Auszug
Die empirischen Untersuchungen in dem vorangegangenen Kapitel haben sich vorzugsweise mit unternehmensinternen Schnittstellen beim Wissenstransfer beschäftigt. Hier wurde ersichtlich, dass sowohl die organisatorische als auch die räumliche Trennung von Mitarbeitern gerade bei innovativen Vorhaben einen erheblich negativen Einfluss auf den Wissenstransfer haben. Als Grund konnte angeführt werden, dass die Gewinnung eines gemeinsamen Bezugsrahmens und somit eines gemeinsamen Verständnisses durch diese Faktoren erschwert wird. Es liegt nahe, dass diese Aspekte des Wissenstransfers an der Schnittstelle zu externen Partnern noch stärker ausgeprägt und insofern besser beobachtbar sind.
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Literatur
Gassmann (1997) zeigt, dass die Notwendigkeit einer räumlichen Konzentration der Entwicklungseinheiten bei steigendem Ausmaß an Neuigkeit zunimmt. Siehe zu einer philosophischen Betrachtung von Interdisziplinarität auf Basis von Piatons Höhlengleichnis Müller-Merbach (1995, S. 42–66). Hier werden unter anderem Verständigungsbarrieren zwischen Wissenschaftsdisziplinen angesprochen.
Ein Überblick über empirische Untersuchungen zu Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen mit dem Fokus der Automobilindustrie findet sich bei Pfaffmann (2001, S.9–12).
Als technische Änderung werden alle nachträglichen Modifikationen an freigegebenen und somit verbindlich festgelegten Arbeitsergebnissen innerhalb eines zusammenhängenden technischen Entwicklungsprozesses betrachtet (Conrat 1998, S. 47). Siehe zu Charakteristika von Änderungsprozessen Assmann (2000, S. 32). Zu Problem-und Aktionsfeldern eines integrierten Änderungsmanagements siehe Lindemann/Reichwald (1998, S. 52).
Vgl. Baldwin/ Clark (2000, S. 223).
Vgl. Koschatzky/ Reinhard/ Grenzmann (2003, S. 64–65).
Vgl. Koschatzky/ Reinhard/ Grenzmann (2003, S. 58).
Siehe zu Wettbewerbsvorteilen Teece/ Pisano/ Shuen (1997, S. 509): „The fundamental question of Strategic management is how firms achieve and sustain competitive advantage.“ Siehe zu diesem Themenkompolex insbesondere Teece/Pisano/Shuen (1997), Rumelt/Schendel/Teece (1991) und Mahoney/Pandian (1992).
Eine Unterscheidung zwischen Festpreisverträgen und Verträgen auf Stundenbasis findet sich auch in Untersuchungen zur indischen Software-Service Industrie bei Ethiraj/ Kale// Krishnan/ Sing (2005, S. 31). Siehe hierzu auch Banerjee/Duflo (2000).
Vgl. Ethiraj/ Kale// Krishnan/ Sing (2005, S. 32).
Die Kontextabhängigkeit von Kompetenzen wird wird bei Sandberg (2000, S.12) am Beispiel der Motorenentwicklung beschrieben.
Ethiraj/ Kale// Krishnan/ Sing (2005, S. 26) unterscheiden mit kundenspezifischen Kompetenzen und Projektmanagementkompetenzen zwei wesentliche Kompetenzen bei Software-Dienstleistern. Kundenspezifische Kompetenzen definieren sie als Funktion von wiederholten Interaktionen mit einem bestimmten Kunden über mehrere Projekte. Projektmanagementkompetenzen definieren sie als nachhaltige Investition in die Infrastruktur (Systeme und Prozesse) sowie in Trainings zur Verbesserung der internen Prozesse.
Ähnliche Empfehlungen geben Barczak/ McDonough (2003, S.16–18) im Hinblick auf die Zusammenarbeit von Globalen Teams
Vgl. Cannice/ Chen/ Daniels (2004, S. 143).
Hier liegt das so genannte V-Modell der Softwareentwicklung zugrunde. Siehe zum V-Modell Balzert (1998, S. 101).
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(2008). Empirische Erhebungen an der Schnittstelle zu externen Partnern. In: Wissenstransfer bei hoher Produkt- und Prozesskomplexität. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9704-3_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9704-3_4
Publisher Name: Gabler
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