Auszug
Bei den deutschen Kreditinstituten rücken nach einer Phase von Kostensenkungen wieder verstärkt Initiativen zur Verbesserung der Ertragsbasis in den Vordergrund.1 Nach Ansicht führender Bankanalysten ist dies ein richtiger Schritt, da sich allein durch die Reduzierung der Kosten langfristig kein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielen lässt.2 Durch die anhaltende Wettbewerbsintensität auf dem deutschen Bankenmarkt stehen die Kunden wieder im Mittelpunkt der Vertriebsaktivitäten. Im Kern wird dabei die verstärkte Ausschöpfung vorhandener Kundenpotenziale, die gezielte Neukundengewinnung und im Ergebnis die Realisierung nachhaltiger Ertragssteigerungseffekte angestrebt.3 Das Schlagwort heißt: Verbesserung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten. Diese beiden Ziele ziehen sich wie ein roter Faden durch alle Äußerungen zur künftigen Strategie bei Kreditinstituten wie auch bei anderen Dienstleistungsunternehmen.4 Es setzt sich immer stärker die Erkenntnis durch, dass es auf den Vertrieb als wesentlichen Erfolgsfaktor ankommt.5 Gerade im Vertrieb besteht jedoch bei einer Vielzahl der Unternehmen in Sachen Kundenorientierung und Produktivitätssteigerung Nachholbedarf. So sind die Problembereiche im Bankvertrieb, wie beispielsweise stark produktbezogener Vertrieb oder mangelnde Kunden- und Verkaufsorientierung seit langem bekannt. Vielen Unternehmen fehlt es an der notwendigen Methodik für eine systematische Vertriebssteuerung. Um aber gerade die unausgeschöpften Effzienzpotenziale im Vertrieb erschließen zu können, ist ein ganzheitliches Vertriebsmanagement unbedingt erforderlich. Unternehmen, die ihre angebotenen Leistungen nicht in gleichem Maße und mit derselben Geschwindigkeit anpassen, wie die Kundenanforderungen ansteigen, werden langfristig mit Kundenabwanderungen zu kämpfen haben.6
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Literatur
Vgl. zum Beispiel Müller zum Ziel der Commerzbank, nach deutlichen Kostensenkungen wieder Ertragssteigerungen im Privatkundengeschäft mittels organischem Wachstum zu erzielen. Vgl. Müller (2005), S. 18. Ähnlich auch Ackermann zur Strategie der Deutschen Bank. Vgl. Ackermann (2003), S. 11.
So kommen führende Bankanalysten zu dem Ergebnis, dass der Großteil an Kostensenkungen bei den deutschen Kreditinstituten bereits abschlossen ist. Nach ihrer Ansicht lassen sich Wettbewerbsvorteile und Marktanteile erst durch eine Strategie der nachhaltigen Ertragssteigerung, wie z.B. durch verstärkte Kundengewinnung bzw.-ausschöpfung und profitable Produkte, erzielen. Zu den einzelnen Aussagen der Bankanalysten vgl. Rezmer (2005), S. 25 oder auch die Studie von Maughan/Gentle (2003), S. 3.
Vgl. Linn/ Rundshagen (2002), S. 58 ff. sowie Heismann/Bögler (2002), S. 20.
Vgl. Eichelmann (2002), S. 7.
Vgl. Eilenberger (2003), S. 5.
Vgl. Homburg (2003), S. 942; Homburg et al. (2003), S. 2 ff.
Zu den Auslegungsrichtungen des Vertriebsbegriffs vgl. Winkelmann (2003), S. 1 ff. und insbesondere S. 15.
Unter Distributionspolitik versteht man „Ergebnis oder Prozeß der Festlegung der strategischen Dimensionen jener betrieblichen Aktivitäten, die dazu dienen, eine Leistung vom Ort ihrer Entstehung unter Überbrückung von Raum und Zeit an die Bedarfsträger heranzubringen. Die Distributionspolitik umfasst vor allem die Wahl der Absatzwege, die Gestaltung des Vertriebs sowie die Schaffung des Logistiksystems [...].“ Nieschlag et al. (2002), S. 1275.
Vgl. Köhler (2001), S.1804; Nieschlag et al. (2002), S. 884.
Nieschlag et al. (2002), S. 1319.
Nieschlag et al. (2002), S. 1320.
Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 884.
Winkelmann (2003), S. 2.
Vgl. Winkelmann (2003), S. 491.
Vgl. Winkelmann (2003), S. 15.
Der Marketing-Mix ist die qualitative, quantitative und zeitliche Kombination der Marketing-Instrumente, um die gesetzten Marketing-Ziele zu erreichen. Vgl Kaas (2001), S.1002 ff.; Meffert (2000), S. 969 ff.
Eine Darstellung der Interdependenzen des Marketing-Mix findet sich u.a. bei Meffert (2000), S. 973 f.
Vgl. Rinn (1991), S. 14f.
Rinn (1991), S. 11.
Unter Vertriebspolitik versteht man „[...] alle Maßnahmen zur unmittelbaren Gewinnung von Aufträgen (Umsatz-generierung und Umsatzsicherung) und zur Warenbereitstellung [...].“ Winkelmann (2003), S. 31.
Vgl. Rinn (1991), S. 12.
Vgl. Pangratz (1979), S. 8.
Vgl. Winkelmann (2003), S. 31 f. sowie Pangratz ( 1979), S. 8 ff.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert (2000), S. 972 und Winkelmann (2003), S. 32.
Rinn (1991), S. 41.
Schweitzer/ Küpper (2003), S. 2.
Vgl. Dauser (1995), S. 40.
Vgl. Schweitzer/ Küpper (2003), S. 3 f. und Dauser (1995), S. 40.
Vereinfachte Darstellung in Anlehnung Schweitzer/ Küpper (2003), S. 4.
Vgl. Schweitzer/ Küpper (2003), S. 3 und Peemöller (1997), S. 38.
Vgl. Pangratz (1979), S. 10 f.
Linnebank (1997), S. 74.
Rentzsch (1995), S. 98.
Vgl. Rentzsch (1995), S.97 ff.
Habitz/ Schröder (2001), S. 234.
Vgl. Habitz/Schröder (2001), S. 234 ff.
Pangratz (1979), S. 10.
Vgl. Pangratz (1979), S. 10 ff.
Unter Retailbanking wird das relativ breit ausgerichtete Bankgeschäft mit Privatkunden, kleinvolumigen Selb ständigen und Kleinfirmen verstanden, welches hauptsächlich mit standardisierten, einheitlichen und wenig er klärungsbedürftigen Produkten rationell verarbeitet wird. Dabei reichen die Dienstleistungen vom Zahlungs verkehr und Electronic Banking bis hin zu betragsmäßig limitierten Kredit-, Anlage-und Allfinanzgeschäften (z.B. Versicherungen). Vgl. Adrion (1997), S. 11.
Vgl. Rolfes/ Schierenbeck (1995), S. 16 sowie Habitz/Schröder (2001), S. 234.
Unter Qualität wird hier einerseits die vom Kunden wahrgenommene Qualität, wie z.B. Beratungsqualität, als auch andererseits die Qualität im Sinne der internen Prozessgestaltung, wie z.B. Fehlerquoten verstanden. Maßnahmen der Kostenreduktion haben vorwiegend die Prozesseffizienz und eine Verschlankung der Aufbauorganisation im Fokus. Vgl. hierzu Linnebank (1997), S. 75 f.
Maßnahmen zur Ertragssteigerung rücken vermehrt in den Vordergrund der Bemühungen. Hier geht es vor allem um eine differenzierte und an den Marktpotenzialen ausgerichtete Marktbearbeitung. Vgl. ebenda, S. 75f.
Die Steuerung der Realisation von Plänen beinhaltet insbesondere die Erzielung von Planvorgaben, den Vergleich von Plan-und Ist-Größen, die Analyse von Abweichungen und deren Ursachen sowie die Einleitung von Maßnahmen der Plananpassung. Die Steuerung des Entscheidungsverhaltens von Mitarbeitern hat die Durchsetzung von Zielvorgaben zur Aufgabe. Vgl. hierzu Schweitzer/ Küpper (2003), S. 3 und Peemöller (1997), S. 38.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Linnebank (1997), S. 75.
Vgl. Habitz/ Schröder (2001), S. 234.
Henke (1995), S. 758.
Linnebank (1997), S. 74.
Vgl. Mauerer (1998), S. 737 ff. sowie Rolfes/Schierenbeck (1995), S. 15 f.
Vgl. Mauerer (1998), S. 742 ff. sowie Rolfes/Schierenbeck (1995), S. 19.
Vgl. Mauerer (1998), S. 737 ff.; Rolfes/Schierenbeck (1995), S. 19 sowie Habitz/Schröder (2001), S. 237 f.
Vgl. Habitz/ Schröder (2001), S. 234; Reichmann/Palloks (1997), S. 455.
Habitz/ Schröder (2001), S. 234.
Vgl. Linnebank (1997), S. 76 f. sowie Rolfes/Schierenbeck (1995), S. 18 f.
Vgl. Wimmer et al. (2004), S. 43; Schäfer/Tegeder (2002), S. 40 sowie Kirmße/Grimmer (1999), S. 860.
Vgl. Mauerer (1998), S. 745 sowie Habitz/Schröder (2001), S. 234.
Vgl. Homburg et al. (2002), S. 1.
Homburg et al. (2002), S. 1 f.
Vgl. Habitz/ Schröder (2001), S. 237.
Vgl. Homburg et al. (2002), S. 22 ff. In der Studie von Homburg et al. wurden 2001 branchenübergreifend 260 Unternehmen über ihren Vertrieb befragt.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg et al. (2002), S. 41.
Vgl. Habitz/ Schröder (2001), S. 237 und Vocke/Schöhl (2002), S. 314 ff.
Vgl. Walter (2003a), S. 56 f.
Homburg et al. (2003), S. 6.
o.V. (2004), S. 29.
Unter Cross-Selling wird der Verkauf zusätzlicher Produkte und Dienstleistungen verstanden, die mit einem bereits vermarkteten Produkt in Verbindung stehen. Vgl. hierzu Homburg et al. (2003), S. 6 sowie S. 98.
Der Vergleich der Anzahl verkaufter Produkte pro Kunde zeigt das Cross-Selling-Potenzial auf. Vgl. Eichelmann (2003).
Vgl. Homburg et al. (2003), S. 33 ff.
Vgl. Walter (2003a), S. 56 f.; Homburg et al. (2003), S. 174 ff. sowie Carroll/Strothe (1998), S. 462.
Vgl. Wübker (2004), S. 10 f. und Walter (2003a), S. 59.
Vgl. Wimmer/ Schimmer (2004), S. 16 f.; Wübker (2004), S. 7 ff. sowie Habitz/Schröder (2001 ), S. 237.
Vgl. Reichmann/ Palloks (1997), S. 450 f.
Vgl. Keser et al. (2004), S. 166, Homburg et al. (2003), S. 165 f. sowie Reichmann/Palloks (1997), S. 450 f.
Vgl. Thum/ Semmler (2003), S. 75; Beike/Münstermann (2002), S. 24 f.; Homburg et al. (2002), S. 9
Reichmann/Palloks (1997), S. 451.
Vgl. Homburg et al. (2002), S. 38.
Vgl. Homburg et al. (2003), S. 101.
Vgl. Keser et al. (2004), S. 166 sowie Homburg et al. (2003), S. 117f.
Vgl. Schierenbeck (2003), S. 304 ff.; Büschgen/Büschgen (2002), S. 151; Keser et al. (2004), S. 166 sowie Homburg et al. (2003), S. 101 und S. 192.
Vor allem die Sparkassen wenden dieses Verfahren noch häufig an. Vgl. Lange et al. (1997), S. 244.
Vgl. Hansen (2000), S. 10 ff.
Vgl. Keser et al. (2004), S. 166.
Auch zwischen den Bereichen Vertrieb und Marketing oder Vertrieb und Controlling kommt es häufig zu Schnittstellenproblemen. Vgl. Homburg et al. (2003), S. 93f. und S. 109.
Vgl. Wimmer/ Schimmer (2004), S. 16 f.; Schäfer/Tegeder (2002), S. 33 sowie Schüller/Riedl (2000), S. 829.
Darstellung in Anlehnung an Eichelmann (2003).
Vgl. Homburg et al. (2003), S. 87 sowie Hansen (2000), S. 10 ff.
Homburg et al. (2003), S. 93.
Vgl. Hansen (2000), 11 f.
Vgl. Beike/ Münstermann (2002), S. 22 f.
Vgl. Homburg et al. (2003), S. 123 und S. 139.
Beike/ Münstermann (2002), S. 22.
Rinker (1997), S. 80.
Vgl. Reichmann/ Palloks (1997), S. 450.
Reichmann/ Palloks ( 1997), S. 450.
Vgl. Krause (2003), S. 178 ff. sowie Winkelmann (2003), S. 90.
Vgl. Homburg et al. (2003), S. 143.
Reichmann/ Palloks (1997), S. 450.
Vgl. Lacher/ Lehmann (1990), S. 13.
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(2006). Grundlagen der Vertriebssteuerung. In: Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9429-1_1
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