Auszug
Eine der zentralen Aufgaben des Vertriebscontrolling ist die Versorgung der vertrieblichen Führungskräfte mit steuerungsrelevanten Kunden- und Ergebnisinformationen.155 Voraussetzung hierfür ist das Vorhandensein eines zielgerichteten Vertriebs-Informationssystems. Schnittstellenprobleme, veraltete und unterschiedliche Systemlandschaften sowie Investitionsrestriktionen in den Banken behinderten jedoch die Schaffung einer gemeinsamen Systemplattform für den Vertrieb, die den Austausch von Kosten-, Erlös-, Kunden- und Mitarbeiter-Informationen ermöglicht.156 Weiterhin stand lange Zeit das Konto und nicht der Kunde, wie heute notwendig, im Zentrum der IT-Architektur. 157 Funktionsfähige und integrierte Vertriebs-Informationssysteme bilden aber die notwendige Voraussetzung, um zielgerichtet Entscheidungsprozesse der Vetriebscontroller und des vertrieblichen Managements unterstützen zu können.158 Die verschärften Marktb edingungen zwingen die Retailbanken dazu, schneller als die Wettbewerber auf neue Marktchancen und -risiken zu reagieren. Hierfür sind zeitnahe und differenzierte Informationen über Marktverhältnisse, Kundenverhalten und die eigene Marktposition notwendig. 159 Ferner wird für eine rentabilitätsorientierte Steuerung der Mitarbeiteraktivitäten ein permanenter Austausch wichtiger Kosten- und Erlösinformationen benötigt. Und nicht zuletzt braucht der Vertrieb vor Ort diese Informationen, um das Erfolgspotenzial seiner Kunden erkennen und seine Aktivitäten dahingehend lenken zu können. 160 „Für alle Kreditinstitute gilt mehr denn je, Informationsvorsprünge zu generieren und effizient in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. [...] Informationsmanagement avanciert für Banken so zu einem strategischen Erfolgsfaktor erster Güte.“161
Vgl. Kapitel 2.
Vgl. Kapitel 1.3.2.
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Literatur
Vgl. Betsch/ Thomas (2005), S. 53 sowie Wild (2003), S. 112 f.
Vgl. Pufahl (2003), S. 33.
Vgl. Christians et al. (2001), S. 73.
Vgl. Wild (2003), S. 113.
Christians et al. (2001), S. 73.
Vgl. Mummert Consulting (2004).
Der Informationsbegriff ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. Die Ausführungen dieser Arbeit lehnen sich an den Informationsbegriff von Wittmann an. Dieser versteht unter Informationen das zweckbezogene, entscheidungsrelevante Wissen, das der Vorbereitung zielorientierten Handelns dient. Vgl. Wittmann (1959), S. 8 und 14. Den Informationsbegriff unter wirtschaftswissenschaftlichen Aspekten betrachtet Szyperski (1981), Sp. 1425 ff.
Vgl. Diller (1975), S. 7.
Vgl. Althans (2001), S. 80.
Ennsfellner (1993), S. 117.
Vgl. Horváth (2002), S. 347.
Hambücher (2003), S. 40.
Vgl. Böbel (1998), S. 118 f.
Ferner unterteilt er noch in Außendienststeuerungssysteme, Vertriebsbudgetsysteme und Mischformen. Vgl. hierzu Becker (2001), S. 35 f.
Eine Beschreibung der hier aufgezeigten Probleme findet sich bei Horváth (2002), S. 352.
Vgl. Biethahn et al. (2000), S. 11.
Vgl. Homburg et al. (2003), S. 167 f. sowie Homburg/Krohmer (2003), S. 1000.
Vgl. Christians et al. (2001), S. 75.
Auf eine Darstellung der einzelnen Phasen des Informationsverarbeitungsprozesses sowie der darin verwendeten Verfahren und Methoden wird an dieser Stelle verzichtet. Eine Abhandlung findet sich z.B. bei Horváth (2002), S. 364 ff.; Wöhe (2002), S. 173 ff.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 996.
Vgl. Christians et al. (2001), S. 76 f.; Dauser (1995), S. 138 sowie Rinn (1991), S. 29.
Vgl. Schmidt (2003), S. 39 sowie Homburg/Krohmer (2003), S. 996 ff.
Christians et al. (2001), S. 74.
Methodenbanken enthalten Verfahren und Algorithmen zur Weiterverarbeitung von Daten (z.B. Verdichtungen). Modellbanken ergänzen diese um Modelle zur Abbildung rechenbarer Zusammenhänge. Vgl. Ennsfellner (1993), S. 119.
In Anlehnung an Decker/ Wagner (2001), S. 982 f. sowie für eine genaue Darstellung der Einsatzmöglichkeiten Horváth (2002), S. 626 ff. und insbesondere S. 693 ff.
Häufig in der Literatur auch als operative Abrechnungssysteme bezeichnet, die in einer Bank sämtliche Geschäftsvorfälle und Kundendaten enthalten. Vgl. Christians et al. (2001), S. 116.
Vgl. Ennsfellner (1993), S. 116.
Vgl. Kaufmann (2004), S. 66 f.
Christians et al. (2001), S. 93.
Eine Weiterentwicklung klassischer Managementinformationssysteme stellen Executive-Informationssysteme dar, welche neben der Informationsversorgung zusätzlich noch Kommunikationsmöglichkeiten ermöglichen. Vgl. Christians et al. (2001), S. 79 ff.
Vgl. Hannig (1998), S. 283.
Back-End-Systeme dienen vornehmlich der internen Anwendung, wie der Auftragserfassung oder Rechnungsstellung. Front-End-Systeme sind Anwendungen für den direkten Kundenkontakt im Vertrieb und Service. Beide Systeme sind gewöhnlich über Schnittstellen miteinander verbunden. Vgl. Pufahl (2003), S. 33 ff.; Böing et al. (2003), S. 40.
Vgl. Pufahl (2003), S. 33 ff.
Vgl. Hukemann/ Weich (2003), S. 227.
Vgl. Inmon (1996).
Kuhl/ Stöber (2003), S. 548.
Vgl. Kuhl/ Stöber (2003), S. 548; Althans (2001), S. 156.
Vgl. Finger (2003), S. 469; Wittenborg (2000), S. 177 ff.; Zipser (2000), S. 192.
Mit den operativen Systemen ist ein Data Warehoues über die Prozesse der Datenbereitstellung verbunden. Vgl. Finger (2003), S. 464.
Vgl. Hannig (1998), S. 283 f.
Vgl. Althans (2001), S. 158.
Vgl. Jobs (2000); S. 157 und S. 165; Pufahl (2003), S. 50.
Vgl. Kuhl/ Stöber (2003), S. 548 sowie Vaske (1996), S. 52.
Finger bezieht zusätzlich noch das Merkmal „Eigenständigkeit“ mit ein, welches die Trennung zu den operativen Systemen beschreibt. Eine weitergehende Beschreibung der einzelnen Merkmale findet sich z.B. bei Muksch (1999), S. 172 f. sowie Finger (2003), S. 463 f.
Pufahl (2003), S. 50.
Für eine Kurzbeschreibung einer Data Warehouse-Architektur vgl. auch Kuhl/ Stöber (2003), S. 548 ff.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Althans (2001), S. 159 sowie Christians et al. (2001), S. 97.
Vgl. Hukemann/ Weich (2003), S. 228.
Hannig (1998), S.284.
Vgl. Christians et al. (2001), S. 103.
Vgl. Christians et al. (2001), S. 104; Hannig (1998), S. 284.
Die technische Umsetzung der OLAP-Funktionalitäten erfolgt über verschiedene, alternative Architekturkonzep te: Relationale (ROLAP), multidimensional (MOLAP) und hybride OLAP (HOLAP). Eine Beschreibung findet sich bei Althans (2001), S. 161 ff. Christians et al. schlagen aufgrund der großen Datenbestände und der Notwen digkeit einer multidimensionalen Sichtweise den Banken vor, hybride OLAP-Systeme zu verwenden, welche eine Mischung aus relationalen und multidimensionalen Datenbasen darstellen. Vgl. Christians et al. (2001), S. 116.
Vgl. Hippner/ Wilde (2003a), S. 214.
Der Würfel kann z.B. aus den Dimensionen Zeit, Wert, Menge und Produkt bestehen. Vgl. Pufahl (2003); S. 52.
Hippner/ Wilde (2003a), S. 214. Eine Erklärung der einzelnen Navigationsfunktionen findet sich bei Christians et al.(2001),S. 104 ff.
Zu den Anwendungsmöglichkeiten vgl. auch Althans (2001), S. 160 ff.
Vgl. Vgl. Pufahl (2003), S. 53.
Vgl. Wittenborg (2000), S. 181.
Vgl. Hippner/ Wilde (2003a), S. 216.
Vgl. Pufahl (2003), S. 53 sowie Althans (2001 ), S. 169.
Zu nennen ist beispielsweise das Programm SPSS. Vgl. Jobs (2000), S. 158.
Vgl. Hannig (1998), S. 284 sowie Christians et al. (2001), S. 108.
Der Data Mining Prozess wird gewöhnlich in die Phasen Aufgabendefinition, Datenauswahl,-aufbereitung,-transformation, Verfahrensauswahl und-anwendung, Ergebnisinterpretation und-bewertung sowie in die Ergebnisanwendung unterteilt. Eine Beschreibung der Prozessphasen findet sich bei Hippner/ Wilde (2003a), S. 216 ff.
Vgl. Hippner/ Wilde (2003a), S. 216 f.
Vgl. Hippner/ Wilde (2003a), S. 220 ff.; Jobs (2000); S. 158 ff.; Christians et al. (2001), S. 109 ff.
Vgl. Link/ Hildebrand (1997), S. 19 f.
Vgl. Althans (2001), S. 170.
Vgl. in allgemeiner Form Link/ Hildebrand (1993), S. 34.
Vgl. Hippner/ Wilde (2003a), S. 220; Althans (2001), S. 170 f.
Vgl. Walter (2003b), S. 54 sowie Benkenstein/Stephan (2005), S. 258.
Vgl. Reppesgaard (2005), S. B 6.
Vgl. Walter (2003b), S. 55.
Vgl. Kort/ Meyer (2005), S. 21.
Vgl. Messner (2004), S. 36 ff. Vgl. auch Beeser (2003), S. 173 sowie Benkenstein/Stuhldreier (2003), S. 730.
Vgl. Walter (2003b), S. 55 f.
Walter (2003b), S. 55.
Eine detaillierte Abgrenzung der erwähnten Begriffe zum CRM-Ansatz würde an dieser Stelle zu weit fuhren. Es wird daher auf die Literatur verwiesen. Vgl. hierzu ausführlich Wolf (2002), S. 56 ff.
Wolf (2002), S. 79.
Hippner/ Wilde (2003b), S. 6.
Vgl. Gronover et al. (2003), S. 271; Böing et al. (2003), S. 39.
Zum Beispiel soll über Personalisierungskonzepte, einer Differenzierung im Produkt-und Dienstleistungsbereich oder durch Loyalitätsmaßnahmen Kundenbindung erzielt werden. Vgl. Rapp (2001), S. 42 f. und S. 55.
Vgl. Walter (2003b), S. 57; Benkenstein/Stuhldreier (2003), S. 726 f.
Einen guten Überblick zum Beziehungsmarketing im Privatkundengeschäft zur Steigerung des Kundenwertes findet sich bei Benkenstein/ Stuhldreier (2003), S. 723 ff.
Vgl. Messner (2004), S. 216.
Vgl. Fuchs/ Klenk (2002), S. 179; Messner (2004), S. 216 ff.; Böing et al. (2003), S. 39 f.; Hofbauer/Hellwig (2005), S. 26 f.
Unter Up-Selling wird verstanden, wenn ein Kunde beim Wiederkauf auf teuerer Produkte mit höherem Deckungsbeitrag desselben Sortiments zurückgreift. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein Bankkunde von einer Stan dard-Kreditkarte auf eine höherwertige Kreditkarte desselben Anbieters umsteigt. Vgl. Böing et al. (2003), S. 39.
Vgl. Gronover et al. (2003), S. 271.
Vgl. Wolf (2002), S. 89; Messner (2004), S. 31.
Vgl. zum Beispiel Hippner/ Wilde (2003b), S. 12 ff.; Böing et al. (2003), S. 39 f; Zwippel (2004), S. 82 f.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner/ Wilde (2003b), S. 14.
Vgl. Hippner/ Wilde (2003b), S. 15; Wolf (2002), S. 119.
Vgl. Winkelmann (2003); S. 192; Böing et al. (2003), S. 40 f.
Hippner/ Wilde (2003b), S. 15.
Vgl. Homburg et al. (2003), S. 221; Böing et al. (2003), S. 41.
Vgl. Gronover et al. (2003), S. 276; Böing et al. (2003), S. 41.
Vgl. Hippner/ Wilde (2003b), S. 14; Wolf (2002), S. 119.
Systeme im Bereich der Sales Automation wurden bereits Ende der 80er Jahre angewendet und werden gewöhnlich als Computer-Aided-Selling-Systeme (CAS) bezeichnet. Vgl. Gronover et al. (2003), S. 276.
Vgl. hierzu ausführlich Hippner/ Wilde (2003b), S. 20–29.
Walter (2003b), S. 65.
Vgl. Hippner/ Wilde (2003b), S. 20–29.
Gronover et al. (2003), S. 278.
Vgl. Böing et al. (2003), S.41.
Vgl. Gronover et al. (2003), S. 279.
Vgl. in allgemeiner Form Homburg et al. (2003), S. 221.
Vgl. hierzu Wolf (2002), S. 114; Böing et al. (2003), S. 42 ff.; Walter (2003b), S. 55 ff.; Messner (2004), S. 31 f.
Vgl. Homburg et al. (2003), S. 220.
Dabei sind neben den erwarteten Umsatzsteigerungen bzw. Einsparungen auch die zu erwartenden Projekt-und Folgekosten zu berücksichtigen. Eine Darstellung der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von CRM-Maßnahmen findet sich bei Selchert (2004), S. 27 ff. sowie bei Messner (2004), S. 345 ff. und Winkelmann (2003), S. 199 ff.
Vgl. Krauß/ Alves (2004), S. 328.
Zu den Erfolgsfaktoren vgl. auch Krauß/ Alves (2004), S. 326 f.
Fischer/ Rothe (2004), S. 21.
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(2006). Integrierte Vertriebs-Informationssysteme als Voraussetzung für eine effektive Vertriebssteuerung. In: Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9429-1_3
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