Auszug
Die Nützlichkeit des funktionellen und institutionellen Handels für die allgemeine Wirtschaft wird seit jeher angezweifelt. Bereits im Altertum und im Mittelalter wurde die Handelstätigkeit als unproduktiv und ausbeutend angesehen und deren Berechtigung nicht erst seit Adam Smith und dem so genannten „Produktivitätsstreit“ im 19. Jahrhundert hinterfragt1. Letzterer entstand aus Diskussionen verschiedener Nationalökonomen um die Berechtigung und Produktivität des Handels und fand seine Ursache in verschiedenen Faktoren: So produzieren Handelsbetriebe weder Sachgüter, noch erhöhen sie deren Gebrauchswert, sie erstellen keine selbständig verwertbaren Dienstleistungen wie z.B. Rechtsanwälte, und die Handelspannen betragen zudem häufig mehr als 50% der Verbraucherpreise2. Die negative Einstellung gegenüber dem Handel führte dazu, dass seine Existenz als Resultat temporärer Ineffizienzen auf Seiten der Hersteller und Konsumenten, die schließlich zu seiner Elimination führen würden, angesehen wurde3.
Vgl. Schenk 1970, S. 20; Tietz 1993c, S. 11.
Vgl. Weber 1976, S. 47.
Vgl. Van Dalen 1992, S. 21.
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Literatur
Vgl. Schenk 1970, S. 44+51ff.
Vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 107f; Leitherer 1961, S. 138; Hansen 1990, S. 9f.
Vgl. Leitherer 1961, S. 138.
Vgl. Leitherer 1961, S. 141.
Vgl. Gümbel 1985, S. 95; Oberparleiter 1930, S. 118ff.
Vgl. Falk / Wolf 1990, S. 36.
Vgl. Schenk 1991, S. 63.
Vgl. Schenk 1991, S. 63.
Vgl. Seÿffert 1972, S. 6.
Vgl. Behrens 1972, S. 11ff; Buddeberg 1959, S. 24ff; Hellauer 1950, S. 17; Hoppmann 1959, S. 5ff; Marré 1960, S. 40ff; Bradford 1951, S. 24f; Beckman/Davidson 1962, S. 390.
Schenk 1970, S. 18.
Vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 108.
Vgl. Barth 1982, S. 107.
Vgl. Barth 1982.
Vgl. z.B. auch Müller-Hagedorn 1998, S. 110.
Vgl. Müller-Hagedorn 1997, S. 255.
Vgl. Lerchenmüller 2003, S. 50; Weber 1976, S. 49.
Vgl. z.B. Gümbel 1985, S. 110ff; Müller-Hagedorn/Spork 2000, S. 57ff.
Vgl. Barth 1982, S. 108.
Vgl. Theis 1999, S. 56. Barth/Hartmann/Schröder formulieren diesen Zusammenhang wie folgt: „Die marktpolitischen Instrumente sind Ausdruck der unternehmerischen Willensbildung in Bezug auf die zielführende Wahl eines marktbeeinflussenden Mitteleinsatzes. Die Handelsleistungen als erfüllte Handelsfunktionen sind das Ergebnis der sich nach der Wahl des Instrumentaleinsatzes ergebenen und durch Faktorkombination zu bewirkenden Verrichtungen.“ (Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 35).
Vgl. hierzu Barth / Hartmann / Schröder 2002, S. 33.
Vgl. Sundhoff 1965, S. 1.
Vgl. Barth / Hartmann / Schröder 2002, S. 30.
Vgl. Barth / Hartmann / Schröder 2002, S. 30; Lerchenmüller 2003, S. 50.
Vgl. Seÿffert 1972, S. 6.
Vgl. Barth / Hartmann / Schröder 2002, S. 31. Beispiel für eine Funktioneneingliederung im Großhandel könnte die Übernahme der Zustellungen sein, die vorher von externen Speditionsunternehmen durchgeführt wurden, für eine Funktionenausgliederung die Abgabe der zuvor eigens durchgeführten Produktmanipulation an die Industrie. Ein Funktionenfortfall könnte sich auf den Wegfall von Kundenschulungen beziehen, eine Funktionenschöpfung auf das neue Angebot von Bestellungen außerhalb des Sortiments.
Vgl. Barth / Hartmann / Schröder 2002, S. 30.
Vgl. Tietz 1971, S. 14; Müller-Hagedorn 1998, S. 111.
Vgl. Müller-Hagedorn / Spork 2002, S. 86.
Vgl. Porter 2004a, S. 36ff.
Porter weist auch darauf hin, dass die einzelnen Aktivitäten voneinander abhängig sind, so dass die Ausführung einer Aktivität die Kosten oder die Effektivität anderer Aktivitäten beeinflusst.
Vgl. Russi 1993, S. 203.
Vgl. Russi 1993, S. 203.
Vgl. Albers / Peters 1997, S. 70; Swoboda 2002, S. 162; Liebmann/Zentes 2001, S. 63.
So entfällt bspw. bei einer Cash & Carry Großhandlung die Funktion der Distributionslogistik und bei einer Streckengeschäftsgroßhandlung die Beschaffungslogistik, die Operationen — dazu gehören etwa der innerbetriebliche Warentransport oder die Lagerung — sowie die Distributionslogistik (Vgl. Russi 1993, S. 204ff).
Vgl. Zentes / Swoboda 2001, S. 584.
Vgl. z.B. Albers / Peters 1997, S. 70; Arnet u.a. 1999, S. 9f; Bömer 2002, S. 38ff; Cox/Brittain 2000, S. 22; Hudetz 2000, S. 320ff; Müller-Hagedorn 2001, S. 485f.
Vgl. Porter 2004b, S. 41.
Vgl. Porter 2004b, S. 42. Es sind allenfalls die größeren Großhandelsunternehmen, für die Technologien, wie z.B. in Bezug auf ein integriertes Supply Chain Management, von hoher Bedeutung sind (Vgl. z.B. Sohal/Power/Terziovski 2002).
Vgl. Porter 2004b, S. 43.
Vgl. Porter 2004b, S. 43.
Vgl. zur modifizierten Wertkette: Übersicht 16.
Vgl. Zentes / Swoboda / Morschett 2004, S. 220ff.
Vgl. Hansen 1990, S. 13.
Vgl. Engelhardt / Freiling 1998, S. 565 sowie Zweites Kapitel, Abschnitt 1.2.1.1.
Hansen 1990, S. 464.
Vgl. Engelhardt / Freiling 1998, S. 566.
Eine Übersicht zu den verschiedenen Begriffsabgrenzungen geben Kaufmann und Zentes/Swoboda/Morschett (Vgl. Kaufmann 2002, S. 9ff; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 306ff).
Vgl. Kaufmann 2002, S. 12; Hansen 1990, S. 464.
Vgl. Hansen 1990, S. 484.
Vgl. Porter 2004b, S. 38.
Vgl. Porter 1991, S. 95; Hoopes/Madsen/Walker 2003, S. 897; Teece/Pisano/Shuen 1997, S. 509; Rumelt/ Schendel/Teece 1991, S. 5ff; Mol 2003, S. 43.
Vgl. Rasche / Wolfrum 1994, S. 501f.
Vgl. Ansoff 1965; Skinner 1969; Andrews 1971; Fitzek/Hofstetter/Corsten 2004, S. 176; Friedrich 2000a, S. 10f.
Klassische Instrumente des MBV, die sich auf externe Umweltbedingungen stützen, sind z.B. das Produktlebenszykluskonzept, das Erfahrungskurvenkonzept und das BCG-Portfolio, (Vgl. Ossadnik 2000, S. 275).
Vgl. Bain 1968, S. 462ff.
Porter 1991, S. 99.
Vgl. Porter 1991, S. 99f; Lienemann/Reis 1996; Reed/Lemak/Mero 2000, S. 9; Lado/Boyd/Wright 1992, S. 79; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 29; Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 990.
Vgl. Porter 2004a, S. 5 sowie Erstes Kapitel, Abschnitt 2.1.3.
Vgl. Rühli 1994, S. 35ff.
Vgl. Porter 2004a, S. 3ff+34ff.
Vgl. Börner 2000b, S. 817+819.
Vgl. Nolte 1998, S. 4.
Bzgl. der Markteintrittsbarrieren stehen den Untemehmen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung: So z.B. die Entwicklung von Erfahrungs-oder Lernkurven, die Produktdifferenzierung, der Ausbau von Eigenkapitalanforderungen oder die Erzielung von Skalen-und Verbundeffekten (Vgl. Lado / Boyd / Wright 1992, S. 79).
Vgl. Barney 1986, S. 1233; Ossadnik 2000, S. 275.
Vgl. Bharadwaj / Varadarajan / Fahy 1993, S. 83; Nolte 1998, S. 5; Pfohl/Gomm/Frunzke 2004, S. 15.
Vgl. zu Knyphausen 1993, S. 773; Schmalensee, 1985, S. 349; Wernerfelt/Montgomery 1988, S. 249f; Roquebert/Phillips/Westfall 1996, S. 662; Cool/Schendel 1988, S. 220; Rumelt 1991, S. 182.
Vgl. Pfohl / Gomm / Frunzke 2004, S. 15.
„However, it has been argued that any low-cost position gained through learning effects, scale/scope economies, and capital/labor substitution might not necessarily constitute a sustainable competitive advantage. [...] Such efficiency gains may be imitable and consequently are likely to be eroded over time.“ (Lado / Boyd / Wright 1992, S. 85).
Vgl. Janz 2004, S. 85; Kohli/Jaworski 1990, S. 1.
Vgl. Hansen / Stauss 1983, S. 77.
Vgl. Raffée 1979, S. 4.
Vgl. Kotler / Bliemel 2006, S. 29ff.
Vgl. Brownlie / Saren 1992, S. 38; Ottesen/Grønhaug 2002, S. 210; Hansen/Stauss 1983, S. 77.
Vgl. Kohli / Jaworski 1990; Narver/Slater 1990. Den beiden Arbeiten folgte eine Vielzahl, weiterer Untersuchungen, die ähnliche Zusammenhänge sowohl für Industrieunternehmen als auch für Handelsunternehmen nachweisen konnten (Vgl. z.B. Green u.a. 2005; Hult/Ketchen Jr./Slater 2005; Matear u.a. 2002; Matsuno/Mentzer 2000; Pelham 2000; Panigyrakis/Theodoridis 2007).
Vgl. Raffée 1979, S. 4. Hansen erklärt die Engpasslage auf der Beschaffungsseite dadurch, dass die absatzseitige Käufermarktsituation nicht nur einen hohen Wettbewerbsdruck auf der Absatzseite hervorruft, sondern auch zu, einem Handlungsdruck auf der beschaffungsseite führt. Diese direkte Druckübertragung gelte besonders für den Handel, da er Vermittler zwischen Beschaffungs-und Absatzmärkten ist und ihm insofern im Vergleich zur Industrie die Möglichkeit einer problemausgleichenden Produktionsgestaltung fehlt (Vgl. Hansen 1990, S. 465).
Vgl. Engelhardt / Freiling 1998, S. 566; Raffée 1979, S. 4f; Hofbauer/Bauer 2005, S. 24; Hedderich 1994, S. 409.
Vgl. Fritz, 1990, S. 494+505.
Vgl. z.B. Ellis 2006, S. 1089ff; Janz 2004, S. 90. Zwar sind, wie bereits an anderer Stelle angedeutet wurde, neben dem Beschaffungsmarkt i.e.S. auch noch andere Märkte wie z.B. der Arbeits-oder Kapitalmarkt für ein Unternehmen relevant, jedoch handelt es sich dabei lediglich um wertschöpfungsunterstützende Märkte, während die eigentliche Wertschöpfung auf den wertschöpfungsbezogenen Märkten, d.h. auf den Absatzund Beschaffungsmärkten stattfindet (Vgl. Engelhardt/Freiling 1998, S. 566).
Vgl. Rumelt 1991, S. 169; Börner 2000b, S. 817; Bamberger/Wrona 1996b, S. 131.
Vgl. Ossadnik 2000, S. 276.
Vgl. Penrose 1959, S. 25ff. Auch in der neueren Literatur werden jedoch immer wieder Diskussionen darüber, wie groß der Einfluss von Penrose auf die heutige Ausgestaltung des RBV tatsächlich ist (Vgl. z.B. Kor/Mahoney 2004; Lockett/Thompson 2004; Rugman/Verbeke 2002).
Vgl. Wernerfelt 1984; Rumelt 1984; Barney 1991a; Grant 1991; Peteraf 1993; Wernerfelt 1989.
Vgl. Prahalad / Hamel 1990.
Vgl. Colbert 2004; Wright/Dunford/Snell 2001; Perry u.a. 2005; Chatterjee/Wernerfelt 1991; Markides/Williamson 1996; Westhead/Wright/Ucbasaran 2001; Wolff/Pett 2004; Das/Teng 2000; Eisenhardt/Schoonhoven 1996; Espino-Rodríguez/Padrón-Robaina 2006; Friedrich 2000b.
Vgl. Mahoney / Pandian 1992, S. 365ff; Lienemann/Reis 1996, S. 258f; Ossadnik 2000, S. 277ff; Bamberger/Wrona 1996b, S. 140ff; Rasche Wolfrum 1994 S. 507ff. Einen Überblick über die Anzahl an Beiträgen zum RBV und deren thematische Schwerpunkte in der deutschsprachigen Literatur zwischen 1990 und 2000 geben Friedrich/Matzler/Stahl (Vgl. Friedrich/Matzler/Stahl 2002, S. 37ff).
Vgl. z.B. Hinterhuber / Friedrich 1997, S. 988; Börner 2000b, S. 817ff; Ossadnik 2000, S. 273ff.
Vgl. z.B. Grunert / Hildebrandt 2004, S. 259; Mahoney/Pandian 1997 S. 214; Amit/Schoemaker 1993, S. 34ff.
Vgl. Pfohl / Gomm / Frunzke 2004, S. 16; Rasche 1993 S. 427; Nolte/Bergmann 1998, S. 6.
Vgl. Hinterhuber / Friedrich 1997, S. 1001.
Vgl. Wernerfelt 1984, S. 171. Anders ausgedrückt bedeutet dies, dass die auf dem Absatzmarkt angebotenen Produkte stets ein Spiegel der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen sind (Ossadnik 2000, S. 275f). Vergessen werden darf in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass es auch solche Ressourcen gibt, die keinen direkten Kundennutzen am Absatzmarkt generieren, sondern sich lediglich in Effizienzvorteilen für die jeweilige Unternehmung ausdrücken.
Vgl. Börner 2000b, S. 819f.
Vgl. Foss 1997, S. 346; Jüttner/Wehrli 1994, S. 43; Lienemann/Reis 1996, S. 260.
Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172; Barney 1991a, S. 101; Itami 1987, S. 12; Dierickx/Cool 1989, S. 1504; Amit/Schoemaker 1993, S. 35f; Prahalad/Hamel 1990, S. 81; Menguc/Barker 2004, S. 885ff.
Freiling setzt sich ausführlich mit diesem Problem auseinander und stellt die in der Literatur existierenden Begriffsbestimmungen im Bereich des RBV einander gegenüber (Vgl. Freiling 2002, S. 8ff).
Wernerfelt 1984, S. 172.
Bamberger / Wrona 1996b, S. 132.
Barney 1991a, S. 101.
Amit / Schoemaker 1993, S. 35.
Dieser zusätzliche Definitionsbestandteil macht gleichzeitig deutlich, dass zu, den Ressourcen nicht auch die aus der volkswirtschaftlichen Diskussion abgeleiteten allgemeinen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital zählen, sondern eben nur solche Faktoren, die unternehmensindividuelle Merkmale aufweisen (Vgl. Rasche 1993, S. 425).
Teece / Pisano / Shuen 1997, S. 516; Wernerfelt 1984, S. 172.
Aufmerksamkeit hat z.B. das Konzept von Lado/Boyd/Wright erlangt, die auf Grundlage der Stellung in der Wertkette eines Unternehmens input-, prozess-und outputbasierte Ressourcen bzw. Kompetenzen voneinander unterscheiden (Vgl. Lado / Boyd / Wright 1992, S. 82ff).
Vgl. Barney / Arikan 2001, S. 139; Barney 1995, S. 50; Bamberger/Wrona 1996b, S. 133. Mahoney und Grant separieren darüber hinaus die technologischen Ressourcen von solchen, die das Ansehen eines Unternehmens stützen, während sich Chatterjee/Wernerfelt bei der Zuordnung auf die Klassen der physischen, intangiblen und finanziellen Ressourcen beschränken (Vgl. Mahoney 1995, S. 91; Grant 1991, S. 119; Chatterjee/Wernerfelt 1991, S. 34).
Vgl. Hall 1993, S. 608f; Hall 1992, S. 135ff; Knaese 1996, S. 15f.
Vgl. z.B. Roberts / Dowling 2002, S. 1077ff.
Vgl. zur Zuordnung der finanziellen zu den tangiblen Ressourcen auch Galbreath / Galvin 2004, S. 2.
Vgl. Knaese 1996, S. 16.
Vgl. Möhlenbruch / von Wichert 2001, S. 59.
Vgl. Faix / Kupp 2002, S. 63; Day 1994, S. 38.
Jüttner / Wehrli 1994, S. 43.
Rasche 1993, S. 425; Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 994.
So ist es möglich, dass eine Großhandelsunternehmung Kompetenzen im Außendienst aufweist, was auf eine Kombination mehrere Ressourcen zurückzuführen ist, die dieses Unternehmen besitzt. Dazu könnten z.B. freundliche Außendienstmitarbeiter, ein motivierendes Personalführungssystems, ein effektives Informationssystem oder ein geographisch vorteilhafter Standort gehören
Vgl. Pfohl / Gomm / Frunzke 2004, S. 17. Capabilities werden demnach vom Management eines jeden Unternehmens repräsentiert, welches damit den Katalysator im RBV darstellt und so gesehen gleichzeitig selbst eine Ressource ist (Vgl. Mahoney 1995, S. 92).
Barney / Arikan 2001, S. 139; Amit/Schoemaker 1993, S. 35.
Grant 1991, S. 119.
Vgl. Menguc / Barker 2004, S. 887; Helfat/Peteraf 2003, S. 997; López 2005, S. 664ff.
Vgl. zum Ansatz der Dynamic Capabilities Winter 2003, S. 991; López 2005, S. 662; Teece/Pisano/Shuen 1997, S. 515; Marcus/Anderson 2006; Nelson 1991, S. 66f; Lado/Boyd/Wright 1992, S 80; Mahoney 1995, S. 93. Der Grundgedanke dieses dynamischen Ansatzes ist im Gedankengut Schumpeters zu finden, nach dessen Ansicht ein Unternehmer kontinuierlich neue Innovationen auf den Markt bringen muss, um den Imitatoren und dem Wettbewerb standhalten zu können (Vgl. Schumpeter 2006).
Vgl. auch Jüttner / Wehrli 1994, S. 43.
Vgl. Andrews 1971, S. 46; Hinterhuber/Friedrich 1997, S. 994; Faix/Kupp 2002, S. 63; Rasche 1993, S. 426.
Vgl. Nolte / Bergmann 1998, S. 11. Collis/Montgomery weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die einzelne Ressource für sich genommen nicht notwendigerweise eine Überlegenheit aufweisen muss, sondern auch erst in der besonderen Kombination mit anderen Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil generieren kann (Vgl. Collis/Montgomery 1995, S. 124).
Vgl. Zentes / Swoboda / Morschett 2004, S. 32.
Day / Wensley 1988, S. 2.
Porter 2004b, S. 3.
So ist z.B. denkbar, dass auch die Flexibilität, die Reaktionsgeschwindigkeit oder gar Kombinationen verschiedener Wettbewerbsvorteile erfolgswirksam sein können (Vgl. Ma 2000, S. 16).
Vgl. Porter 2004b, S. 6; Lado/Boyd/Wright 1992, S. 79+85.
Vgl. Zentes / Swoboda / Morschett 2004, S. 28.
Barney 2002, S. 9. Einige Jahre zuvor setzte Barney für die Erzielung eines Wettbewerbsvorteil noch voraus, dass es keinen einzigen Wettbewerber mit der gleichen Ressource geben durfte — „[...] not simultaneously being implemented by any current or potential competitors“ (Barney 1991a, S. 102).
Vgl. Barney 1991a, S. S. 102ff.
Vgl. Ma 2000, S. 17f.
Vgl. Zentes / Swoboda / Morschett 2004, S. 28.
Vgl. z.B. Zäpfel / Pölz 1987, S. 257; Burr 2003, S. 358; Ma, 2000, S. 18.
Vgl. Barney 2001, S. 44ff.
Vgl. Ma 2000, S. 20.
Vgl. Ma 2000, S. 20.
Vgl. Falter 1992, S. 37.
Vgl. Ray / Barney / Muhanna 2004, S. 24f.
Vgl. z.B. Engelhardt / Freiling 1998, S. 565ff; Hansen 1990, S. 464; Hofbauer/Bauer 2005, S. 24f; Fritz 1990, S. 494+505; Janz 2004, S. 85ff.
Zwar sind, wie bereits angesprochen wurde, auch noch andere Märkte wie z.B. der Arbeits-oder Kapitalmarkt für ein Unternehmen relevant, jedoch handelt es sich dabei lediglich um wertschöpfungsunterstützende Märkte, während die eigentliche Wertschöpfung auf den wertschöpfungsbezogenen Märkten, d.h. auf den Absatz-und Beschaffungsmärkten stattfindet (Vgl. Engelhardt / Freiling 1998, S. 566).
Vgl. Barney / Arikan 2001, S. 141; Barney 1991a, S. 103f; Peteraf 1993, S. 180ff.
Im Falle vollkommener Märkte würde der Preis, der für die für eine wettbewerbsvorteilgenerierende Strategie benötigten Ressourcen bezahlt wurde, bereits antizipiert sein, so dass der mit der Implementierung der Strategie erwirtschaftete Nutzen mit den Kosten für die Ressourcen übereinstimmen würde.
Vgl. Barney 1991a, S. 105ff; Mahoney 1995, S. 92; Amit/Schoemaker 1993, S. 37ff.
Vgl. Barney / Arikan 2001, S. 144; Barney 1991a, S. 106; Priem/Butler 2001b, S. 25+29.
Burr 2003, S. 368.
Vgl. z.B. Habann 2002, S. 147. Ein Beispiel für die unternehmensbezogene Sicht der Nutzenstiftung sind die Kompetenzen eines Unternehmens in der Beschaffung, Organisation oder Distribution, die für den Kunden nicht direkt sichtbar sind (Vgl. Faix/Kupp 2002, S. 74f). Welcher Anteil dieses Effizienznutzens letztendlich an den Kunden weitergegeben und damit für diesen wahmehmbar wird, hängt von weiteren Einflussfaktoren wie z.B. der Konkurrenzsituation ab (Vgl. Habann 2002, S. 147).
Vgl. Barney 1991a, S. 107ff; Dierickx/Cool 1989, S. 1507; Grant 1991, S. 123ff; Amit/Schoemaker 1993, S. 37ff; Montgomery 1995, S. 257; Collis/Montgomery 1995, S. 120ff; Fahy 2000, S. 96ff; Reed/DeFillippi 1990, S. 90ff. Liegen die Markteintrittsbarrieren beim MBV in der Marktstruktur begründet, so sind es beim RBV die oben genannten Kriterien, die — sofern sie auf die Ressourcen und Kompetenzen zutreffen — für andere Marktteilnehmer als Hindernisse wirken (Vgl. Rodriguez/Ricart/Sanchez 2002, S. 136f; Foss/Foss 2005, S. 549; Galbreath/Galvin 2004, S. L2).
Dies ist u.a. gewährleistet, wenn aufgrund vollkommener Faktormärkte geographische Distanzen unüberwindbar sind, die Transaktionskosten zu hoch sind, asymmetrische Informationen über den tatsächlichen Wert der Ressourcen und Kompetenzen vorliegen oder die Ressourcen und Kompetenzen unternehmensspezifisch sind und nur in einer bestimmten Organisation wettbewerbsvorteilsgenerierend wirken.
Hinterhuber/Friedrich zeigen in diesem Zusammenhang das Beispiel von Federal Express auf, denen aufgrund ihres Erfolgs offensichtlich eine überragende logistische Leistungsfähigkeit zuzuschreiben ist. Es bleibt jedoch unklar, welche Ressourcen und Kompetenzen sich dafür verantwortlich zeigen (Vgl. Hinterhuber / Friedrich 1997, S. 995).
Dies trifft insbesondere auf Kompetenzen zu, da diese schon von Natur aus eine Interaktion verschiedener Ressourcen darstellen.
Vgl. Wade / Hulland 2004, S. 115f.
Vgl. Wade / Hulland 2004, S. 117.
Vgl. Burr 2003, S. 358f.
Vgl. Grant 1991, S. 128; Coff 1999, S. 119ff.
Seine Aufgabe ist es, Vorstellungen über die komplexe Umwelt zu strukturieren und auf einem hohen Abstraktionsniveau vereinfachend darzustellen (Vgl. Fritz 1992, S. 74ff.) Auf der Grundlage theoretischer und evtl. empirischer Erkenntnisse wird eine übersichtliche und nachvollziehbare Begründung für die Durchführung der Studie bereitgestellt, auf deren Basis die zu prüfenden Hypothesen aufgebaut und formuliert werden können.
Vgl. Morschett 2002, S. 131; Göttgens 1995, S. 109.
Vgl. Mata / Fuerst / Barney 1995, S. 494f.
Vgl. Knaese 1996, S. 26; Lienemann/Reis 1996, S. 257. Der Zusammenhang von Serviceleistungen und Kompetenzen bzw. zusammengesetzten materiellen und immateriellen Ressourcen in der Dienstleistungsbranche wird auch von Lienemann/Reis verdeutlicht: „Die Akkumulation unternehmensinterner bzw. deren Kombination mit unternehmensexternen Ressourcen zum Leistungspotential bildet eine Voraussetzung für die Leistungserstellung und das Leistungsergebnis eines Dienstleistungsanbieters. Auf unternehmensinterner Ebene müssen dazu Fähigkeiten geistiger körperlicher und psychischer Art mit materiellen Ressourcen [...] so kombiniert werden, dass eine nutzenstiftende Leistung [...] entsteht.“ (Lienemann/Reis 1996, S. 258).
Vgl. Sheehan / Foss 2007, S. 451.
Vgl. Hinterhuber / Friedrich 1997, S. 1006.
Vgl. Barney 1991a, S. 105.
Vgl. Börner 2000b, S. 819. Nachfolgend werden die aus der Theorie der Handelsfunktionen bzw. der Wertkette resultierenden Serviceleistungen explizit als unabhängige Größen aufgefasst.
Vgl. Hoopes / Madsen / Walker 2003, S. 891.
Vgl. Ray / Barney / Muhanna 2004, S. 23. Eine alternative Vorgehensweise besteht darin, die Ressourcenmerkmale der Wertgenerierung und Wertnachhaltigkeit für die zu untersuchenden Kompetenzen empirisch zu erheben, so dass — sofern die Merkmale erfüllt werden — auf das Vorhandensein eines Wettbewerbsvorteils geschlossen werden kann (Vgl. hierzu u.a. auch Morgan/Hunt 1999, S. 286ff; Galbreath/Galvin 2004, S. L1ff). Diese Vorgehensweise wird jedoch durch die noch immer ungenügende Operationalisierung der Ressourcenmerkmale erschwert (Vgl. hierzu auch Viertes Kapitel, Abschnitt 2.1).
Vgl. Galbreath / Galvin 2004, S. L2; Furrer/Sudharshan/Thomas 2001, S. 338.
Brush / Artz 1999, S. 225.
Barney 1991a, S. 107.
Generell kann davon ausgegangen werden, dass wenn eine Ressource oder Kompetenz das Merkmal der Nicht-Imitierbarkeit, welches es noch zu analysieren gilt, erfüllt, diese Ressource oder Kompetenz folglich auch selten auf dem Markt zu finden ist (Vgl. Hoopes / Madsen / Walker 2003, S. 890).
Vgl. Grant 1991, S. 124.
Vgl. Peteraf 1993, S. 183.
Vgl. zur Erläuterung dieser Begriffe: Zweites Kapitel, Abschnitt 1.2.3.
Porter 2004b, S. 36.
Bzgl. technologischer Ressourcen merken Bhatt/Grover an: „Even though competitors may duplicate a technology innovation, relative advantage can be created and sustained where the technology leverages some other critical resource. [...] complementary resources, such as size, structure, culture, and so on, [...] could make it difficult for competitors to copy the total effect of the technology.“ (Bhatt/Grover 2005, S. 255f) Ein solcher Effekt ist u.a. ein Grund dafür, dass Studien, die lediglich einzelne Ressourcen auf ihre Erfolgswirksamkeit untersuchen, zu irreführenden Ergebnissen führen können (Vgl. Galbreath/Galvin 2004, S. L1).
Vgl. Porter 2004b, S. 48.
Vgl. ausführlich Wilcox King 2007, S. 157ff; Powell 2006, S. 176ff; Reed/DeFillippi 1990, S. 90ff.
Rasche / Wolfrum 1994, S. 9.
Vgl. Faix / Kupp 2002, S. 65ff.
Vgl. Barney 1991a, S. 111.
Vgl. Faix / Kupp 2002, S. 69ff.
Priem / Butler 2001b, S. 30.
Vgl. Hinterhuber / Friedrich 1997, S. 1001; Priem/Butler 2001b, S. 33; Barney/Arikan 2001, S. 144.
Vgl. Barney 1991a, S. 106.
Vgl. Collis / Montgomery 1995, S. 120. Da die Markt-und Wettbewerbsbedingungen ständigen Veränderungen unterliegen und somit ein ungewisses Umfeld für die Unternehmen schaffen, wird durch die Abhängigkeit einer Ressource von seiner Umwelt die Möglichkeit erschwert, bereits im Voraus zu bestimmen, welche Ressourcen zu einem Wettbewerbsvorteil führen (Vgl. Black/Boal 1994, S. 132).
Vgl. Barney 1991a, S. 106; Barney 2001, S. 42.
Vgl. z.B. Bowman / Collier 2006; Cui/Lui 2005; Aragón-Correa/Sharma 2003; Brush/Artz 1999; Miller/Shamsie 1996; Bharadwaj/Varadarajan/Fahy 1993.
Vgl. zu den Wettbewerbsbedingungen in der Großhandelsbranche: Erstes Kapitel, Abschnitt 2.1.2.1.
Vgl. Barth / Hartmann / Schröder 2002, S. 30.
Porter 2004b, S. 38.
Vgl. Rumelt / Schendel / Teece 1991, S. 24.
Eine Mediatorvariable, auch intervenierende Variable genannt, ist eine quantitative Variable, die den Einfluss der unabhängigen Variablen auf die abhängige Variable vermittelt (Vgl. Ledermann / Bodenmann 2006, S. 30).
Vgl. Baron / Kenny 1986, S. 1176.
Vgl. z.B. Samiee / Roth 1992, S. 12f; Cavusgil/Zou 1994, S. 14; Albaum/Tse 2001, S. 66ff.
Vgl. Fahy 2000, S. 94.
Powell 2001, S. 173.
Vgl. zu einer Unterscheidung der Konstrukte z.B. Javalgi u.a. 2005, S. 661f; Coff 1999, S. 119ff; Albaum/Tse 2001, S. 66; Bharadwaj/Varadarajan/Fahy 1993, S. 85; Day 1994, S. 40; Burr 2003, S. 358f; Hunt 1997, S. 60f. Vgl. zu einer Gleichstellung der Konstrukte z.B. Wiggins/Ruefli 2002, S. 86f; Conant/Smart/Solano-Mendez 1993, S. 255ff; Kettinger u.a. 1994, S. 31ff; Kroll/Wright/Heiens 1999, S. 375ff.
Vgl. Mehra / Agrawal 2003; Spitzer 1993; Escrig-Tena 2004.
Powell 2001, S. 876.
Wie dem Literaturüberblick zur Erfolgsfaktorenforschung im Handel im Ersten Kapitel, Abschnitt 3.3 zu entnehmen ist, setzen sich Erfolgsfaktorenstudien meist gar nicht erst mit Wettbewerbsvorteilen auseinander und untersuchen die direkte Beziehung zwischen Faktor und Untemehmenserfolg.
Powell 2001, S. 875.
Vgl. Burr 2003, S. 358; Bamberger/Wrona 1996b, S. 132; Porter 1988, S. 35; Coff 1999, S. 119ff.
Vgl. Barney 1991a, S. 106.
Solche Unternehmen weisen dann den kleinsten Wettbewerbsnachteil auf (Vgl. zum Begriff des Wettbewerbsnachteils Powell 2003, S. 289, Hunt 1997, S. 65f).
Vgl. Ma 2000, S. 17f.
Vgl. Falter 1992, S. 37.
Vgl. Albaum / Tse 2001, S. 69ff; Agus/Sagir 2001, S. 1019ff; Li u.a. 2006, S. 108ff+120; Dohet-Gremminger 1997, S. 67ff+138ff.
Vgl. Hult u.a. 2007, S. 66; Camarero Izquierdo/Gutiérrez Cillán 2005, S. 234+241.
Vgl. Hooley u.a. 2005, S. 21+22.
Vgl. z.B. Streukens / De Ruyter 2004, S. 104ff; Babakus/Bienstock/Van Scotter 2004, S. 717f+723ff; Agus/Abdullah 2000, S. 64; Ittner/Larcker 1998, S. 23f.
Vgl. Sánchez-Rodriguez / Martínez-Lorente / Clavel 2003, S. 465.
Sánchez-Rodriguez / Martínez-Lorente / Clavel 2003, S. 460.
Vgl. Klingebiel 1998, S. 5f.
Vgl. Porter 2004b, S. 33ff.
Vgl. Grant 1991, S. 128; Coff 1999, S. 119ff.
Vgl. Porter 2004b, S. 48ff.
Huemer 2006, S. 137.
Ottesen / Grønhaug 2002, S. 211.
Empirisch fundierte Beispiele werden im Zweiten Kapitel, Abschnitt 2.2.3 aufgezeigt.
Vgl. Janz 2004, S. 87; Hansen 1990, S. 48ff; Engelhardt/Freiling 1998, S. 566; Raffée 1979, S. 4f; Hofbauer/Bauer 2005, S. 24; Hedderich 1994, S. 409. Die konkrete Ausgestaltung dieses Beschaffungsinstrumentariums ergibt sich dabei aus der Art und Weise der Erfüllung der auf den Beschaffungsmarkt gerichteten Handelsfunktionen. In diesem Zusammenhang kann auch von Beschaffungsmarketing gesprochen werden, welches „die Gesamtheit aller auf die Beschaffungsmärkte gerichteten Aktivitäten von Organisationen [...] mit dem Ziel ihrer Beeinflussung“ (Zentes/Swoboda 2001, S. 55) umfasst.
Vgl. Mol 2003.
Vgl. Zentes / Morschett 2007, S. 517f+526.
Vgl. Wisner 2003, S. 4.
Vgl. Janz 2004, S. 22; Hofbauer/Bauer 2005, S. 24f; Pressey/Tzokas/Winklhfer 2007, S. 283; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 305; Mol 2003, S. 5; Carr/Pearson 2002, S. 1032.
Beim SCM handelt es sich um einen untemehmensübergreifenden Ansatz der Planung und Durchführung des Warenflusses unter Berücksichtigung von Lagerbestandsreduktionen im gesamten Kanal, wobei alle zentralen Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens zwischen dem Endverbraucher und dem Zulieferer so integriert werden, dass die Produkte, Dienstleistungen und Informationen einen Wert für Kunden und andere Stakeholder schaffen (vgl. Liebmann / Zentes / Swoboda 2008, S. 667; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 179).
Stanley 1993, S. 211.
Wisner 2003, S. 4.
Vgl. Tracey / Lim / Vonderembse 2005, S. 185ff; Hult/Cavusgil/Calantone 2003; Grewal/Slotegraaf 2007, S. 473f.
Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 189ff; Janz 2004, S. 321ff.
Vgl. Janda / Seshadri 2001, S. 299ff; Paulraj/Chen 2005; Carr/Pearson 1999, S. 506ff; Carr/Pearson 2002, S. 1040ff.
Vgl. z.B. Sánchez-Rodriguez / Hemsworth 2005, S. 222ff; Kannan/Tan 2003; González-Benito 2007, S. 212ff. In jüngster Vergangenheit sind zahlreiche Artikel über mögliche Evaluationsmodelle und Selektionskriterien erschienen, die Relevanz dieses Themengebietes dokumentieren (Vgl. z.B. Liao/Rittscher 2007; Chen/Lin/Huang 2006; Sarkar/Mohapatra 2006; Teng/Jaramillo 2005).
Vgl. z.B. Grewal / Slotegraaf 2007, S. 473f; Cousins/Lawson 2007; Kim 2006, S. 246; Corsten/Felde 2005; Carr/Pearson 1999; Jap 1999; Reddy/Czepiel 1999; Heide/Stump 1995; Dion/Banting 1987, S. 30.
Vgl. Janda / Seshadri 2001, S. 299ff; Janz 2004, S. 321ff; Sánchez-Rodriguez/Hemsworth 2005, S. 222ff; Wisner 2003, S. 13ff.
Vgl. Li u.a. 2006, S. 117ff; González-Benito 2007, S. 212ff.
Vgl. Janz 2004, S. 157ff+279+321ff.
Vgl. Zhao / Dröge / Stank 2001, S. 93+101f; González-Benito 2007, S. 212ff.
Vgl. Tracey / Lim / Vonderembse 2005, S. 185ff; Hult/Cavusgil/Calantone 2003.
Vgl. z.B. Zentes u.a. 2007, S. 198ff; Tietz 1993a, S. 325f; Hansen 1990, S. 543ff.
Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 198ff.
Rumelt / Schendel / Teece 1991, S. 24.
Vgl. Ottesen / Grønhaug 2002, S. 209.
White / Hanmer-Lloyd 1999, S. 30.
Vgl. Martin / Grbac 2003, S. 25+29ff+34.
Vgl. Tracey / Lim / Vonderembse 2005, S. 185ff; Schramm-Klein/Morschett, 2006a, S. 281ff.
Vgl. z.B. Silveira / Arkader 2007; Iyer/Germain/Frankwick 2004; Vachon/Klassen 2002; Milgate 2001.
Die Ursprünge des Marketing bspw. lassen sich bis zum Anfang des 20. Jahrhunderts zurückverfolgen, als ausgehend von Problemen der Vermarktung vorwiegend landwirtschaftlicher Produkte systematisch Möglichkeiten der Distribution untersucht wurden (Vgl. Meffert 2000, S. 3). Eine wissenschaftliche Disziplin entwickelte sich daraus jedoch, erst in den 50er Jahren mit Drucker, einem der frühesten bekannte Verfechter des Marketingkonzeptes (Vgl. Drucker 1954).
Vgl. Meffert 2000, S. 4.
Meffert 2000, S. 8.
Der Grund für die seltene Beschäftigung mit der Erfolgswirkung von Produktmanipulationsleistungen könnte darin gesehen werden, dass sich die Erfolgsfaktorenforschung im Handel hauptsächlich auf den Einzelhandel bezieht, welcher selbst nur selten Manipulationen an Produkten vomimmt.
Vgl. Schmäh 1997, S. 135f.
Vgl. Kleinaltenkamp / Schmäh 1996, S. 210; Tietz 1994, S. 108.
Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 183.
Vgl. Tietz 1993a, S. 285ff.
Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 182.
Vgl. Müller-Hagedorn 1997, S. 255.
Vgl. z.B. Freo 2005, S. 276ff; Moore/Fairhurst 2003, S. 393f; Gijsbrechts/Campo/Goossens 2003, S. 10ff; Walters 1988, S. 166ff.
Vgl. Phillips / Davies / Moutinho 2001; Vorhies 1998, S. 14; Vorhies/Harker 2000, S. 163f Moore/Fairhurst 2003, S. 393f; Tsai/Shih 2004, S. 527ff; Hooley u.a. 2005, S. 270ff.
Vgl. Gaiser 1989, S. 342f; Müller-Hagedorn/Greune 1992, S. 128; Burmann 1995., S. 273; Newzella 2003, S. 253ff; Effen 1995, S. 249ff; Gamper 1996, S. 245+258; Wölk/Ruthe 1991, S. 233f; Böing 2001, S. 188ff.
Vgl. z.B. Hart / Diamantopoulos 1992, S. 61; Shaw/White 1999, S. 857ff; Baker u.a. 1986, S. 47f; Falter 1992, S. 95+268; Gamper 1996, S. 239ff; Gaiser 1989, S. 333f; Vorhies/Harker 2000, S. 163f; Vorhies 1998, S. 11+14; Moore/Fairhurst 2003, S. 393f; Tsai/Shih 2004, S. 527ff.
Vgl. Zentes / Morschett 2007, S. 516+526.
Vgl. Schmeisser / Meyer / Waldhart 2005, S. 195; Newzella 2003, S. 230ff; Grewal u.a. 2003, S. 20ff; Baker u.a. 2002, S. 137f; Ortmann 1999, S. 304ff+358ff; Hurth 1998, S. 204ff; Eickhoff 1997, S. 118ff; Grewal/Slotegraaf 2007.
Vgl. Luo u.a. 2004, S. 28.
Vgl. Reinartz / Krafft / Hoyer 2004, S. 299; Luo u.a. 2004, S. 36 Greenley/Hooley/Rudd 2005, S. 1485. LI U.A. decken einen Einfluss der Supply Chain Management Prozesse, die sich u.a. auf die Kundenbeziehungen und den Informationsaustausch mit Kunden und Lieferanten beziehen, auf den Unternehmenserfolg und den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens auf (Vgl. Li u.a. 2006, S. 116f).
Vgl. z.B. Yoon / Kang 2005, S. 63+69; Boles u.a. 2001, S. 7; Hennig-Thurau 2004.
Vgl. Day 1994, S. 49.
Vgl. z.B. Böing 2001, S. 175ff; Gaiser 1989, S. 354ff; Morash/Dröge/Vickery 1996, S. 16.
Vgl. z.B. Tracey / Lim / Vonderembse 2005, S. 185+190; Zopp 1965, S. 142ff; Meyer 1992, S. 79ff; Rösgen-Feier 2003, S. 264f; Vastag/Montabon 2001, S. 198+203; Waller/Nachtmann/Hunter 2006, S. 362ff; Fleisch/Tellkamp 2005, S. 380ff.
Vgl. Innis / La Londe 1994, S. 11ff; Emerson/Grimm 1998, S. 23f.
Vgl. Gerstung 1976, S. 45; Lachner 2004, S. 24; Fels 2000; Täger 2000, S. 56; Bömer 2002, S. 36; Lerchenmüller 2003, S. 77.
Vgl. Patt 1988, S. 158ff+199ff; Effen 1995, S. 267ff; Dohet-Gremminger 1997, S. 164ff+221ff; Wölk/Ruthe 1991, S. 228f; Newzella 2003, S. 238ff.
Vgl. Rumelt / Schendel / Teece 1991, S. 24.
Porter 2004b, S. 38.
Porter 2004b, S. 49.
Vgl. Bea / Göbel 2002, S. 11f+13ff.
Vgl. zur historischen Entwicklung eines Unternehmens und der damit verbundenen Schwierigkeit bei der Imitation: Zweites Kapitel, Abschnitt 1.2.3.
Vgl. De Saá-Pérez / García-Falcón 2002, S. 124; Becker/Gerhart 1996, S. 781.
Vgl. Cummings / Berger 1976.
Vgl. Dalton u.a. 1980.
Vgl. Olson / Slater / Hult 2005; Chaston 1997; Meijaard/Brand/Mosselman 2005; Jennings/Seaman 1994. Kohli/Jaworksi argumentieren im Rahmen ihrer viel zitierten konzeptionellen Arbeit, dass sowohl der Formalisierungs-als auch der Zentralisierungsgrad von Unternehmensstrukturen die Marktorientierung und diese wiederum den Unternehmenserfolg beeinflussen (Vgl. Kohli/Jaworski 1990, S. 10ff).
Vgl. Vorhies 1998, S. 12ff; Powell/Dent-Micallef 1997, S. 389ff.
Vgl. ter Haseborg 1995, S. 223ff; Engelhardt/Gersch 1995, S. 201ff; Porter/Millar 1985; Lai/Zhao/Wang 2006; Ataay 2006; Banker/Kalvenes/Patterson 2006; Shin 2006.
Vgl. Sanders / Premus 2005, S. 12ff; Powell/Dent-Micallef 1997. Die wettbewerbsvorteilsfördernde Wirkung tritt nach Powell/Dent-Micallef nur dann ein, wenn die Informationstechnologie dem Handelsunternehmen dabei hilft, die betriebswirtschaftlichen. Ressourcen und das Humankapital zu dessen Vorteil zu nutzen.
Vgl. Lee / Grewal 2004; Doms/Jarmin/Klimek 2004; Kent/Mentzer 2003; Brynjolfsson/Hitt 2000; Stone/Good/Baker-Eveleth 2007; Noh/Fitzsimmons 1999; González-Benito 2007; Sriram/Stump 2004.
Vgl. Becker 1993, S. 27.
Vgl. z.B. Khandekar / Sharma 2005; De Saá-Pérez/García-Falcón 2002; Green Jr. u.a. 2006; Kerr/Way/Thacker 2007; Huselid 1995; Chan/Shaffer/Snape 2004 Delaney/Huselid 1996.
Poth 2001, S. 56.
Vgl. z.B. Bettencourt / Brown 1997; Hurley 1998; Bitner 1992; Bell/Mengüc/Stefani, 2004; Lemmink/Mattsson 2002, S. 30; McColl-Kennedy/Daus/Sparks 2003; Sarel/Marmorstein 1998.
Vgl. Effen 1995, S. 233f; Burmann 1995, S. 129f; Ortmann 1999, S. 119.
Vgl. Youngcourt / Leiva / Jones 2007; Yoon/Kang 2005, 67+69; Hise u.a. 1983, S. 30; Burmann 1995, S. 133ff; Gaiser 1989, S. 315; Hurth 1998, S. 166ff+224ff; Patt 1988, S. 194ff; Wahle 1991, S. 135f+276; Meffert 1987, S. 43; Poth 2001, S. 62; Adrian 1989, S. 172; Grewal u.a. 2006, S. 20; Seifert 2002, S. 310; Wölk/Ruthe 1991, S. 230f; Wöllenstein 1996, S. 221ff+267ff; Meffert 1987, S. 43; Eickhoff 1997, S. 116f; Janz 2004, S. 259ff; Fritz 1995, S. 169.
Vgl. z.B. Colombo / Grilli 2005; Mengistae 2006; Daschmann 1994, S. 92ff; Moog 2004.
Vgl. z.B. Lockwood 2006a.
Vgl. Gaiser 1989, S. 468ff; Kube 1991, S. 216ff; Zopp 1965, S. 74f; Brush/Chaganti 1999, S. 245ff; Hise u.a. 1983, S. 27ff.
Vgl. Hurth 1998, S. 200; Eickhoff 1997, S. 125.
Vgl. Ledermann / Bodenmann 2006, S. 29.
Vgl. z.B. Runyan / Huddleston / Swinney 2007, S. 391; Boyer/Ward/Leong 1996.
Vgl. Swoboda / Hälsig / Meierer 2007, S. 193; Mit diesen Aussagen stimmen auch die Ergebnisse einer Studie unter kleineren Händlern von Brush/Chaganti überein (Vgl. Brush/Chaganti 1999, S. 248).
Um was für Kompetenzen es sich in der vorliegenden Arbeit handelt, wird im Rahmen der Konstruktoperationalisierung erläutert.
Vgl. Müller-Hagedom / Spork 2002, S. 73 sowie: Erstes Kapitel, Abschnitt 2.1.1.
Vgl. Bagozzi 1984, S. 17; Homburg/Giering 1996, S. 6.
Bagozzi / Phillips 1982, S. 465.
Vgl. Kroeber-Riel 2003, S. 29.
Vgl. Schnell / Hill / Esser 2005, S. 129f.
Vgl. Kroeber-Riel 2003, S. 31; Schnell/Hill/Esser 2005, S. 135f.
Vgl. Schnell / Hill / Esser 2005, S. 128. Eine Konzeptualisierung der Serviceleistungen von Großhandelsunternehmen erfolgte partiell im Rahmen der Hypothesenentwicklung, als den Beschaffungs-, Absatz-und Führungsprozessen aufgrund theoretischer Vorüberlegungen und empirischer Studien verschiedene Dimensionen zugeordnet wurden, die nun in den folgenden Abschnitten operationalisiert werden.
Vgl. Bagozzi 1984; S. 13; Fornell 1982, S. 7.
Vgl. Bagozzi 1994, S. 331ff. Würde das Konstrukt fehlerfrei durch die Indikatoren abgebildet werden, hätten die Items untereinander einen Korrelationskoeffizienten von Eins (Vgl. Eggert/Fassott 2003, S. 4).
Vgl. Bagozzi 1994, S. 371.
Vgl. Hulland 1999, S. 201; Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 200; Diamantopoulos/Winklhoffer 2001, S. 269ff; Fornell/Bookstein 1982, S. 441.
Vgl. Nunnally / Bernstein 1994, S. 489; Eberl 2006, S. 652; Bollen/Lennox 1991, S. 308.
Bollen / Lennox 1991, S. 308.
Vgl. Krafft / Götz / Liehr-Gobbers 2005, S. 77.
Vgl. Albers / Hildebrandt 2006, S. 8+12.
Vgl. Jarvis / MacKenzie / Podsakoff 2003, S. 201.
Vgl. Diamantopoulos / Winklhoffer 2001, S. 270; MacKenzie/Podsakoff/Jarvis 2005, S. 710.
Vgl. Collier / Bienstock 2006, S. 264; Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003, S. 200.
Vgl. Hulland 1999, S. 201; Hildebrandt/Temme 2006, S. 620.
Jarvis/MacKenzie/Podsakoff unterstützen den Forscher bei seinen Überlegungen zur Verwendung eines formativen oder reflektiven Messmodells mit einem detaillierten Katalog von Entscheidungskriterien (Vgl. Jarvis / MacKenzie / Podsakoff 2003, S. 203).
Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch Albers / Hildebrandt 2006, S. 12.
Vgl. Liebmann / Zentes / Swoboda 2008, S. 104.
Vgl. z.B. Eisenbarth 2003, S. 94ff; Gamper 1996, S. 165ff; Lusch/Brown 1996, S. 28f.
Unterschiede können z.B. aus der Rechtsform, der Branche oder dem Land resultieren (Vgl. Fahy u.a. 2000, S. 71; Dohet-Gremminger 1997, S. 53; Fritz 1995, S. 222; Schröder 1994, S. 101).
Letzteres würde ohnehin voraussetzen dass die erhobenen Kennzahlen allen Befragten bekannt sind und einheitlich verstanden werden (Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 53; Falter 1992, S. 35).
So wurde empirisch nachgewiesen, dass sich exzellente und weniger exzellente Unternehmen auf einer strategischen Ebene meist gar nicht signifikant voneinander unterscheiden (Vgl. Chakravarthy 1986, S. 442ff).
Vgl. Fritz 1995, S. 222; Schröder 1994, S. 99+102.
Vgl. Wade / Hulland 2004, S. 129; Schröder 1994, S. 100f.
Vgl. z.B. Zopp 1965, S. 2ff; Cottrell 1973, S. 53f; Morey 1980, S. 85.
Vgl. z.B. Meyer 2005, S. 228ff; Burkink 2002, S. 65; Annacker/Hildebrandt 2004; Banker/Potter/Srinivasan 2000; Dahle 2000; Cronin Jr./Brady/Hult 2000.
Vgl. Raffée / Fritz 1991, S. 1214; Fritz 1995, S. 217. Dies wird durch empirische Untersuchungen der Zielsysteme von Unternehmen und deren Veränderungen im Zeitablauf belegt (Vgl. z.B. Dohet-Gremminger 1997, S. 118+187; Fritz u.a. 1985, S. 380).
Vgl. Panten 2005, S. 81.
Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 53.
Vgl. Raffée / Fritz 1991, S. 1214; Panten 2005, S. 82. Neben dem Zielansatz dominieren in der Literatur der Systemansatz, der interessenpluralistische Ansatz, der Kontingenzansatz sowie der Management-Audit-Ansatz (Vgl. Staehle/Conrad 1999, S. 444ff; Fritz 1995, S. 219).
Vgl. Panten 2005, S. 85; Fritz 1995, S. 219. Zu den Interessengruppen gehören z.B. die Eigenkapitalgeber, das Management, die Mitarbeiter, die Kunden, die Fremdkapitalgeber, die Lieferanten, die Gewerkschaften, der Staat und die Gesellschaft sowie Verbände und Parteien (Vgl. Eickhoff 1997, S. 58).
Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 53f; Panten 2005, S. 83f; Staehle/Conrad 1999, S. 444f.
Vgl. Schröder 1994, S. 101.
Vgl. Tietz 1993c, S. 63.
Vgl. Fritz u.a. 1985, S. 378.
Vgl. Janz 2004, S. 256.
Vgl. Eickhoff 1997, S. 58.
Vgl. Janz 2004, S. 256; Fritz u.a. 1985, S. 380; Dohet-Gremminger 1997, S. 118+187.
Vgl. Trommsdorff 1975, S. 54; Kroeber-Riel 2003, S. 200.
Vgl. Rosenberg 1956
Vgl. Swoboda 2002, S. 408; Raffé/Eisele 1993, S. 11; Zentes/Swoboda 2000, S. 129f; Fritz 1995, S. 224.
Vgl. z.B. Li u.a. 2006, S. 121; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 191; Chen/Paulraj 2004, S. 127+143; Carr/Pearson 2002, S. 1043; Lynch/Keller/Ozment 2000, S. 54f.
Vgl. Katsikeas / Leonidou / Morgan 2000, S. 499.
Vgl. hierzu auch Wiklund / Shepherd 2003, S. 1310; Katsikeas/Leonidou/Morgan 2000, S. 501.
Vgl. Cavusgil / Zou 1994, S. 6f. Evans/Mavondo 2002, S. 524.
Vgl. Cavusgil / Zou 1994, S. 6ff+18f.
Vgl. Hofer / Schendel 1978, S. 4; Roth/Morrison 1990, S. 552; Shoham 1996, S. 58.
Vgl. Ray / Muhanna / Barney 2005, S. 633.
Vgl. Wade / Hulland 2004, S. 129.
Häufig ist in der Literatur bei einem Vergleich des eigenen Erfolgs mit dem der Konkurrenz von einer subjektiven Messung die Rede, während die vom Wettbewerb unabhängige Beurteilung bestimmter Erfolgsindikatoren als objektive Messung bezeichnet wird (Vgl. z.B. Roth / Morrison 1990, S. 552). Dass beide Arten der Erfolgsbewertung in einem engen Zusammenhang stehen und innerhalb der gleichen Branche hoch korrelieren, konnten bereits mehrere Studien nachweisen (Vgl. z.B. Wall u.a. 2004, S. 111; Pearce II/Robbins/Robinson Jr. 1987, S. 129; Dess/Robinson Jr. 1984, S. 269).
Vgl. Srivastava / Fahey / Christensen 2001, S. 778.
Vgl.z.B. Pfaffmann 2001; Krings 1997; Lieberman/Montgomery 1998, S. 1112; Burr 2003, S. 360.
Wade / Hulland 2004, S. 129.
Vgl. Chan / Shaffer / Snape 2004, S. 18ff.
Vgl. Nemetz 1990, S. 66; Flynn/Schroeder/Sakakibara 1995, S. 668+690.
Vgl. Agus / Sagir 2001, S. 1021ff; Albaum/Tse 2001, S. 65ff; Jap 1999, S. 470+472.
Vgl. Agus / Sagir 2001, S. 1019f. Dabei lassen sich die ersten beiden Items der Marktstruktur und die letzten vier dem Marktverhalten zuordnen.
Vgl. Li u.a. 2006, S. 111+120.
Vgl. Albaum / Tse 2001, S. 69; Chan/Shaffer/Snape 2004, S. 18ff; Bhatt/Grover 2005, S. 265.
Vgl. Jap 2001, S. 33; Jap 1999, S. 473.
Vgl. Pepels 2007, S. 86.
Vgl. Chryssochoidis / Theoharakis 2004, S. 333.
Vgl. für eine direkte Bewertung des Wettbewerbsvorteils z.B. Falter 1992, S. 128ff.
Vgl. Barney 1991a, S. 103.
Vgl. Wiggins / Ruefli 2002, S. 82.
Vgl. z.B. Jacobsen 1988, S. 416. Bei einer Festlegung auf den zu betrachtenden Zeitraum sollte idealerweise die Marktentwicklung mit in Betracht gezogen werden. So weist MAKADOK z.B. darauf hin, dass die Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen aufgrund der sich kontinuierlich wandelnden Marktbedingungen und der schnell aufeinander folgenden Innovationen kaum noch mit der Existenzdauer von Wettbewerbsvorteilen aus früheren Jahren verglichen werden könne, so dass es heutzutage empfehlenswert sei, verschiedene Wettbewerbsvorteile in immer kürzeren Abständen neu zu generieren (Vgl. Makadok 1998, S. 684).
Vgl. z.B. Janz 2004, S. 153; Roth/Morrison 1990, S. 552.
Vgl. Han / Wilson / Dant 1993, S. 334f; Carr/Pearson 1999, S. 502f; Chen/Paulraj 2004, S. 125f. Entsprechend formulieren auch Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu: „A strong partnership emphasizes direct, long-term association, encouraging mutual planning and problem solving efforts.“ (Vgl. Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu 2001, S. 75)
Vgl. Carr / Pearson 1999, S. 500.
Vgl. Interview mit dem CEO von Whirlpool, David Whitwam, in: Maruca 1994, S. 144.
So wird auch bei den nachfolgenden Indikatoren vorgegangen, da die Erkenntnislage im Großhandel dies erzwingt.
Vgl. Li u.a. 2006, S. 109+119.
Vgl. Grewal / Slotegraaf 2007, S. 486; Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu 2001, S. 75.
Vgl. Fung / Chen / Yip 2007, S. 172+179.
Vgl. Chen / Paulraj 2004, S. 126+141.
Vgl. Carr / Pearson 1999, S. 508.
Vgl. Noordewier / John / Nevin 1990, S. 86f+92.
Vgl. Fung / Chen / Yip 2007, S. 171+178f; Gunasekaran/Patel/Tirtiroglu 2001, S. 75.
Vgl. Li u.a. 2006, S. 109+119; Chen/Paulraj 2004, S. 125+141.
Vgl. Chen / Paulraj 2004, S. 126+142.
Vgl. Carr / Pearson 2002, 1038+1043.
Vgl. Gunasekaran / Patel / Tirtiroglu 2001, S. 75; Li u.a. 2006, S. 109+119.
Das Konstrukt besteht aus insgesamt sechs Items (Vgl. Chen / Paulraj 2004, S. 125+141).
Vgl. Noordewier / John / Nevin 1990, S. 92; Bharadwaj/Matsuno 2006, S. 69.
Vgl. Carr / Pearson 1999, S. 508.
Vgl. Mengue / Barker 2004; Khandekar/Sharma 2005; Lawson/Hepp 2001.
Vgl. Fung / Chen / Yip 2007, S. 164.
Vgl. z.B. Bogaschewsky 1997, S. 42; Monczka/Trent/Handfield 2005, S. 7; Leenders u.a. 2002, S. 6.
Vgl. Janz 2004, S. 323 sowie auch Dion/Banting 1987, S. 30f.
Vgl. z.B. Liao / Rittscher 2007; Chen/Lin/Huang 2006; Sarkar/Mohapatra 2006; Teng/Jaramillo 2005; Liao/Rittscher 2007, S. 150f; Simpson/Siguaw/White 2002, S. 32f; Zeng 1998, S. 13.
Vgl. White / Hanmer-Lloyd 1999, S. 24 Auch Carr/Pearson, Li u.a. und Sánchez-Rodriguebz/Hemsworth integrieren die Lieferantenbeurteilung in ihre Studien und messen das Konstrukt mit mehreren Indikatoren (Vgl. Carr/Pearson 1999, S. 508; Li u.a. 2006, S. 119; Sánchez-Rodriguez/ Hemsworth 2005, S. 223).
Vgl. Janz 2004, S. 206.
Vgl. Swindley 1992, S. 542.
Vgl. Zeng 1998, S. 11f.
Vgl. Hult / Cavusgil / Calantone 2003.
Vgl. Moorman / Miner 1997, S. 97+103; Autio/Sapienze/Almeida 2000, S. 913+924.
Vgl. Swindley 1992, S. 542; Diamond/Pintel 2008, S. 23+24. Des Weiteren weisen die Ergebnisse der aktuellen Studie von Zentes U.A. darauf hin, dass das Wissen bzw. Know-How über die Beschaffungsmärkte eine Möglichkeit zur Differenzierung im Wettbewerb bietet (Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 192f).
Vgl. Griffith / Noble / Chen 2006, S. 55ff.
Vgl. z.B. Ogden / Rossetti / Hendrick 2007; Paulraj/Chen 2007; Pressey/Tzokas/Winklhofer 2007.
Vgl. Carr / Pearson 2002, S. 1033.
Vgl. hierzu Zentes / Swoboda / Morschett 2004, S. 458ff. Aufgrund der sehr gering ausgeprägten Produktionstätigkeit in der Großhandelsbranche bleiben die Produktions-und Retrodistributionslogistik unberücksichtigt.
Vgl. Tracey / Lim / Vonderembse 2005, S. 181.
Vgl. Lim / Vonderembse o.V. 2000, S. 351.
Vgl. Dubelaar / Chow / Larson 2001, S. 96ff; Smith/Agrawal 2000, S. 50ff.
Vgl. Adrian 1989, S. 199.
Vgl. Janz 2004, S. 157ff+278f; Adrian 1989, S. 199.
Vgl. Tracey / Lim / Vonderembse 2005, S. 190; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 230ff; Noordewier/John/Nevin 1990, S. 92; Wisner 2003, S. 3ff.
Vgl. z.B. Sohal / Power / Terziovski 2002, S. 96ff; Eisenbarth 2003, S. 9ff.
Vgl. Chen / Paulraj 2004, S. 142.
Vgl. Kim 2006, S. 242+245; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 230ff. Darüber hinaus verwenden die Autoren im Rahmen ihres Konstruktes der Warenflussintegration einen Indikator, der die Minimierung von Warenbeständen innerhalb der Logistikkette misst. Der Austausch von Informationen wird auch on Zhao/Dröge/Stank als eigenständige Dimension im Rahmen der informationsbasierten Logistikkompetenzen behandelt (Zhao/Dröge/Stank 2001, S. 93+101f).
Vgl. Schramm-Klein / Morschett 2006a, S. 281ff.
Vgl. hierzu: Erstes Kapitel, Abschnitt 2.1.2.3 und Zweites Kapitel, Abschnitt 2.2.3.
Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 198ff sowie auch Tietz 1993a, S. 325f; Hansen 1990, S. 543ff
Vgl. Tietz 1993a, S. 325f; Adrian 1989, S. 165.
Zentes u.a. 2007, S. 198ff+Fragebogen (auf Anfrage von den Autoren erhalten).
Vgl. Bollen / Lennox 1991, S. 307; Cohen u.a. 1990, S. 184ff; Nunnally/Bernstein 1994, S. 484.
Vgl. Jarvis / MacKenzie / Podsakoff 2003, S. 203.
Li u.a. 2006, S. 109. Ähnlich verstehen Rai/Patnayakuni/Seth unter Kundenbeziehungen den Fokus eines Unternehmens auf die Bindung mit seinen Kunden und auf deren Loyalität sowie die Kenntnis der Kundenbedürfnisse (Vgl. Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 229).
Vgl. Day 2000, S. 24.
Vgl. Magretta 1998, S. 79.
Vgl. Wisner 2003, S. 4f+10.
Vgl. Day 1994, S. 45; Fung/Chen/Yip 2007, S. 167f+172.
Vgl. Luo / Sivakumar / Liu 2005, S. 59.
Vgl. Chen / Paulraj 2004, S. 123–139; Hooley u.a. 2005, S. 26.
Vgl. Luo u.a. 2004, S. 33; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 229ff; Wisner 2003, S. 4ff; Hooley u.a. 2005, S. 26.
Vgl. Reinartz / Krafft / Hoyer 2004, S. 303; Greenley/Hooley/Rudd 2005, S. 1485+1492.
Vgl. Kim 2006, S. 245.
Die Autoren gehen jedoch darüber hinaus und verbinden die Kommunikation mit dem Ziel, eigene Maßstäbe in Bezug auf die Zuverlässigkeit und Kundenfreundlichkeit setzen zu können (Vgl. Li u.a. 2006, S. 120).
Vgl. Chen / Paulraj 2004, S. 123+139; Wisner 2003, S. 10.
Vgl. Greenley / Hooley / Rudd 2005, S. 1485+1492.
Vgl. Hulland / Wade / Antia 2007, S. 126+138f.
Vgl. z.B. Li u.a. 2006, S. 120; Rai/Patnayakuni/Seth 2006, S. 229+245; Wisner 2003, S. 4f+10; Hooley u.a. 2005, S. 26; Chen/Paulraj 2004, S. 138.
Vgl. Day 1994.
Vgl. Tietz 1993a, S. 285.
Vgl. Müller-Hagedorn / Spork 2000, S. 73; Tietz 1994, S. 106ff.
Vgl. Müller-Hagedorn / Spork 2002, S. 90.
Vgl. Li u.a. 2006, S. 120.
Vgl. z.B. Griffith / Noble / Chen 2006, S. 57+58f.
Vgl. Tietz 1994, S. 109.
Vgl. Schmäh 1997, S. 143f.
Vgl. Müller-Hagedorn / Spork 2000, S. 73; Barth/Hartmann/Schröder 2002, S. 29.
Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 183+179.
Vgl. Schmäh 1997, S. 135f.
Liebmann / Zentes / Swoboda 2008, S. 456.
Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 137.
Vgl. Varley / Rafiq 2004, S. 190; Schröder/Rödl 2006, S. 575.
Vgl. Batzer / Greipl 1975, S. 59.
Im Rahmen einer Umfrage des Ifo-Institutes sprachen sich mehr als die Hälfte der befragten Großhandelsunternehmen dafür aus, dass die Sortimentsspezialisierung als Maßnahme zur Abwehr einer Ausschaltung diene, immerhin noch 36% sahen in einer Sortimentsdiversifizierung eine Möglichkeit zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition (Vgl. Batzer u.a. 1991, S. 170).
Vgl. Kysela 1994, S. 115.
Vgl. Dhar / Hoch / Kumar 2001, S. 177.
Vgl. Ortmann 1999, S. 304ff+358ff; Hurth 1998, S. 204ff; Müller-Hagedorn/Heidel 1986, S. 60ff; Falter 1992, S. 264f; Patt 1988, S. 136ff+155f; Newzella 2003, S. 230ff.
Vgl. Varley / Rafiq 2004, S. 191; Kysela 1994, S. 118ff; Hurth 1998, S. 210; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 481f.
Vgl. Hurth 1998, S. 204ff; Eickhoff 1997, S. 118ff.
Vgl. Ortmann 1999, S. 304ff+358ff; Kalka 1996a, S. 255ff; Falter 1992, S. 264f; Wahle 1991, S. 154+273f; Adrian 1989, S. 153ff+190+229ff; Hildebrandt 1988, S. 95ff; Arnold/Oum/Tigert 1983, S. 152ff.
Vgl. Theis 1999, S. 58+61; Varley/Rafiq 2004, S. 193f.
Vgl. Wölk / Ruthe 1991, S. 230; Sineath 1983, S. 102ff; Grewal u.a. 2006, S. 21; Patt 1988, S. 204.
Vgl. Ahlert / Kenning / Schneider 2000, S. 28; Müller-Hagedorn 1998, S. 432. Eine Marke ist „a name, term, sign, symbol, design or a combination of these, which is used to identify the goods or services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competitors“ (Kotler u.a. 2004, S. 285).
Vgl. Dhar / Hoch / Kumar 2001, S. 172.
Vgl. Müller-Hagedorn 1999, S. 478; Dohet-Gremminger 1997, S. 162. „Eine Handelsmarke ist eine Marke, die sich im rechtlichen Eigentum einer Handelsunternehmung befindet und mit der die jeweilige Handelsunternehmung Artikel kennzeichnet.“ (Ahlert/Kenning/Schneider 2000, S. 28).
Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 78.
Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 162.
Vgl. Dohet-Gremminger 1997, S. 163; Falter 1992, S. 264f; Newzella 2003, S. 230ff; Eickhoff 1997, S. 118ff.
Das Management der Kundenbeziehungen, welches in der Wertkette ebenfalls dem Marketing zugeordnet wurde, erhielt bereits eine gesonderte Betrachtung.
Darüber hinausgehende Funktionen, die unter dem klassischen, Verständnis dem Marketing zugeordnet werden können — so die Sortimentspolitik, die Distribution, die Zusatzleistungen oder das Management der Kundenbeziehungen — werden folglich als separate Konstrukte der Absatzprozesse erfasst.
Vgl. z.B. Tsai / Shih 2004, S. 528ff; Srivastava/Fahey/Christensen 2001, S. 781ff; Appiah-Adu/Fyall/Singh 2001, S. 23ff; Janz 2004, S. 325f.
Vgl. Zahay / Griffin 2004, S. 172.
Vgl. Liebmann / Zentes / Swoboda 2008, S. 746.
Vgl. Hart / Diamantopoulos 1992, S. 54; Myers 2003; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 221.
Vgl. z.B. Hart / Diamantopoulos 1992, S. 61; Shaw/White 1999, S. 857ff; Baker u.a. 1986, S. 47f; Falter 1992, S. 95+268; Gamper 1996, S. 239ff; Gaiser 1989, S. 333f.
Vgl. Tsai / Shih 2004, S. 527; Vorhies 1998, S. 23; Song/Parry 1997 S. 15; Weerawardena/O’Cass 2003, S. 423.
Vgl. Vorhies / Harker 2000, S. 170.
Vgl. Conant / White 1999, S. 529+532ff.
Vgl. Vorhies / Harker 2000, S. 170.
Vgl. Tietz 1993a, S. 305.
Vgl. Bänsch 1995, S. 1187. Einen Anhaltspunkt für die großhandelsrelevanten Kommunikationsaktivitäten liefert Tietz (Vgl. Tietz 1993a, S. 305ff; Tietz 1994, S. 94ff).
Dazu gehören z.B. Werbebriefe, Kataloge, Ausstellungen und das Telefonmarketing (Vgl. Tietz 1993a, S. 306f).
Vgl. Vorhies / Harker 2000, S. 170; Conant/Smart/Solano-Mendez 1993, S. 260ff; Moore/Fairhurst 2003, S. 390ff.
Vgl. Zentes / Swoboda / Morschett 2004, S. 458ff.
Vgl. Zentes / Morschett 2007, S. 515.
Vgl. Tietz 1993a, S. 353.
Vgl. z.B. Zhao / Dröge / Stank 2001; Lynch/Keller/Ozment, 2000; Morash/Dröge/Vickery 1996, S. 1; Inglis 1992, S. 29ff; Schramm-Klein/Morschett 2006a, S. 278.
Vgl. Boston Consulting Group 2000, S. 31.
Vgl. z.B. Dubelaar / Chow / Larson 2001, S. 96; Taylor/Fawcett/Jackson 2004, S. 119; Smith/Agrawal 2000, S. 50; Emerson/Grimm 1998, S. 18; Johnson u.a. 1999, S. 109f.
Vgl. Innis / La Londe 1994, S. 8+10.
Vgl. Johnson u.a. 1999, S. 109f; Chryssochoidis/Theoharakis 2004, S. 332+333; Mentzer/Gomes/Krapfel Jr. 1989, S. 55. Die Effektivität und Bequemlichkeit der Auftragserteilung wird zudem von Mentzer/Flint/Hult im Rahmen der Abläufe bei der Bestellaufgabe erhoben. Das Konstrukt beeinflusst den Studienergebnissen entsprechend die Zufriedenheit der Kunden (Vgl. Mentzer/Flint/Hult 2001, S. 85+89).
Vgl. Meyer 1992, S. 79ff; Rösgen-Feier 2003, S. 264f; Zopp 1965, S. 142f.
Vgl. Waller / Nachtmann / Hunter 2006, S. 362ff; Fleisch/Tellkamp 2005, S. 380ff; Johnson u.a. 1999, S. 110; Taylor/Fawcett/Jackson 2004, S. 119; Smith/Agrawal 2000, S. 55; Dubelaar/Chow/Larson 2001, S. 101. Auch Vastag/Montabon sprechen dem Lagerbestand einen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit bei der Kundenbelieferung zu (Vgl. Vastag/Montabon 2001, S. 198+203).
Vgl. Mentzer / Gomes / Krapfel Jr. 1989, S. 55; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 190.
Vgl. Schramm-Klein / Morschett 2006a, S. 279.
Vgl. Schramm-Klein / Morschett 2006a, S. 295.
Vgl. z.B. Morash / Dröge / Vickery 1996, S. 3+9; Kysela 1994, S. 263; Emerson/Grimm 1998, S. 18+23ff; Johnson u.a. 1999, S. 110; Chryssochoidis/Theoharakis 2004, S. 332; Morash/Lynch 2002, S. 37+38; Mentzer/ Flint/Hult 2001, S. 85+89; Mentzer/Gomes/Krapfel Jr. 1989, S. 55; Bharadwaj/Matsuno 2006, S. 69; Tracey/Lim/Vonderembse 2005, S. 190+191.
Vgl. Johnson u.a. 1999, S. 110.
Vgl. z.B. Burstiner 1986, S. 478f; Dohet-Gremminger 1997, S. 35ff+164ff; Lerchenmüller 2003, S. 76f; Adrian 1989, S. 193ff.
Zentes u.a. 2007, S. 153ff+204ff+ Fragebogen (auf Anfrage von den Autoren erhalten).
Vgl. hierzu auch Zentes / Morschett 2007, S. 519f; Tietz 1993a, S. 320ff; Hill 1963, S. 14ff; Lachner 2004, S. 25; McCrea 2003, S. 74; Davis 2002, S. 82.
Zentes u.a. 2007, S. 153ff+160ff+204ff+S. 207ff+Fragebogen (auf Anfrage von den Autoren erhalten).
Vgl. z.B. Mavondo / Chimhanzi / Stewart 2005, S. 1253; Lado/Wilson 1994 Bartel 2004; Liu u.a. 2007.
Vgl. De Saá-Pérez / García-Falcón 2002, S. 123f; Poth 2001, S. 56.
Richard /Brown Johnson 2001, S. 299.
Vgl. Pfeffer 1994, S. 18; Richard/Brown Johnson 2001, S. 299.
Vgl. Keller 2006, S. 871f.
Vgl. Chan / Shaffer / Snape 2004, S. 19. Huselid/Jackson/Schuler sprechen in diesem Fall auch von technischem und strategischem Personalmanagement (Vgl. Huselid/Jackson/Schuler 1997, S. 172).
Vgl. hierzu auch Janz 2004, S. 206.
Berry / Conant / Parasuraman 1991, S. 260.
Vgl. hierzu auch: Zweites Kapitel, Abschnitt 2.2.5.2.
Huselid 1995, S. 538.
Vgl. Parasuraman / Zeithaml / Berry 1988, S. 23. Das SERVQUAL Modell wurde bereits erfolgreich auf Großhandelsunternehmen angewendet (Vgl. Garland/Tweed/Davis 1999).
Anders als beim SERVQUAL Instrument wird lediglich nach der wahrgenommenen Servicequalität gefragt und nicht nach der Erwarteten (Vgl. Parasuraman / Zeithaml / Berry 1988, S. 19ff+39f).
Vgl. Effen 1995, S. 233f; Burmann 1995, S. 129f; Ortmann 1999, S. 119.
Vgl. Janz 2004, S. 119ff; Fritz 1992, S. 171+189.
Vgl. z.B. Lück 2000, S. 1473; o.V. Lück 2006; Falk/Wolf 1990, S. 48.
Vgl. Schmidt / Gläser 1998, S. 12.
Vgl. Gaiser 1989, S. 468ff; Kube 1991, S. 216ff.
Vgl. Moog 2004, S. 13. Beispiele für erfolgsrelevante Eigenschaften sind die Leistungsmotivation, der Führungswille, die interne Kontrollüberzeugung, die Selbstwirksamkeit, der Umgang mit Rückschlägen, die seelische Gesundheit, die Einstellung zum Risiko sowie die Werte des Unternehmers (Vgl. Schmidt/Kraus 2001, S. 118ff).
Vgl. Schnell / Hill / Esser 2005, S. 355f. Ebenso ist die Beantwortung solcher Fragen einer sehr subjektiven Selbsteinschätzung unterlegen, die zu verzerrten Ergebnissen führen kann.
Humankapital wird dabei definiert als die Akkumulation von individuell durch Investitionen angesammeltem Wissen und erworbenen Fähigkeiten (Vgl. Nafukho / Hairston / Brooks 2004, S. 546; Lazear 1998, S. 135). Speziell auf Führungskräfte bezogen sind Fähigkeiten wie analytisches Denken, Kreativität, Selbstbeherrschung, Entschlusskraft, Kommunikations-, Präsentations-und Organisationsfähigkeit sowie Geschicklichkeit im Umgang mit Mitarbeitern von Vorteil (Vgl. Lockwood 2006a, S. 3; Maier 1994, S. 49f).
Becker 1993, S. 26.
Vgl. Zopp 1965, S. 74f.
Vgl. Hise u.a. 1983, S. 27ff; Gaiser 1989, S. 468ff; Kube 1991, S. 216ff; Brush/Chaganti 1999, S. 242f.
Vgl. Hurth 1998, S. 199ff.
Vgl. Diller 2003, S. 162.
Vgl. Paige / Littrell 2002, S. 316f.
Vgl. Hurth 1998, S. 201.
Vgl. Gilmore u.a. 2006, S. 22.
Vgl. Hügens / Zelewski 2006, S. 368.
Vgl. Johannisson 2000; Gilmore u.a. 2006; De Saá-Pérez/García-Falcón 2002, S. 132; Greenley/Hooley/Rudd 2005, S. 1484ff; Ripollés/Blesa 2005; Runyan/Huddleston/Swinney 2007, S. 397ff.
Das Promotorenkonzept wird indirekt lediglich von Eickhoff aufgegriffen, der zu dem Ergebnis kommt, dass die Verbundenheit und Vertrautheit des Einkäufers eines Bekleidungseinzelhändlers mit den Lieferanten ein wichtiges Mittel zur Erlangung guter Lieferkonditionen darstellen (Vgl. Eickhoff 1997, S. 125).
Bea / Göbel 2002, S. 6.
Vgl. Wenger / Thom 2005, S. 7.
Vgl. Dalton u.a. 1980, S. 49; Olson/Slater/Hult 2005, S. 51.
Mintzberg 1979, S. 104.
Vgl. Bea / Göbel 2002, S. 343.
Vgl. Bea / Göbel 2002, S. 344.
Vgl. Walker Jr./ Ruekert 1987, S. 27; Mintzberg 1979, S. 104.
Vgl. Walker Jr./ Ruekert 1987, S. 27.
Vgl. Olson / Slater / Hult 2005, S. 51.
Vgl. Olson / Slater / Hult 2005, S. 51; Miles u.a. 1978, S. 553.
Vgl. Vorhies 1998, S. 7.
Vgl. Olson / Slater / Hult 2005, S. 51f; Miles/Snow 1986, S. 55.
Vgl. z.B. Mintzberg 1979, S. 84ff; Chakravarthy 1982, S. 38; Jennings/Seaman 1994, S. 460.
Vgl. Chakravarthy 1982, S. 38; Jennings/Seaman 1994, S. 460.
Vgl. Vorhies 1998, S. 21f.
Vgl. z.B. Staehle / Conrad 1999, S. 555; Vorhies/Harker 2000, S. 159. Um eine Verbindung mit dem ersten Teil des Fragebogens herzustellen, der sich in Fragen zu den Absatz-und den Beschaffungsprozessen gliedert, und um die Probanden darauf aufmerksam zu machen, dass sich Veränderungen auf den Märkten nicht nur auf die Absatzmärkte beziehen, sondern durchaus auch die Beschaffungsmärkte betreffen können, werden die Items entsprechend umfassend formuliert (Vgl. hierzu Übersicht 42).
Vgl. Powell / Dent-Micallef 1997, S. 384+400; De Saá-Pérez/García-Falcón 2002, S. 131.
Vgl. Habegger 2006, S. 170; Bea/Göbel 2002, S. 347.
Vgl. Peters 1988, S. 263ff.
Vgl. Picot / Reichwald 1991, S. 292ff; Delfmann 1997, S. 186.
Vgl. ter Haseborg 1995, S. 230. Zu den verschiedenen Informationssystemen und den entsprechenden IT-Instrumenten vgl. die Übersicht in Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 908.
Vgl. ter Haseborg 1995, S. 229f; Bea/Göbel 2002, S. 14; Engelhardt/Gersch 1995, S. 211.
Vgl. Wölk / Ruthe 1991, S. 234.
Vgl. Bhatt / Grover 2005, S. 260; Mata/Fuerst/Barney 1995, S. 495ff.
Vgl. zur Einteilung der Großhandelsbranchen: Übersicht 1.
Vgl. Statistisches Bundesamt 2003, S. 33ff.
Vgl. Zentes u.a. 2007, S. 22f.
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(2009). Theoretischer Teil. In: Die Servicefunktionen des Großhandels als Erfolgsfaktoren. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9997-9_2
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