Einleitung

Auszug

Zur Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen werden in Unternehmen häufig Projektteams eingesetzt.¹ Sowohl in konzeptuellen als auch in empirisch ausgerichteten Arbeiten über Projektteams wurde ausführlich aufgearbeitet, dass eine gute Zusammenarbeit innerhalb der Projektteams für deren Erfolg wesentlich ist.² In der Literatur über Projektteams lassen sich jedoch viele Hinweise dafür finden, dass einzelne Teammitglieder erheblichen Freiraum, d.h. individuelle Autonomie bei ihrer Aufgabenerfüllung in Projektteams haben können. Dies mag als ein Paradox erscheinen, da erfolgreiche Arbeit in Teams intuitiv mit „gemeinsamer Arbeit“ oder „intensiver Zusammenarbeit“ der Teammitglieder in Verbindung gebracht wird und dies in Widerspruch zu individueller Autonomie zu stehen scheint. So wird argumentiert, dass Teams mit innovativen Aufgabenstellungen, wie z.B. Teams in der Softwareentwicklung, Design Teams (Konstruktion, Entwicklung, Gestaltung) sowie Teams in der Forschung den einzelnen Teammitgliedern hohe Autonomie gewähren, auch wenn sich das Team bezüglich der Gesamtaufgabe abzustimmen hat.³ Zudem weisen Studien zur Zeitnutzung in Projektteams, die Software entwickeln, darauf hin, dass Teammitglieder einen beachtlichen Teil ihrer Arbeitszeit für die Erledigung individueller Teilaufgaben gaben verwenden.⁴ Darℏer hinaus müssen die einzelnen Teammitglieder bei der Bearbeitung der individuellen Teilaufgaben jedoch auch gut mit anderen Personen interagieren. Dies ist notwendig, da es bei neuartigen Aufgabenstellungen schwierig ist, im Vorhinein klar definierte Teilaufgaben an die einzelnen Teammitglieder zu verteilen und eine Übereinstimmung zwischen deren fachlicher Kompetenz und den Anforderungen dieser Teilaufgaben herzustellen.⁵

Vgl. z.B. Ancona und Caldwell (1992); Cohen und Bailey (1997); Hauschildt (2004), S. 85 f. und S. 225 ff.

Vgl. z.B. Pinto, Pinto und Prescott (1993); Hoegl und Gemuenden (2001); Hoegl, Weinkauf und Gemuenden (2004).

Vgl. Langfred (2000), S. 565 sowie ähnlich auch Hoegl und Gemuenden (2001), S. 437; Levesque, Wilson und Wholey (2001), S. 139 ff; Hoegl, Weinkauf und Gemuenden (2004), S. 49 f. Beispielsweise führen Hoegl und Gemuenden (2001), S. 437 aus: „While teams must work together on fundamental aspects of a common task, many activities in the task process should be delegated to individual team members working on parallel subtasks.“ Siehe auch die deskriptiven Befunde von Henderson und Lee (1992), S. 767.

Vgl. Perlow (1999), S. 64, sie berichtet für ein Softwareentwicklungsteams in den USA, dass die 12 Teammitgliedern in einem Projektteam durchschnittlich ungefähr 30 % ihrer Zeit am Arbeitsplatz interaktiv arbeitend und ungefähr 60 % alleine arbeitend verbrachten (der restliche Zeitanteil umfasst soziale und private Aktivitäten). Zudem gibt es eine Reihe von empirischen Studien, die den Zeitanteil für die Kommunikation der Teammitglieder analysieren und somit indirekt auf die Bedeutung des Zeitanteils selbstständiger Aufgabenerledigung der Teammitglieder hinweisen: Brodbeck (1994a), S. 53 berichtet in einer empirischen Studie mit 21 Softwareentwicklungsprojekten, dass 48 % der Gesamtarbeitszeit für Kommunikation aufgewendet wurde. Zudem berichtet er über vier Studien, in denen zwischen 30 % und 50 % Gesamtarbeitszeit für Kommunikation verwendet wird. Bei diesen Durchschnittswerten ist allerdings zu berücksichtigen, dass die (Teil-)Projektleiter und die Benutzervertreter einen erheblich höheren Kommunikationsanteil an ihrer Arbeitszeit aufweisen als die Softwareentwickler (Teammitglieder) (vgl. Brodbeck (1994b), S. 13 ff). Eine detaillierte Befragung von 113 Softwareentwicklern ergab, dass diese 19,5 % ihrer Arbeitszeit für Kommunikation verwenden (vgl. Brodbeck (1994b), S. 27 f.). Perlow (2001), S. 105 f. analysiert die Verwendung der Arbeitszeit in jeweils einem Softwareentwicklungsteam in drei verschiedenen Ländern. Sie stellte fest, dass in China 13% (vier Teammitglieder), in Indien 26 % (fünf Teammitglieder) und in Ungarn ebenfalls 26 % (vier Teammitglieder) der Arbeitszeit für die Interaktion mit den Projektleitern oder anderen Teammitgliedern verwendet wird.

Vgl. z.B. Perlow (1999), S. 64 und S. 75 f.; Perlow und Weeks (2002), S. 346.