Auszug
Kooperationen lassen sich unter verschiedenen Perspektiven analysieren. Neben der typischen Perspektive der Market-Based View, in einer Aussensicht (Outside-in-Perspektive) die Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld in den Mittelpunkt zu stellen, werden Kooperationen in den letzten Jahren vermehrt aus einer unternehmensindividuellen so genannten Inside-out-Perspektive untersucht.
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Literatur
Die Arbeiten innerhalb der verschiedenen Forschungsrichtungen verwenden für zentrale Begriffe verschiedene Definitionen und verstehen je nach Perspektive Konstrukte unterschiedlich (für eine umfangreiche Diskussion der verschiedenen zentralen Begriffe und ihrer Konstrukte vgl. Schoegel 2001, S. 64–75). Im Folgenden verwendet die vorliegende Arbeit die Begriffsverständnisse der jeweiligen Autoren.
Der Ansatz basiert in seinem Kern auf verschiedenen Arbeiten, die vor allem Teece seit Anfang der 1990er-Jahre vorangetrieben hat. So existiert neben dem eigentlichen Kernaufsatz von Teece et al. 1997 eine frühere Version des Ansatzes (Teece/ Pisano 1994). Sie wird im Folgenden in der Argumentation berücksichtigt, wenn sich auch einige Unterschiede in wichtigen Argumentationslinien des Ansatzes zeigen.
Die Arbeiten von Teece und Mitautoren knüpfen dazu an die Überlegungen von Nelson/Winter an, die in ihrem Ansatz der evolutionären Unternehmensentwicklung vor allem unternehmensinterne Quellen des firmenindividuellen Wachstums untersuchen (Nelson/ Winter 1982).
Teece/ Pisano/ Shuen (1997, S. 511) bezeichnen Ressourcen als „Positionen“, die dazu genutzt werden, auf einem unternehmensindividuellen Niveau Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Sie stellen die Basis dar, von der aus Dynamic Capabilities entstehen.
Hierin besteht die zentrale Reformulierung des Ansatzes der Dynamic Capabilities durch Eisenhardt/Martin. Während Teece/Pisano/Shuen noch davon ausgingen, dass die Routinen eines Unternehmens massgeblich individuell und nur äusserst schwer kopierbar sind (Teece et al. 1997, S. 525), können Routinen im modifizierten Zugang auch unternehmensübergreifend identifiziert werden (Eisenhardt/Martin 2000, S. 1107).
Die Konstrukte Wissen und Lernen sind eng miteinander verknüpft. Während das Konstrukt Wissen dazu dient, die Wissenselemente der Mitarbeiter eines Unternehmens zu erfassen, so bildet das organisationale Lernen den Entwicklungsprozess der Wissensbasis ab (vgl. hierzu u. a. Probst/ Büchel 1994, S. 24–25).
„Strategische Notwendigkeiten“ und „soziale Möglichkeiten“ sind notwendige Bedingungen, unter denen Kooperationen eingegangen werden sollten. Während sich die strategischen Notwendigkeiten vor allem aus der jeweiligen Ressourcenbasis des eigenen Unternehmens ergeben, sind soziale Möglichkeiten vor allem als Chance zu verstehen. Unterhält ein Unternehmen bereits relativ ausgeprägte partnerschaftliche Beziehungen, so sind soziale Möglichkeiten vorhanden, um eine Kooperation einzugehen, die den Zugang zu den Ressourcen der Partnerunternehmen eröffnet (Eisenhardt/ Schoonhoven 1996, S. 137).
Drei Fallstudien in Business-to-Business-Märkten zu vertikalen Kooperationen im Bereich der Forschung & Entwicklung sowie des Supply Chain Management bilden die Grundlage ihrer empirischen Untersuchungen (Lorenzoni/ Lipparini 1999, S. 321–322).
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird für die „Relational Capability“ der deutsche Begriff der Kooperationsfähigkeit synonym verwendet. Dadurch sollen sowohl eine begriffliche Einheitlichkeit als auch die Lesbarkeit sichergestellt werden. Von der Oelsnitz verwendet den Begriff der „allgemeinen Beziehungsfähigkeit1“ als Übersetzung amerikanischer Ansätze, die sich auf eine „Relational Capability“ beziehen (vgl. Von der Oelsnitz 2003, S. 202). Andere Autoren verwenden den Begriff der „organisationalen Beziehungsfähigkeit“ (Pfohl/Buse 1999), umschreiben damit aber im Kern kooperative Verhaltensweisen (Just-in-Time-Kooperationen), die über reine Unternehmens-Umwelt-Beziehungen — wie eben Kooperationen — weit hinausgehen. Nach Ansicht des Verfassers sind beide Begriffsfassungen jedoch irreführend, da Unternehmen — gerade in der Perspektive der marktorientierten Unternehmensführung — immer in Beziehung zu anderen Unternehmen und Akteuren stehen. Der Begriff der Kooperationsfähigkeit erscheint daher treffender, da er spezifischer ist und zugleich die Herausforderung enger erfasst.
Beispielsweise sind weder im Originalbeitrag (Lorenzoni/ Lipparini 1999) noch in Adaptionen anderer Autoren (Pfohl/Buse 1999) Zusammenhänge zwischen der Kooperationsfähigkeit und dem Erfolg einer Partnerschaft bzw. Kooperation hergestellt.
Ritter/Gemünden differenzieren in ihrem Ansatz des netzwerkkompetenten Unternehmens zwischen den Fähigkeiten zur Aufgabenerfüllung und den unternehmensindividuellen Qualifikationen (Ritter/ Gemünden 1998, S. 261–262).
Vgl. hierzu auch die Argumentation von Zollo/ Winter 1999, S. 10.
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(2006). Konzeptionelle Grundlagen der Kooperationsfähigkeit. In: Kooperationsfähigkeiten im Marketing. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9140-5_2
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