung als Einflußgröße auf die vertikale Integration vgl. die Ausführungen von Chesbrough, H.W., Teece, D.J. (1996), S. 71 oder Langlois, R.N. (1992), S. 116 zu dem Zusammenhang von technologischen Interdependenzen von Innovationen entlang der Wertkette und deren Auswirkungen auf die vertikale Integration. Picot/Detl/Franck nehmen eine transaktionskostenbasierte Aufgabenanalyse und -synthese vor. Vgl. Picot, A., Dietl, H. Franck, E. (1997), S. 166 f. Weiterhin Milgrom, O., Roberts, J. (1992), S. 32 ff. zu Interdependenz (in-terconnectedness) als Transaktionskostentreiber. Picot/Reichwald gehen auf den Zusammenhang zwischen Modularisierung und Transaktionskosten ein. Vgl. Picot, A., Reichwald, R. (1994), S. 555 ff. Mahoney bezieht die Nicht-Trennbarkeit (non-spearability) auf das agency-Problem der Meßbarkeit des Outputs und leitete auf dieser Basis alternative Organisationsformen der Leistungserstellung ab. Vgl. Mahoney, G.J. (1992), S. 576. Knolmayer berücksichtigt in einem Kostenmodell, daß „die mit der Teilung [von Aufgaben; Anm. d. Verf.] verbundenen organisatorischen Konsequenzen [...] Koordinationskosten mit sich bringen“ (Knolmayer, G. (1994), S. 326).
Vgl. hierzu Antlitz, A. (1998), S. 4 ff. Ähnlich argumentiert Scheuble, S. (1998), S. 144 ff. Vgl. weiterhin die Ansätze der kosten- und nutzenbezogenen Operationalisierung kooperativer Arrangements bei Contractor, F.J., Lorange, P. (1988a) und Contractor, F.J. (1990).
In der Literatur besteht keine Einigkeit darüber, ob sich Transaktionskosten nur auf externe oder auch auf organisationsinterne Transaktionen beziehen. Albach benutzt beispielsweise für interne Transaktionskosten den Term „Koordinationskosten.“ Vgl. Albach, H. (1988). Bössmann spricht von „Organisationskosten“: „Wir werden im folgenden [...] die Bezeichnung „Koordinationskosten“ als Oberbegriff gebrauchen und unter „Transaktionskosten“ die Kosten der Koordination über Märkte, unter „ Organisationskosten “ die Kosten der Koordination in Unternehmungen verstehen“ (Bössmann, E. (1983), S. 108).
Hierunter verbergen sich einerseits die Kosten der Spezifikation von Bedarfen und der Suche von Lieferanten (Aufgaben, die im klassischen Transaktionskostenansatz integriert sind). Weiterhin verbirgt sich hierunter z.B. das Einrichten und das „Betreiben“ von interorganisationalen Teams, in denen Wissen ausgetauscht wird, aber auch Opportunitätskosten, die auf mangelnde Leistungsfähigkeit des marktlichen Austausches, von Wissen zurückzuführen sind. Die entsprechenden Aufgaben und Kosten können hier noch nicht vollständig abgebildet werden, da diese Form der Wissensintegration nur in der Form „cooperate“ enthalten ist. Kooperative Arrangements werden in Kapitel fünf behandelt.
Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 154.
Intraorganisatorisch zählen hierzu weiterhin Kosten der Entwicklung von Managementsystemen, die opportunistisches Verhalten begrenzen, Kosten der Bewältigung von Interessengegensätzen oder Kosten zur Ermittlung von internen Preisen. Vgl. Sydow, J. (1992), S. 147.
Diese Argumentation ist vereinfacht dargestellt. Im zweiten Kapitel wurde darauf verwiesen, daß über die Wirkung von economies of scale, die wiederum von der Spezifität der Einsatzfaktoren abhängt, ein Teil der Produktionskostenschwankungen im Unternehmensvergleich erklärt und berücksichtigt werden. Eigenerstellung erfolgt so lange, wie die Summe aus Produktions- und Transaktionskostenvorteilen positiv sind. Für eine graphische Darstellung der Kostenverläufe vgl. Helber, S. (1996), Sp. 1613 f.
Jarillo, J.C. (1988), S. 35.
Contractor/Lorange nennen hierzu die Beispiele Kosten des Know how-Transfers oder geringfügig steigende administrative Kosten, sowie spezifische Opportunitätskosten. Vgl. Contractor, F.J., Lorange, P. (1988a), S. 15.
Konzeptionell bedingt wurde hier auf Kostenvorteile rekurriert. Wie oben skizziert, nehmen im Ressourcenansatz Leistungsvorteile eine wichtige Bedeutung ein. Eine qualitative Zusammenfuhrung in die beiden Dimensionen relative Ressourcenkosten und relative Ressourcenleistungen erfolgt durch Hunt, S.D., Morgan, R.M. (1995), (1996). Eine quantitative Berücksichtigung wäre über die Berücksichtigung von Opportunitätskosten denkbar. McMillan schlägt vor, zuzüglich zu den eigentlichen Kosten des Ressourcenverzehrs die Opportunitätskosten des Ressourceneinsatzes zu berücksichtigen. Vgl. McMillan, J. (1990), S. 42.
Neben diesen, den einzelnen Komponenten zurechenbaren Effekten dürfte in der Praxis nur der summarische, die Kompetenz betreffende Effekt meßbar sein. Entsprechende Kostennachteile von Unternehmen resultieren dann beispielsweise aus „Kosten unzureichender Spezialisierung“ oder „Kosten der Unkenntnis von Märkten“, usw. Vgl. Bretzke, W.-R. (1989), S. 390 ff.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 147.
Vgl. Benkenstein, M., Henke, N. (1993), S. 84. Dies gilt es bei den folgenden, auf ceteris paribus-Annahmen beruhenden Überlegungen stets zu bedenken.
Ähnlich Hennart, J.F. (1993), S. 529 ff.
In Anlehnung an die von Coase gestellte rhetorische Frage.
Vgl. Langlois, R.N. (1992), S. 122.
Eine derartige Trennung ist nicht unproblematisch, wirkt doch gerade die Organisationsform der Aktivitäten (Markt oder Hierarchie) über Möglichkeiten der Spezialisierung auf die Leistungserstellungskosten zurück, d.h. ein wichtiger Bestandteil der Kostenunterschiede von Markt und Hierarchie beinhaltet entgangene Spezialisierungsvorteile in der Ausführung. Kostenvergleiche müssen sich folglich stets auf die Gesamtkosten beziehen. Dies wird vor allem an grundlegenden Begründungen der Unternehmung deutlich. Diese beinhalten häufig Modelle zweier Akteure und weisen Effizienzvorteile nach, wenn ein Akteur die Leistung auf der Basis von Anweisungen eines zweiten vollzieht. Vgl. stellvertretend Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996). Eine wissensbasierte Organisationsformwahl ist nicht ohne simultane Berücksichtigung beider Aspekte möglich, wie in Abbildung 3–4 deutlich werden wird.
Die Zweistufigkeit ergibt sich unmittelbar aus der Aufhebung der Prämisse des Transaktionskostenansatzes: „[W]hat one firm can produce, another can produce equally well“ (Demsetz, H. (1991), S. 163).
Kogut, B., Zander, U. (1992), S. 394.
Märkte können in einer weiteren Dimension — dem Schutz von wettbewerbsrelevantem Wissen — „versagen“. Unternehmen werden in dieser Hinsicht als Institutionen angesehen, die es auf besondere Weise vermögen, die wettbewerbsrelevante Ressource Wissen in spezifischer Weise vor Enteignung oder Imitation zu bewahren. Vgl. Teece, DJ. (1986a), S. 285 ff., Lundgren, K. (1991), S. 115 ff.
Lebeskind glaubt gar, daß die Heterogenität von Unternehmen in der Ausstattung mit Ressourcen und Wissen auf das (unterschiedliche) Vermögen, wettbewerbsrelevantes Wissen zu schützen, zurückzuführen ist. Vgl. Liebeskind, J.P. (1996), S. 94 ff. Diese Funktion ist zunehmend bedeutsam, da Patente keinen wirksamen Schutz bieten. „The perceived ineffectiveness of patents in most industries [eine Ausnahme bildet die chemische Branche, inkl. Pharma; Anm. d. Verf.] raises the question of why firms use them“ (Levin, R.C., Klevorick, A.K., Nelson, R.R., Winter, S.G. (1987), S. 798). Andererseits zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen dadurch aus, daß sie „innovativ imitieren“ (Albach, H. (1986), S. 39). 25 Vgl. Grant, R.M., Baden-Fuller, Ch. (1995), S. 18.
Vgl. Grant, R.M., Baden-Fuller, Ch. (1995), S. 18.
Vgl. Demsetz, H. (1991), S. 172 f.
Zum folgenden vgl. Demsetz, H. (1991), S. 172 ff.
Vgl. Dietl, H. (1993), S. 174. Für eine Anwendung auf die unternehmensinterne Aufgabenabgrenzung (von Controlleraufgaben) vgl. Herzog, A. (1999), S. 168 ff.
Scheuble nennt aus diesem Grund Produkte und Dienstleistungen auch Wissenssurrogate. Vgl. Scheuble, S. (1998), S. 68 ff. Auf die Tatsache, daß Produkte .frozen knowledge’ darstellen, hat schon Boulding hingewiesen. Vgl. Boulding, K. (1966), S. 4. Hierauf beruhen Ansätze, wie reverse engineering.
Grant geht in den Implikationen noch einen Schritt weiter: Jf knowledge is a critical input into all production processes, if efficiency requires that it is created and stored by individuals in specialized form, and if production requires the application of many types of specialized knowledge, then the primary role of the firm is the integration of knowledge“ (Grant, R.M. (1996b), S. 377).
Der Argumentation könnte entgegnet werden, daß die gleichen Effekte durch langfristige Verträge mit externen Akteuren erreicht werden können. Hier wird mit Conner argumentiert, daß solche langfristigen Verträge einer Anstellung im Unternehmen (Hierarchie) entsprechen. Vgl. Conner, K.R. (1991), Fußnote 50.
Auch mit dem marktlichen Austausch von in Produkten gespeichertem Wissen ist nach Demsetz Anweisung verbunden. Die Käufer des Gutes haben jedoch größere Verfügungsfreiheit bezüglich der Anwendung der Anweisungen, die mit dem Produkt verbunden sind. Vgl. Demsetz, H. (1991), S. 173.
Reve zitiert ein Beispiel eines Kontraktunternehmens (contract management firm) in der Bauindustrie. Deren Aufgabe ist es, die komplexe Aufgabe zu zerlegen und in kleinere standardisierbare Pakete aufzuspalten. Aus seiner transaktionskostentheoretischen Sicht erklärt er dieses Phänomen wie folgt: „[T]he contract management firm is basically transforming a high asset specificity situation into a set of low asset specificity transactions and offers to do the co-ordination job involved“ (Reve, T. (1990), S. 145). Im Kern handelt es sich hierbei jedoch um die Disaggregation der Gesamtaufgabe in Aktivitätenbündel mit hoher wissensökonomischer Reife. Diese Bündel können alsdann über eine marktliche Schnittstelle übertragen werden.
Die Möglichkeit, eine Unternehmung durch ein Marktmodell quasi zu simulieren, und somit den Austausch von tacit knowledge über den Markt zu bewerkstelligen, indem jeder Mitarbeiter separate Verträge für jede Leistung schließt, ist aus den Gründen ineffizient, wie sie ausführlich im Kapitel zwei unter dem measurement-cost view des Transaktionskostenansatzes diskutiert wurden.
So unterscheidet sich das relevante Know how zur Herstellung von Automobilen substantiell von demjenigen, welches der Herstellung von Stahlblech zugrunde liegt. Stahlblech wird folglich gehandelt.
Auch die Entstehung der Unternehmung ist in dieser Theorie erklärbar: In einigen Fällen reicht das Wissen eines Handlungsträgers aus, um ein Produkt bis an die informationsökonomisch sinnvolle Grenze zu produzieren. Ein Beispiel hierfür ist der Bäcker, der die Rohstoffe kauft und Brot und Brötchen backt, den Verkauf selbst übernimmt und die Buchhaltung alleine durchführt. Das Überschreiten der Anforderungen an das Wissen einer Person führt zur Entstehung größerer Unternehmungen. Gleichzeitig sind hierbei Spezialisierungsvorteile zu erwarten. Vgl. hierzu Demsetz, H. (1991), S. 173 ff.
Vgl. zum folgenden Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996), S. 479 ff.
Unter Rekurs auf die Ausführungen von Simon, H.A. (1951), S. 293 ff. unterscheidet sich der marktliche Kontrakt von dem Anstellungsvertrag durch das Aufschieben (postponement) der Festlegung der Freiheitsgrade nach Ver-tragsabschluß im zweitgenannten Fall, während beim marktlichen Vertrag die relevanten Freiheitsgrade im Rahmen der Vertragsverhandlungen eingeschränkt werden.
Vgl. Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996), S. 483. Es handelt sich hierbei m.E. jedoch um ein Argument, welches in ähnlicher Form von Silver bereits 1984 entwickelt wurde. Wenngleich für silver aus Sicht des Lieferanten die Frage im Mittelpunkt steht, ob „the buyer will be able to fulfill his commitments to them“ (Silver, M. (1984), S. 14), ist der Grund für die zu leistende Überzeugungsarbeit in „information differentials“ zu suchen, die daraus entstehen, daß es sich um ein neues Produkt handelt. Um den Aufwand für „explaining the nature of the economic opportunity to each unimaginative or inexperienced local producer in order to gain his cooperation“ (Silver, M. (1984), S. 14) zu vermeiden, sollte vertikale Integration als Alternative gewählt werden. Mithin argumentieren Conner/Prahmad auf der Basis des Ansatzes der dynamischen Transaktionskosten, wie im zweiten Kapitel skizziert. Für Beispiele aus der Historie, wie in einer dynamischen Sicht institutionelle Arbeitsteilung und unterschiedliche Erwartungen der Akteure den technischen Fortschritt beeinflußt haben, vgl. Teece, D.J. (1988a), S. 270 ff.
Vgl. Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996), S. 484 ff. Beide Effekte werden als zentrale Funktionen der Unternehmung in Kapitel vier ausführlich beschrieben.
In der Sprache der akteursbasierten Führungstheorie unterscheiden sich somit Markt und Hierarchie in der Möglichkeit, zusätzlich zur Festlegung der ergebnisbezogenen Freiheitsgrade in Verträgen (Lieferung Gut X zum Termin Y) noch prozeß- und faktorbezogene Freiheitsgrade zu bestimmen. Vgl. hierzu auch Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996), S. 68. Zur Festlegung von Freiheitsgraden durch die Unternehmung vgl. Masten, S.E. (1988), S. 186.
“Those, who are to produce on the basis of this knowledge, but not be possessed of it themselves, must have their activities directed by those who possess (more of) the knowledge“ (Demsetz, H. (1991), S. 172).
Ausführlich hierzu vgl. Schäffer, U. (1996), S. 88–108 und die dort angegebene Literatur.
Conner, K.R., Prahalad, CK. (1996), S. 486.
Conner, K.R., Prahalad, CK. (1996), S. 486.
Schäffer, U. (1996), S. 108.
Conner, K.R., Prahalad, CK. (1996), S. 486.
Diese Begründung bildet den Kern transaktionskostentheoretischer Überlegungen.
Vgl. Dubois, A. (1998), S. 93.
Ganz ähnlich argumentieren Milgrom/Roberts. Die Autoren sprechen von connectedness to other transactions. Am Beispiel der Nichtkompatibilität der frühen Eisenbahnsysteme in Nordamerika zeigen sie die hiermit verbundenen Dysfunktionalitäten auf. Vgl. Milgrom, O., Roberts, J. (1992), S. 32 f.
Vgl. zum folgenden Garud, R., Kumaraswamy, A. (1993), S. 351 ff.
Diese Strategie, auch als geschlossene Systemstrategie (closed system strategy) bezeichnet, führte nach Branchenanalysten zum Niedergang und schließlich zum Kauf des Workstation-Pioneer Apollo durch Hewlett Packard.
Die von Sun verfolgte Strategie läßt sich zum Teil auf Branchencharakteristika zurückführen. Im Markt für Workstations existieren, ebenso wie im Telekommunikationsmarkt, sogenannte Netzwerkeffekte (network externalities). Die Vorteile eines Anwenders steigen mit zunehmender Nutzung durch andere Teilnehmer. Vgl. Katz, M.L., Shapiro, C. (1985), S. 424 ff.
Vgl. Schneider, D., Zieringer, C. (1991), S. 118 ff.
Diese Argumentation ist nicht unproblematisch. Nach Ansicht einiger Autoren führt nämlich Unsicherheit bezüglich des zukünftigen Verlaufs der technischen Entwicklung, insbesondere unter den Bedingungen eines intensiven Wettbewerbs, zu einer Verringerung der vertikalen Integration. Rendeiro führt dieses Phänomen auf die Möglichkeit zurück, durch einen geringeren vertikalen Integrationsgrad Handlungsspielräume im Sinne von Flexibilität für die strategische Repositionierung der Unternehmung zu erlangen. Durch die Strategie der Reduzierung der Fertigungstiefe erfolgt eine Minimierung von sunk costs für das jeweilige Unternehmen, da das Risiko technologischer Obsoleszenz auf mehrere Unternehmen aufgeteilt wird (vgl. Rendeiro, J.O. (1988), S. 220). Mithin werden durch externe Beschaffung (technologische) Anpassungskosten auf die Beschaffungsquellen verlagert, wobei die Möglichkeit der Überwälzung von der Wettbewerbsintensität auf dem relevanten Beschaffungsmarkt abhängt (vgl. Walker, G. (1988a), S. 69 f.). Nach Hill/Hoskisson können hohe Investitionen in eine eingeführte Technologie Gründe für eine verspätete Übernahme von Innovationen darstellen. Sie argumentieren, daß eine hohe Dynamik des Umfelds im Sinne wirtschaftlicher und technologischer Diskontinuitäten Integrationsvorteile in flexibilitätsbedingte Nachteile der Eigenerstellung umkehren können (vgl. Hill, C.W., Hoskisson, R.E. (1987), S. 339 ff.). Einige amerikanische Automobilunternehmen führten aufgrund eigener Investitionen in die Produktion von Trommelbremsen und drohender sunk costs bei Umstellung auf Scheibenbremsen diese Produktinnovation erst mit bis zu fünfjähriger Verspätung in ihre eigenen Endprodukte ein (vgl. Hayes, R.H., Aberna-thy,WJ. (1980), S. 73). Vgl. weiterhin Balakrishnan zur vertikalen Integration bei hoher Technologiedynamik: „[T]hese firms also lose the flexibility to respond when the industry conditions change due to entry and Schumpeterian competition. Flexibility is affected adversely because there are significant costs to bear in adjusting vertical integration“ (Balakrishnan, S. (1994), S. 568).
Auf die Interdependenz dieser beiden Einflußdimensionen wurde oben im Rahmen der Diskussion des Kostenmodells bereits verwiesen.
Vgl. hierzu Richardson, G.B. (1972), S. 883 ff. Diese wegweisenden Überlegungen von Richardson fanden lange Zeit keine Beachtung. Eine reflektierende Weiterentwicklung der Gedanken erfolgt in Richardson, G.B. (1998). Weiterhin Dubois, A. (1998). Die Autorin entwickelt den Argumentationsgang von Richardson weiter und wendet diesen im Rahmen einer Fallstudie der Herstellung von Lastkraftwagen an (ebenda, S. 37 ff.).
Richardson, G.B. (1972), S. 888.
Richardson, G.B. (1972), S. 888 f.
Diese eigentlich schon auf Penrose, E. (1959) zurückgehende Annahme bildet den Kern der viel später entwik-kelten ressourcenorientierten Ansätze.
Richardson, G.B. (1972), S. 889.
Hierbei werden Parallelen zur Transaktionskostentheorie sichtbar. Spezifität der Transaktionsobjekte dürfte ein wichtiger Einflußfaktor auf die Möglichkeit des statistischen Ausgleichseffektes im Rahmen der Aggregation von Bedarfen darstellen.
Die gleichen Überlegungen liegen dem von Teece/Rumelt/Dosi/Winter über 20 Jahre später entwickelten Konzept des „corporate coherence’’ zugrunde. Vgl. Teece, DJ., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994).
Hierauf hat auch Van de Ven hingewiesen. „At the low extreme of domain similarity, organizations have nothing in common, and are likely not to be aware of one another, nor to have mutually desired resources“ (Van de Ven, A.H.(1976), S.32).
Vgl. z.B. Jarillo(1988),S. 35 f.
„Deconstruction“ bezeichnet eine Gruppe von „horizontal strategies that use dominance of a single layer in a value chain as a point of entry to multiple industries or sectors’1 (Strategic Management Society (Hrsg.) (1999), S. 1). Vgl. hierzu auch die wissenstheoretischen Ausführungen bei Sampler, J.L. (1998), mit Beispielen von AT&T und deren Integration in den Kreditkartenmarkt (ebenda, S. 349 und zu verbundenen Diversifikationen S. 351 ff.). Zum notwendigen Wissensumfang kann auch die Branchenkenntnis, z.B. in Form von sogenannten „Spielregeln“ gehören. Ist dieses Wissen nicht vorhanden und kann es nicht schnell und kostengünstig gelernt werden, können sich hieraus erhebliche Risiken einer solchen Strategie ergeben.
Dieses Prinzip darf jedoch nicht als alleiniges Effizienzkriterium Anwendung finden. So sind Fälle denkbar, in denen bewußt „unreife“ Wissensbündel ausgetauscht werden, um beispielsweise Zeitvorteile zu erlangen (simultaneous engineering) oder um verschiedene Wissensbasen zu integrieren (kooperative Leistungserstellung).Vgl. Kapitel fünf.
Beispiele stellen monetäre Anreize oder Werte und Normen dar.
Hierdurch werden zum Teil die entsprechenden Transaktionskosten induziert. Nach dem hier vertretenen Verständnis verursachen Suche und Anbahnung im Rahmen der Vorvertragsphase auch Koordinationskosten. Dies sind die Kosten der Integration von Wissen auf Märkten.
Ähnlich Reve: „The main difference between internal and external control is the range of incentives available for governance of exchange. In principle internal contracts rely on hierarchical controls, and external contracts rely on relational controls. In the first case, authority and fiat can be used for making decisions. In the second case, negotiations and consensus are resorted to“ (Reve, T. (1990), S. 151).
Vgl. Spremami, K. (1990), S. 577.
In Kapitel fünf werden folglich zusätzlich hierzu langfristige Verträge, Reputation und Vertrauen als Kennzeichen von cooperate eingeführt. Vgl. Pohlmann, M., Apelt, M., Buroh, K. Martens, H. (1995), S. 38 ff. Die Autoren bezeichnen die genannten Instrumente als Interaktionsmedien.
Ausführlich hierzu vgl. Williamson, O.E. (1971), S. 114 ff und die entsprechenden Ausführungen in Kapitel zwei.
Vgl. Stuckey, J., White, D. (1993), S. 72.
Zu diesen drei Problemen vgl. Rindfleisch, A., Heide, J.B. (1997), S. 31 ff.
Diese Aufzählung wurde von anderen Vertretern weiter ergänzt. So zählt für PiCOT neben der Spezifität auch die strategische Bedeutung, verstanden als besonderes wettbewerbsrelevantes Wissen und Können, zu den beiden vorrangigen Eigenschaften einer Transaktion. Vgl. Picot, A. (1991a), S. 346. Melgrom/Roberts fuhren die Komplexität als weitere Dimension an. Vgl. Milgrom, O., Roberts, J. (1992), S. 30. Auch Baur diskutiert neben verschiedenen Formen der Unsicherheit noch die Komplexität als Einflußfaktor, welche analog zur Unsicherheit wirkt. Vgl. Baur, C. (1990), S. 77 ff.
Eng mit dem Spezifitätsaspekt sind auch die Faktoren Anzahl von potentiellen Bezugsquellen (small numbers) (vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 28) und Meßprobleme verknüpft. Auf einem small numbers Markt stehen Wirt-schaftssubjekten infolge hochspezifischer Güter nur wenige Vertragspartner gegenüber. In diesem Fall ist der Wechsel zu einem alternativen Lieferanten kaum möglich. Small numbers-Situationen können auch in erheblichen Produktionskostenvorteilen eines Lieferanten begründet liegen (vgl. Anderson, E., Weitz, B.A. (1986), S. 9 ff.) oder auf fundamentaler Transaktion beruhen. Fundamentale Transaktion beschreibt den Sachverhalt, daß die Wettbewerber um einen (Folge-)Auftrag nicht mehr unter gleichen Ausgangsbedingungen anbieten, wenn (erhebliche) Investitionen in transaktionsspezifische Faktoren stattgefunden haben. Der anfängliche Bietprozeß einer Vielzahl von Wettbewerbern wird so zu einer Situation des bilateralen Angebotes. Mithin wird aus einer large numbers-Situation eine vom Typ small numbers. Vgl. hierzu Williamson, O.E. (1989), S. 144. In früheren Arbeiten belegte Williamson dieses Phänomen noch mit dem Begriff first mover advantages. Vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 34 f.
Vgl. Williamson, O.E. (1991b). Diese Auflistung wurde von Williamson selbst im Laufe der Zeit auf den skizzierten Stand ausgebaut.
Vgl. Rindfleisch, A., Heide, J.B. (1997), S. 41.
Vgl. Picot.A. (1991a), S. 345.
Vgl. z.B. Williamson, O.E. (1986), S. 154. Lock-in-Situationen müssen nicht von Anfang an gegeben sein, sondern können sich auch über die Dauer einer Geschäftsbeziehung ergeben (fundamentale Transaktion).
Williamson, O.E. (1985), S. 60.
Auf diese plausible Dependenz weisen allerdings nur wenige empirische Studien hin. So z.B. Walker, G., Weber, D. (1987).
Vgl. Walker, G., Weber, D. (1984), S. 373 ff.
Balakrishnan, S., Wernerfeit, B. (1986), S. 358.
Vgl. Sutcliffe, K.M., Zaheer, A. (1998), S. 1 ff.
Gegenteilig die empirischen Ergebnisse von Maltz. Vgl. Maltz, A. (1994), S. 260.
Vgl. Windsperger, J. (1983), S. 896 ff.
Vgl. Williamson, O.E. (1991b). Als zielführend gelten langfristige Verträge, vertrauensvolle Beziehungen, Kooperationen, Joint Ventures, usw. Vgl. Picot, A. (1991a), S. 350.
Vgl. stellvertretend Picot, A., Ripperger, T., Wolff, B. (1996), S. 68.
Williamson, O.E. (1991b), S. 281.
Vgl. stellvertretend Kloyer, M. (1995), S. 14.
Vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 5.
Anderson/Batten/Karlson zu den Problemen der Bestimmung effizienter Spezialisierung bei wissensintensiven Aktivitäten: Ein, factor responsible for management’s failure to organize the division of mental labor so as to increase its productivity is that there is no objective basis for this division. The decomposition of the mental process into a sequence of knowledge-transformation operations is, in fact, more or less arbitrary. Once you think about it, you realize that the neat division of responsibility into marketing and sales, research and development, fabrication process design, and customer services, seems natural only because that is the traditional way of management, and, because these administrative divisions have made their way into language and schools of management and engineering to such an extent that they seem self-evident principles of organizing “ (Anderson, E., Batten, D.E., Karlsson, C. (1989), S. 20).
Baldwin, C.Y., Clark, K. (1998) nennen als Elemente der Modularität (1) die Architektur, (2) die Schnittstellen sowie (3) Normen (ebenda, S. 40).
Vgl. Langlois, R.N., Robertson, P.L. (1995), S. 73.
Vgl. Adolphs, B. (1997), S. 24. Der Modullieferant bzw. -produzent übernimmt die Vormontage spezifischer Komponenten, die als Komplettleistung an den Original Equipment Manufacturer (OEM) geliefert werden. Die Abgrenzung zu Systemen erfolgt in der Literatur nicht einheitlich. Systeme beinhalten nach vorherrschender Meinung zusätzlich noch F&E-Leistungen. Der Zulieferer trägt hierbei umfassende Problemlösungsverantwortung und gestaltet Entwicklung, Produktion und Logistik weitgehend in Eigenverantwortung nach Vorgaben des Abnehmers. Von besonderer Bedeutung in diesem Zusammenhang ist die F&E-Kompetenz des Zulieferers. Vgl. Hausotter, A. (1994), S. 76. Als Beispiel für ein System sei ein Frontend im Bereich Automobil genannt. Von Modulen/Systemen werden noch Teile und Komponenten abgegrenzt. Teile sind Leistungsangebote, die ein hohes Maß an Standardisierung aufweisen. In die Gestaltung von Komponenten hingegen fließen individuelle Anforderungen des Abnehmers mit ein. Auch deren Herstellung erfordert in der Regel spezifische Ressourcen und Gestaltungswissen.
Vgl. Göpfert, J. (1998), S. 1 und insbesondere S. 30 ff.
Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 170.
Vgl. Göpfert, J. (1998), S. 102 ff.
Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 34.
Stellvertretend Bürgel, D., Gentner, A. (1992), S. 69 ff.
Monteverde, K. (1995), S. 1624.
Vgl. Kieser, A. (1991), S. 161 f. Nicht zuletzt deshalb bezeichnet Männel die „Eigen-Fremd-Politik“ als eine Querschnittsfunktion im Unternehmen. Vgl. Männel, W. (1991), S. 39.
Vgl. z. B. Wildemann, H. (1992c), S. 33 ff.
Clark, K., Fujimoto, T. (1991), S. 205.
Vgl. Wildemann, H. (1994a), S. 436.
Lowell berichtet, daß dieser Koordinationsaufwand bis zu 50 % der gesamten Zeitaufwendungen der Entwicklungsingenieure betragen kann. Vgl. Lowell, J. (1988), S. 55.
Bettis/Bradley/Hamel weisen allerdings darauf hin, daß die Integration dieser Aktivitäten in einer Unternehmung nicht gleichzeitig mit deren koordinierten Durchführung einhergehen muß. Die interne Separierung dieser Aktivitäten wird als Hauptgrund der Zeitnachteile der nordamerikanischen Automobilhersteller gegenüber japanischen Unternehmen von ein bis zwei Jahren in der Produktentwicklung gesehen. Vgl. Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G. (1992), S. 16. Entsprechendes gilt für die Diffusion von Wissen. Zum Zusammenhang zwischen Produkt- und Prozeßinnovation vgl. auch Bühner (1988), S. 406 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Quinn, J.B., Hilmer, F.G. (1994), S. 53.
Vgl. Kleinaltenkamp, M., Wolters, H. (1997), S. 53.
Vgl. Brück, F. (1995), S.36. Wildemann beziffert das design-to-cost Potential, welches bei einer Trennung von Entwicklungs- und Produktionsleistung verloren geht, auf 10 bis 15 Prozent der Produktionskosten. Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 172.
Vgl. Clark, K. (1989a), S. 96 f.
Diese Erkenntnis liegt als eine Ursache der sogenannten „Outsourcing-Spirale“ zugrunde. Der Auslagerung von Aktivitäten folgen auf der Basis dieser Effizienzüberlegungen das Outsourcing weiterer Aktivitäten. Vgl. Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G. (1992), S. 10. Rasche beschreibt, wie der „Outsourcing-Virus“ (Rasche (1994), S. 301) durch die Diffusion von Meldungen über (kurzfristige) Erfolge und Fluktuation von Führungskräften eine ganze Branche erfaßt. Aufgrund der Kompetenzerosion verliert die Branche die Verhandlungsmacht. Es verbleiben Rumpfindustrien, die auf die Zulieferung von Kernkomponenten und know how-intensiven Bauteilen, nicht selten aus Zweitländern, angewiesen sind. Vgl. Rasche (1994), S. 305. Zur Gefahr der Aufgabe von Fertigungsumfängen und damit langfristig Entwick-lungsumfängen vgl. auch Reich, R.B., Mankin, E.D. (1986), S. 56 ff.
Vgl. Walker, G. (1988a). S. 64.
Galbraith spricht in diesem Zusammenhang von „idea blending“. Vgl. Galbraith, J.R. (1984), S. 309 f. Ähnlich auch Albach, H. (1994), S. 202.
Vgl. Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G. (1992), S. 17.
Vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 83 f. Williamson argumentiert hierzu allerdings, daß durch die Anfertigung und Verhandlung eines komplexen Vertrages marktliche Beziehungen theoretisch die vertikale Integration im Stahlbeispiel ersetzen könnte. Prohibitiv hohe Kosten der Vertragsverhandlung, mithin Transaktionskosten, würden ein solches Vorgehen ineffizient erscheinen lassen.
Vgl. Sutton, C.J. (1980), S. 26 ff.
Chesbrough, H.W., Teece, D.J. (1996), S. 67. Andere Autoren fuhren die Transaktionskosten der Durchsetzung einer systemischen Innovation als Haupttreiber an.
Vgl. Chesbrough, H.W., Teece, DJ. (1996), S. 67.
Vgl. z.B. Chesbrough, H.W., Teece, D.J. (1996), S. 71 am Beispiel von Motorola und der Entscheidung der Integration der Batterieherstellung.
Langlois, R.N. (1992), S. 116.
Vgl. Sauer, D. (1992), S. 5 ff.
Vgl. Welge, M.K. (1987), S. 652 ff.
In der vorliegenden Untersuchung soll nicht zwischen Effizienz und Effektivität unterschieden werden. Zu einer solchen Differenzierung im deutschen und angloamerikanischen Schrifttum vgl. Hadamitzky, M.C. (1995), S. 234 ff., Fessmann, K.-D. (1980) und insbesondere die jeweils dort angegebene Literatur.
Fessmann, K.-D. (1980), S. 30 f. Ähnlich auch Thompson in der Definition von Effizienz (efficiency). Vgl. Thompson, J.D. (1967), S. 86. Weiterhin Welge, M.K. (1987), S. 600. Einen Überblick über Effizienzbegriffe und Effizienzverständnis geben auch Becker, W., Benz, K. (1997), S. 657 ff.
Vgl. Fessmann, K.-D. (1980), S. 61 ff. oder Bühner zu Erfolgskriterien der Organisation, die es zunächst von der theoretischen Sprache zu übersetzen und alsdann in Dimensionen aufzulösen und durch geeignete Indikatoren zu messen gilt. Vgl. Bühner, R. (1978), S. 687.
Insofern erfolgt eine Konzentration auf eine (mögliche) Dimension der Erfassung der Effizienz. Weitere mögliche Dimensionen könnten zeitliche (z.B. Durchlaufzeiten), qualitative, oder soziale Aspekte (z.B. Zufriedenheit der Mitarbeiter) zum Gegenstand haben. Ausführliche Indikatorensysteme der Effizienz finden sich bei Gzuk, R. (1976) bezüglich der Effizienz von Entscheidungen oder bei Fessmann, K.D. (1980) bezüglich der organisatorischen Effizienz in Unternehmungen.
In der Terminologie des Transaktionskostenansatzes werden diese beiden Blöcke auch als Produktions- und Transaktionskosten bezeichnet, wobei allerdings häufig unklar bleibt, im welchem Umfang die Kosten der unternehmensinternen Koordination zu den Transaktionskosten beitragen.
Die Prämisse konstanten Outputs scheint zunächst den ressourcenbasierten Überlegungen zu widersprechen. In Wirklichkeit — so eine zentrale Hypothese des Ressourcenansatzes — sind aufgrund unterschiedlicher Ressourcenausstattung nicht alle Unternehmen in der Lage, die gleichen Güter herzustellen. Mithin unterscheiden sich Unternehmen in der Effektivität: Durch Rückgriff auf die vorhandenen Ressourcen werden teilweise einzigartige Handlungsmöglichkeiten eröffnet. Die Begrenzung der Überlegungen auf Effizienzunterschiede bedeutet, daß die Herstellung entweder durch das Unternehmen selbst oder durch potentielle Lieferanten erfolgen kann. Von beiden wird in den weiteren Überlegungen angenommen, daß diese in der Lage sind, die untersuchten Aktivitäten prinzipiell auch auszuführen. Unter Rekurs auf die ressourcenbasierten Ansätze — somit in Erweiterung der Transaktionskostentheorie — wird die Leistungserstellung aufgrund spezifischer Ressourcen- und Wissensausstattung jedoch andere Produktionskosten und aufgrund differenzierter Führungssysteme andere Koordinations- und Motivationskosten verursachen.
Der Terminus „langfristig“ bezieht sich auf die Degression der Stückkosten mit der Veränderung der Kapazität (Betriebsgröße), im Gegensatz zur kurzfristigen Kostenfunktion der Kostentheorie (Abhängigkeit der Stückkosten von der Beschäftigung bei gegebener Kapazität).
Gutenberg spricht in diesem Zusammenhang von mutierender — im Gegensatz zu einer multiplen — Ausdehnung des Produktionsapparates und führt die Vorteile auf Spezialisierungseffekte sowohl des Faktors Arbeit als auch des Faktors Betriebsmittel zurück. Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 428 ff.
Vgl. Bohr, K. (1996), Sp. 375 ff.
Vgl. Scherer, F.M. (1980), S. 81.
Vgl. Grote, B. (1990), S. 81.
Auch Kostenersparnisse, die sich z.B. aus günstigeren Einkaufskonditionen ergeben, sind nicht in das Konzept integriert.
Vgl. für eine Darstellung statischer und dynamischer Stückkosten Hayes, R.H., Wheelwright, S.C. (1984), S. 61.
Zu einer Erläuterung der folgenden Ursachen vgl. Bohr, K. (1996), Sp. 377 ff.
In dem Stecknadelbeispiel berichtet Smith, daß durch die Aufteilung der Fertigung von Stecknadeln in 18 Fertigungsstufen die Produktionsleistung um ein Vielfaches anstieg. Vgl. Smith, A. (1910); zitiert in Bohr, K. (1996), Sp. 377.
Vgl. Womack, J., Jones, D., Roos, D. (1994), S. 30 ff.
Das Unterschreiten eines der optimalen Betriebsgröße erreichenden Absatzes, stellt ein Hauptargument für die vertikale Desintegration respektive Kooperation dar. Vgl. Femerling, Ch. (1997), S. 118 ff.
Für einen Rückblick über die Bedeutung von Skalenerträgen in der industriellen Entwicklung vgl. Chandler, A.D. (1992b), S. 12 ff.
Vgl. Manders, A.J.C., Brenner, Y.S. (1996), S. 5.
Vgl. stellvertretend Alexander, M, Young, D. (1996), S. 728.
Vgl. Panzar, J.C., Willig, R.D. (1981), S. 268 ff.
Vgl. Grote, B. (1990) und die dort angegebene Literatur.
Hayes/Wheelwright zeigen anhand des Beispiels von Texas Instruments die Vorteile der Mehrproduktunter-nehmung auf. Vgl. Hayes, R.H., Wheelwright, S.C. (1984), S. 262.
Die Monopolkommission operationalisiert die Kostennachteile, die bei Unterschreiten der mindestoptimalen technischen Betriebsgröße (MOTB) auftreten können (der erste Wert gibt hierbei die MOTB in Ausbringung/Jahr, der zweite Wert den Kostennachteil bei der Ausbringung MTOB/3 an): PKW: 500 Tds. (<10%), LKW 200 Tds. (< 10 %), Kühl- und Gefrierschränke: 1,5 Mio (< 10%), Reifen: 9 Mio. (5%–10%), Stahl — integriertes Hüttenwerk: 9,6–12 Mio. t. (<10 %), Stahl — Ministahlwerk: 1,3 Min. t. (<10%). Vgl. Monopolkommission (1986), S. 265. Zu den Ursachen der Betriebsgrößenvorteile (Automatisierungsgrad und Spezialisierungsvorteile, Zwei-Drittel-Regel, Losgrößenersparnisse und Prinzip des kleinsten gemeinsamen Vielfachen) siehe ebenda. Es ist allerdings fraglich, ob diese Werte angesichts einer schnellen Entwicklung der Produktionstechnologie heute noch Gültigkeit aufweisen.
Williamson, O.E. (1975), S. 5.
Ausführlich hierzu vgl. Grote, B. (1990), S. 91, Kay, N.M. (1983), S. 33 ff. Für eine Entkräftung dieses Argumentes auf der Basis eines wissensbasierten Technologieverständnisses vgl. Englander, E.J. (1988), S. 348 ff. Aus diesen Überlegungen heraus nimmt die Transaktionskostentheorie für sich in Anspruch, Transaktionskosten und Produktionskosten simultan zu betrachten. Die Quellen von Produktionskostenvorteilen bleiben freilich auf economies of scale beschränkt, die mit steigender Spezifität der Einsatzfaktoren sinken. Mithin übt diese Einfluß-größe auf Transaktionskosten und Produktionskosten eine gleichgerichtete Wirkung aus (vgl. Williamson, O.E. (1985).
Vgl. Teece, D.J. (1980), S. 230 f.
Penrose, E. (1995), S. 25.
Vgl. Grant, R.M. (1991a), S. 118 f.
Es geht hierbei folglich um die Berücksichtigung der „Opportunitätskosten des Kapitals“. Vgl. Bretzke, W.-R. (1989), S. 390.
Vgl. Dichtl, E. (1991), S. 54.
Vgl. Benkenstein, M. (1994), S. 490. In diesem Zusammenhang wird auch von „Branchenarbitrage“ gesprochen. Diese kann häufig bei Outsourcing von Dienstleistungsfunktionen wie Transport in eine Niedriglohnbranche beobachtet werden. Vgl. Bretzke, W.-R. (1993), S. 11.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 110.
Henderson/Cockburn sprechen in diesem Zusammenhang von „component competence“. Diese Kompetenzen entstehen lokal in der Unternehmung in Gruppen von Akteuren. Im Gegensatz hierzu ist die „architectural competence“ der Unternehmung für die zielorientierte Nutzung dieser Kompetenzen (Koordination) verantwortlich. Vgl. Henderson, R.M., Cockburn, I. (1994), S. 65 ff.
Vgl. Grant, R.M., Baden-Fuller, Ch. (1995), S. 19.
Vgl. Itami, H., Roehl, W. (1987), S. 117.
Hierauf hat Teece in bezug auf proprietäres Know how bereits früh hingewiesen. Vgl. Teece, D.J. (1980), S. 226 ff.
Garud, R., Kumaraswamy, A. (1993), S. 361.
Unten wird ausführlich auf das Konstrukt „Ähnlichkeit“ eingegangen.
Diese Hypothese sei als „umgekehrte Maßgeblichkeit“ bezeichnet.
Diesen Zusammenhang hat Brettel ausführlich für die Führung im Krankenhaus aufgezeigt. Vgl. Brettel, M. (1997), S. 137 ff.
Perrow, Ch. (1967), S. 194 f.
Breiten Raum nimmt diese Fragestellung auch in der Organisationsforschung ein. Deren vollständige Darstellung an dieser Stelle würde den Rahmen der Arbeit sprengen. Es erfolgen nur grundsätzliche Überlegungen.
Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 449.
Eine elf-stufige Technologieklassifikation wurde auf die drei Hauptklassen Einzel- und Kleinserienfertigung, Großserien- und Massenfertigung sowie kontinuierlicher Prozeßfertigung kondensiert.
Vgl. Woodward, J. (1965), S. VI.
Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 450.
,,[T]he smaller the organization the more completely its structure is pervaded by the immediate effects of this technology“ (Hickson, D.J., Pugh, D.S., Pheysey, D.C. (1969), S. 378). Größere Unternehmen werden eher durch die Anforderungen in Workflow und administrative Prozesse beeinflußt. Auch Mintzberg geht von einem solchen Einfluß aus: „The larger the organization, the more elaborate its structure, that is, the more specialized its tasks, the more differentiated its units, and the more developed its administrative component“ (Minzberg, H. (1979), S. 230).
Vgl. Perrow, C. (1967) und Perrow, C. (1970).
Perrow, C.(1967), S. 195.
Perrow, C. (1970), S. 90.
Perrow, C.(1970),S.90.
Vgl. Galbraith, J.R. (1973), S. 8 ff. oder ausführlich Galbraith, J.R. (1977), S. 11 ff.
Vgl. stellvertretend Van de Ven, A.H., Delbecq, A.L. (1974), Van de Ven, A.H., Delbecq, A.L., Koenig, R.J. (1976), Tushman, M.L., Nadler, D.A. (1978).
Vgl. Van de Ven, A.H., Delbecq, A.L., Koenig, R.J. (1976), S. 322 ff.
Van de Ven, A.H., Delbecq, A.L., Koenig, R.J. (1976), S. 324 in Anlehnung an Mohr, L.B. (1971). Dieses Maß muß allerdings als äußerst kritisch bezeichnet werden. So werden in der neueren Literatur, z.B. zum Business Process Reengineering, Fälle beschrieben, in denen durch organisatorische Maßnahmen (Aufgabenintegration) die interpersonelle Aufgaben-Interdependenz drastisch reduziert wurde. Mithin sind also die Determinanten der effizienten Koordination wiederum von organisatorischen Maßnahmen (Zuordnung von Aufgaben zu Aufgabenträgern) abhängig.
Galbraith, J.R. (1973), S. 12. Einen weiteren Fit-Ansatz präsentieren Leifer/Mills. Vgl. Leifer, R., Mills, P.K. (1996), S. 113 ff.
Grant, R.M. (1996a), S. 118.
Vgl. zum folgenden Grant, R.M. (1996b), S. 380. Barney weist in ähnlicher Weise auf die Bedeutung der Ausgestaltung der internen Organisation auf die Fähigkeit zur Ausbeutung des vorhandenen Wissens hin. Komponenten von Bedeutung in diesem Zusammenhang sind a) die formale Organisation, b) Berichtsstrukturen (formal reporting structures), c) explicit management control systems und d) das Anreizsystem. Vgl. Barney, J.B. (1995), S. 56.
Vgl. Demsetz, H. (1988), S. 157 f.
Vgl. Grant, R.M. (1996b), S. 380.
Grant, R.M. (1996b), S. 381.
Vgl. Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996).
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schäffer, U. (1996), S. 88 ff. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. hierzu Weber, J. (1992), S. 878 ff.
Ein direkter Schluß von Kontextfaktoren (Komplexität und Dynamik) auf die Effizienz des Koordinationsmechanismus ist hierbei jedoch nicht problematisch. Es sind Anwendungsfälle denkbar, in denen hohe Dynamik zentrale Planung effizient erscheinen läßt. Ein Anwendungsbeispiel stellt die Koordination der Produktion dar. Der Einsatzbereich dezentraler Planungssysteme — Kanbansysteme können als Archetyp gelten — ist auf Mengenschwankungen von ± 10% pro Woche und ±30 % pro Monat beschränkt. Vgl. Wildemann, H. (1990), S. 99. Folglich begrenzt Aoki den Effizienzbereich von horizontalen Koordinationsmechanismen auf mittlere Dynamik. Vgl. Aoki, M. (1990a), S. 9.
Vgl. Hayek, F.A.v. (1969), S. 110 ff.
Vgl. Brettel, M. (1997), S. 42 ff.
Vgl. Schäffer, U. (1996), S. 108.
Zur Differenzierung von reflexiven und intuitiven Prozessen der Willensbildung vgl. Weber, J., Schäffer, U. (1998a), S. 2 ff.
Langlois, R. (1992), S. 119.
Derartige Probleme dürften nach Bühner insbesondere bei der Vorwärtsintegration in den Bereichen Vertrieb und Handel auftreten. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 284.
Bühner, R. (1993), S. 284. Kumpe/Bolwijn beschreiben, wie auf unterschiedlichen Ebenen (Endmontage, Baugruppen, Bauteile) jeweils andere Anforderungen an die Organisation der Abläufe und an Investitionen zu tätigen sind. Vgl. Kumpe, T., Bolwijn,P.T. (1988), S. 76 ff. Sutton sieht in der Übertragung von Kontrollsystemen auf einen neu integrierten Bereich eine mögliche Barriere der vertikalen Integration. Vgl. Sutton, C.J. (1980), S. 44 f. In dem von Sutton skizzierten Fall erwies sich die Implementierung von Managementprozessen eines Einproduktkategorieunternehmens auf ein zweites als Fehlschlag, weil dieses eine Vielzahl von Produkten handelte.
Beispiele für Modularisierungskonzepte auf der Ebene des Unternehmens sind Profit-Center oder Geschäftsbereiche. Darunter können Segmentierungs- oder Inselkonzepte liegen. Auf der Ebene der Mitarbeiter wirken Teilautonome Arbeitsgruppen komplexitätsreduzierend. Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (1996), S. 215 ff.
Vgl. Brettel, M. (1997), S. 44 ff., Schäffer, U. (1996), S. 52 ff.
Chiesa, V., Manzini, R. (1997), S. 213.
Ausführlich zum folgenden vgl. Frost, J. (1997), S. 35–89.
Hinzu kommt folglich die Integration von Zielen als zweite Führungsfunktion.
Vgl. Stellvertretend Galbraith, J.R. (1977), S. 49
Ausführlich hierzu unten.
Als dritten Problembereich führt Frost das statische Fit-Konzept an, welches hinter dem Paradigma liegt. Vgl. Frost, J. (1997), S. 83 f. In dieser Hinsicht bilden die Ausführungen in Kapitel vier eine Weiterentwicklung der koordinationsorientierten Sicht der Unternehmung.
Nonaka, I. (1994), S. 14.
Scheuble, S. (1998), S. 5 f. Folglich unterteilt der Autor das Organisationsproblem zusätzlich zur Koordination und Motivation noch in Kompetenz.
Stellvertretend Galbraith, J.R. (1977), S. 263 ff.
Leibenstein hat dieses Phänomen früh unter dem Term „X-efficiency“ untersucht. Vgl. Leibenstein, H. (1966), S. 407 ff. Ursachen sind (1) intra-plant motivational efficiency, (2) external motivational efficiency und (3) nonmarket input efficiency (ebenda, S. 406 f.): „The simple fact is that neither individuals nor firms work as hard, nor do they search for information as effectively, as they could“ (ebenda, S. 407).
Coase, R.H. (1937), S. 394.
Vgl. zum folgenden Williamson, O.E. (1985), S. 149 ff.
Vgl. Goold, M., Campbell, A. (1998), S. 139–142.
Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 154.
Nach der in dieser Arbeit dargelegten Auffassung sprechen neben steigenden Wollensdefiziten bei sukzessiver Integration (siehe unten) auch Begrenzungen im Führungswissen begrenzt rational handelnder Manager gegen eine unbegrenzte Integration (siehe oben). Denn bereits das Suchen, Auffinden, Bewerten und dann ggf. Ablehnen von potentiellen Synergien aus selektiver Integration können erhebliche (Opportunitäts-)Kosten in der Führung verursachen. In der Literatur wird zudem häufig übersehen, daß bereits COASE in seinem grundlegenden Artikel 1937 ähnlich argumentierte. Auf die Frage, warum Unternehmen nicht grenzenlos expandieren, führt er drei Begründungen an: (1) Mit zunehmendem Unternehmenswachstum sind abnehmende Grenzerträge der Unternehmerfunktion zu erwarten. (Hieraus können noch keine Erkenntnisse gezogen werden — steht doch die Begründung der abnehmenden Grenzerträge im Mittelpunkt des Theorieinteresses.) (2) ,,[I]t may be that as the transactions which are organized increase, the entrepreneur fails to place the factors of production in the uses where their value is greatest, that is, fails to make the best use of the factors of production“ (Coase, R.H. (1937), S. 394 f.). Offensichtlich sind für diese Fehlallokation für Coase zunehmende Wissensbeschränkungen der Führung kausal für die in (1) genannten abnehmenden Grenzerträge der Führung. (3) Faktorkostenunterschiede von kleinen und großen Unternehmen (vgl. Coase, R.H. (1937), S. 394 f.).
Lamming, R. (1994), S. 91.
Es handelt sich hierbei im wesentlichen um Kosten, die bei jeder Trennung von Eigentum und Führung anfallen.
Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 169 ff.
Wie Williamson es formuliert, ist es unrealistisch anzunehmen, daß große Anstrengungen der Kostenvermeidung unternommen werden, wenn begründete und/oder einleuchtende Erklärungen für diese Steigerungen vorgebracht werden können. Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 150.
Vgl. Riordan, M.H. (1990b), S. 109.
Vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 119 f.
Vgl. Clark, K. (1989), S. 1260.
Vgl. Wildemann, H. (1995a), S. 788.
Vgl. Zenger, T.R., Hesterly, W.S. (1997), S. 213.
Die nachfolgenden Ausführungen stellen gleichzeitig eine Weiterführung wissensbasierter Überlegungen zur vertikalen Integration dar. So haben bereits Kogut/Zander am Ende ihrer wissensbasierten Überlegungen als Konklusion die folgende These vertreten: „The decision to make or buy is, thus, dependent upon three elements: how good a firm is currently at doing something, how good it is at learning specific capabilities, and the value of these capabilities as platforms into new markets“ (Kogut, B., Zander, U. (1992), S. 395).
In der Unternehmenspraxis ergeben sich allerdings regelmäßig erhebliche Probleme bei deren Quantifizierung. Vgl. Arbeitskreis „Die Unternehmung im Markt“ der Schmalenbachgesellschaft/Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft (1992), S. 971.
Vgl. Ansoff, H.I. (1965), S.72 ff.
Vgl. Ansoff, H.I. (1965), S. 81 ff.
Für einen Überblick vgl. Grote, B. (1990), S. 72 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Ropella, W. (1989), S. 176 ff. Der Autor untersucht zusätzlich noch Synergie als Kriterium zur Beurteilung von Gruppenarbeit.
Vgl. hierzu stellvertretend die Ausführungen zur geschäftsfeldübergreifenden Integration von Hanssen, R.A., Schneider, M. (1992), S. 103 ff. Als Anschauungsbeispiel dient der Daimler-Benz-Konzern, wie er Anfang 1992 bestand. Weiterhin Perin, S. (1996).
So z.B. Gimpel-Iske, E. (1973), S. 50 f. Bereits Ansoff hat darauf hingewiesen, daß vor allem im Führungsbereich negative Synergiewirkungen auftreten können. Vgl. Ansoff, H.I. (1965). Nicht zuletzt diese Wirkungen führen zu Forderungen wie „Konzentration auf Kernkompetenzen“. Goold/Campbell verweisen auf (beträchtliche) Opportunitätskosten, die mit fehlgeschlagenen Versuchen der Synergienutzung einhergehen können. Vgl. Goold, M., Campbell, A. (1998), S. 132. Für Weismüller stellt die notwendige Anpassung von Unternehmenskulturen eine potentielle Quelle von negativen Synergieeffekten dar. Vgl. Weismüller, A. (1997), S. 903.
Vgl. Ropella, W. (1989), S. 189 f. Wirken gleichartige Aktivitäten, z.B. im F&E-Bereich, zusammen, so können hierdurch economies of scale realisiert werden. Insbesondere in bezug auf Wissen ist jedoch eine eindeutige Abgrenzung von economies of scale und Synergie bisher ungelöst. Mithin ist eine Differenzierung der beiden Phänomene eher von stetiger denn diskreter Natur. Vgl. Gerpott, T.J. (1993), S. 81 f.
Ansoff, H.I., Brandenburg, R.G. (1971a), S. B-718, Fußnote 2.
Zur Erfassung von Syngergiewirkungen vgl. Ehrensberger, S. (1993), S. 150 ff.
Teece, D.J. (1980), S. 226.
Ausführlich zum Begriff der sunk costs vgl. Schaub, H. (1997).
So kann auch die vertikale (Upstream-, wie Downstream-)Integration direkt auf den synergiegenerierenden Charakter von Kompetenzen zurückzuführen sein. Dieser Ansatz ermöglicht häufig eine neue Sichtweise von scheinbar konglomerat diversifizierten Konzernen. Suzuki erklärt durch eine kompetenzbasierte Analyse von Toppan Printing die Diversifikationsaktivitäten des Unternehmens in Bereiche, wie Kommunikation und Information. Vgl. Suzuki, K. (1993), S. 42 ff.
Vgl. Porter, M.E. (1987), S. 46 ff.
Vgl. Prahalad, CK., Hamel, G. (1990), S. 79 ff, Chiesa, V., Manzini, R. (1997), S. 213 ff.
Datta/Rajagopalan/Rasheed fordern eine Ausrichtung zukünftiger Diversifikationsforschung an organisationale Faktoren und hier im speziellen an Fragestellungen der Kompetenznutzung im Rahmen von Diversifikationen. Vgl. Datta, D.K., Rajagopalan, N., Rasheed, A.M. (1991), S. 551.
Auch Bettis, R.A. (1998) kritisiert die Verwendung des SIC im strategischen Management, welche mit der klassischen Definition von Branchen im Industrial Organization Ansatz einhergeht. Sie zeigt beispielsweise auf, daß in einer konsequenten Anwendung dieser Klassifikation Unternehmen wie Microsoft in der Analyse der Computerbranche unberücksichtigt bleiben (vgl. ebenda, S. 357 f.).
Im Ergebnis erweisen sich 30 % der nach externen Meßkonzepten als verbunden bezeichneten Geschäftsfelder in dem kompetenzbasierten Bezugsrahmen als unverbunden. Umgekehrt werden weitere 15 %, vormals als unver-bunden eingestufte Geschäftsfelder aus der Kompetenzperspektive als verbunden erkannt. Vgl. Nayyar, P.R. (1992), S. 227.
Scheinsynergien sind nach Nayyar solche potentiellen Synergien, die sich nur aus einer „externen“ Betrachtungsweise ergeben. Deren tatsächliche Realisierung verursacht jedoch oft hohe Implementierungskosten. Vgl. Nayyar, P.R. (1992), S. 229 f. Der Autor weist noch auf eine zweite Problematik hin: Aufgrund kognitiver Engpässe können sowohl in der Außensicht als auch in der Innensicht tatsächliche Synergien von solchen unterschieden werden, die nur in den Vorstellungen des Managements existieren (vgl. ebenda, S. 230).
Für ein Praxisbeispiel (Verbindung zwischen der Herstellung von Stühlen und Tischen) vgl. Snyder, A., Ebeling, H.W., Jr.(1992), S. 27 ff.
Vgl. Grant, R.M., Jammine, A.P., Thomas, H. (1988), S. 771 ff. und die Ausführungen im Rahmen der Schilderungen der Ergebnisse von Nayyars Studie.
Vgl. Farjoun, M. (1998), S. 611 f.
Vgl. hierzu auch Farjoun, M. (1998). Zu ähnlichen Ergebnissen vgl. bereits Farjoun, M. (1994).
Farjoun, M. (1998), S. 612.
Hinter diesem Potential steht die Möglichkeit, daß Wissen innerhalb der Unternehmung — nachdem einmal generiert — mit anderen geteilt werden kann. Die Kosten dieser Art der Vervielfältigung sind kleiner als die Neuakquisition durch potentielle Wettbewerber. Vgl. hierzu Rasche, Ch. (1994), S. 183 ff. und die Ausführungen oben zur Güte des Einsatzes von Ausführungswissen.
Farjouns Thesen stellen folglich einen wichtigen Teilbereich der hier vorgetragenen Argumentation dar. Weitere Kompetenzbausteine, wie die Mechanismen der Koordination der skills und Motivation, bleiben in diesem Ansatz allerdings unberücksichtigt. Dies dürfte, wie oben deutlich wurde, an den Problemen der Ableitung von Anforderungen aus der Aufgabe an Koordinations- und Motivationsmuster liegen. Anforderungen — und somit Ähnlichkeit — in den Anforderungen an die physische Ressourcenbasis und an die skills lassen sich einfacher bestimmen.
Auf der Basis des SIC-codes.
„The real question is how far from home base the prospective opportunity should lure the business“ (Day, G. (1990), S. 322).
Vgl. stellvertretend Hamel, G., Prahalad, C.K. (1993), S. 77 ff. und die Ausführungen in Kapitel vier.
Vgl. Chatterjee, S. (1990), S. 780 ff.
Diese Überlegungen bezüglich des Kompetenzaufbaus spielen eine wichtige Rolle im Argumentationsgang von Demsetz und bei Conner/Prahalad (dort: „flexibility-effect“). Vgl. oben.
Auch Peteraf sieht des Potential zur Generierung von Renten mit dem „extent of diversification“ in bezug auf Märkte abnehmen: „Since the returns in each added market diminish due to resource efficiency loss, diversification will cease when rents in the final added market are zero“ (Peteraf, M.A. (1993), S. 189).
Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 17.
Die Verkürzung von Produktlebenszyklen wird freilich erst dann zu einem Problem, wenn sich hierdurch gleichzeitig die „Kompetenzzyklen“ verkürzen. Zum Konzept des Technologiezyklus vgl. Ford, D., Ryan, C. (1981), S. 118 ff.
Langlois, R. (1992), S. 119.
Vgl. Cohen, W.M., Levinthal, D.A. (1989), S. 569 und die Ausführungen unten Kapitel vier.
Cohen/Levinthal hierzu: „[A]s automobile manufacturing depends increasingly on fields that draw heavily on basic science, such as microelectronics and ceramics, we expect that manufactures will expand their basic research efforts in physics and chemistry to evaluate and exploit new findings in these areas“ (Cohen, W.M., Le-vinthal, D.A. (1989), S. 593).
Andererseits sind auch mit dem internen Aufbau von Kompetenzen über den Zeitaspekt hinaus erhebliche Risiken verbunden. Durch eine einseitige Konzentration besteht beispielsweise die Gefahr der Abkopplung von technologischen Innovationen oder das Risiko von finanziellen Engpässen.
Vgl. Abschnitt 3.2.
Vgl. Abschnitt 3.3.
Langlois, R.N. (1992), S. 109.
Langlois, R.N. (1992), S. 119.
Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G. (1992), S. 14. Die unterschiedliche Grundeinstellung gegenüber Markt und Hierarchie von Vertretern des Ressourcen- und Transaktionskostenansatzes wird in hervorragender Weise in der Einschätzung des Risikos ersichtlich, welches mit vertikaler Integration respektive Desintegration einhergeht. So kommen beispielsweise StuckeyAVhite auf der Basis von transaktionskostentheoretischen Überlegungen zu folgender Empfehlung: „[D]on’t vertically integrate unless it is absolutely necessary“ (Stuckey, J., White, D. (1993), S. 76).
Vgl. Quinn, J.B., Hilmer, F.G. (1994), S. 53.
Foss, N.J. (1996c), S. 10.
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Antlitz, A. (1999). Bündelung und Allokation von Aktivitäten auf der Basis von Können und Wollen. In: Unternehmensgrenzen und Kooperationen. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09079-3_3
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