Auszug
Es ist ein wesentliches Charakteristikum einer kunden- und marktorientierten Unternehmensführung, dass nicht das jeweilige Leistungsangebot, sondern der Kunde mit seinen Wünschen und Bedürfnissen die Grundlage für unternehmerische Entscheidungen bildet. Je kundenorientierter ein Anbieter agiert, desto größer ist der hierdurch erzielbare Wettbewerbsvorteil.1 Entscheidend für diese Entwicklung waren die grundlegenden Marktstrukturveränderungen durch die Wandlung von Verkäufer- zu Käufermärkten. Letztere hat etwa Mitte der sechziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts eingesetzt und ist mittlerweile fast in allen Branchen bzw. Märkten vollzogen worden. Im Gegensatz zu Verkäufermärkten ist das Angebot auf Käufermärkten größer als die Nachfrage, so dass nicht mehr die Anbieter, sondern die Nachfrager die dominantere Position innehaben. Infolge des Überangebots können sie das aus ihrer Sicht optimale Angebot auswählen. Bedingt durch diesen Wandel ist konsequente Markt- und Kundenorientierung nunmehr eine zentrale Voraussetzung für Markterfolg und somit für die dauerhafte Existenz eines Unternehmens.2
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Tomczak/ Sausen (2003), S. 50.
Vgl. Becker (2006), S. 1.
Vgl. Becker (2006), S. 294f. und Kotler/Bliemel (2006), S. 418.
Vgl. Meffert (2000), S. 181 und Becker (2006), S. 295.
Freter (1983), S. 18.
Zwar wird eine Produktkategorie im Falle von Produktdifferenzierungen in verschiedenen Varianten angeboten, die allerdings zumeist mit einem einzigen Marketing-Mix vermarktet werden. Produktvarianten-Marketing ist daher lediglich als Weiterentwicklung des undifferenzierten Massenmarketing anzusehen und bezweckt eine verbesserte Bedürfnisbefriedigung von Massenzielgruppen mit Differenzierungsansprüchen. Es wird daher auch als differenziertes Massenmarketing bezeichnet (vgl. Becker 2006, S. 295 und Kotler/Bliemel 2006, S. 418).
Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 194.
Beim Segment-Marketing werden im Sinne eines hohen Marktabdeckungsgrads idealtypischerweise mehrere bzw. sehr viele oder nahezu alle Teilmärkte bedient. Nischen-Marketing ist hingegen durch eine hohe Spezialisierung gekennzeichnet und konzentriert sich auf spezielle Teilmärkte bzw. näher definierte, kleinere Kundengruppen, deren Bedürfnissen durch bestehende Konkurrenzangebote nicht ausreichend Rechnung getragen wird. Derartige Nischensegmente lassen sich durch Zerlegung von Segmenten in Untersegmente identifizieren. Nischenanbieter sind hoch spezialisiert und streben die Schaffung bzw. Einnahme einer „geschützten Marktposition“ an, indem sie eigene Regeln und Standards definieren. Individual-Marketing weist den höchsten Segmentierungsgrad auf und bildet den extremen Gegensatz zum Massenmarketing. Es beruht auf atomisierter Segmentierung und zerlegt den Markt somit bis auf den individuellen Kunden. Vorwiegend bedingt durch zunehmende Individualisierungstendenzen bei Abnehmern sowie durch den technischen Fortschritt hat sich ein strategisches Konzept herausgebildet, das Pine (1994) als „Mass Customization“ bezeichnet. Mittels dieser maßgeschneiderten Massenfertigung werden in großem Umfang individuell gestaltete Produkte erstellt (vgl. Pine 1994, Becker 2006, S. 296f. und Kotler/Bliemel 2006, S. 419ff.).
Vgl. Kotler/ Bliemel (2006), S. 415f., 452.
Vgl. Sausen (2006), S. 20f. Diese Sichtweise unterscheidet sich nur geringfügig vom STP-Ansatz. Die Markterfassung repräsentiert dabei die Informationsseite der Marktsegmentierung und fokussiert Aspekte der Informationsgewinnung und-verarbeitung sowie der Erklärung des Käuferverhaltens. Sie bezieht sich einerseits auf Marktforschungsaktivitäten und andererseits auf den Einsatz der Art und Anzahl von Segmentierungskriterien. Somit entspricht sie prinzipiell dem „Segmenting“-Schritt des STP-Ansatzes. Die Marktbearbeitung kann als Aktionsseite der Marktsegmentierung verstanden werden. Sie umfasst schwerpunktmäßig die Auswahl von Zielsegmenten und die Ausgestaltung segmentspezifischer Marketing-Mix-Programme für die ausgewählten Teilmärkte (vgl. Freter 1983, S. 14ff. und Meffert 2000, S. 183ff.). Verglichen mit dem STP-Ansatz beinhaltet die Marktbearbeitungsseite demnach die beiden Schritte „Targeting“ und „Positioning“.
Hierbei handelt es sich um Verfahren der deskriptiven Statistik, die im Gegensatz zu univariaten und bivariaten Verfahren mindestens drei Variablen betrachten und deren Zusammenhänge untereinander analysieren (vgl. Berekoven et al. 2006, S. 198).
Vgl. hierzu z. B. Kleinaltenkamp (2002), S. 191ff. und Backhaus/Voeth (2007), S. 118ff.
Vgl. hierzu z. B. Bruhn (2004b), S. 61 bzw. Müller-Hagedorn (2005), S. 95.
Vgl. Freter et al. (2006), S. 74.
Vgl. Dibb/ Simkin (2001), S. 624.
Vgl. hierzu u. a. Cross et al. (1990), S. 532ff. und Kesting et al. (2006), S. 53ff.
Vgl. hierzu u. a. Cross et al. (1990), S. 532ff. und Danneels (1996), S. 36ff.
Vgl. hierzu u. a. Meadows/ Dibb (1998), S. 266ff. und Dibb/Simkin (2001), S. 609ff.
Eine direkte Gegenüberstellung von Segmentierungen auf B2B-und B2C-Märkten wurde bisher lediglich von Cross et al. (1990, S. 532ff.) in den USA vorgenommen. Sausen/Tomczak (2003, S. 2ff.) vergleichen Segmentierungsaspekte bei Anbietern von B2C-Sachgütern und-Dienstleistungen und Unternehmen aus dem Bereich Handel/Distribution miteinander, wobei B2B-Unternehmen jedoch nicht Gegenstand ihrer Untersuchung sind.
Rights and permissions
Copyright information
© 2008 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2008). Einleitung. In: Marktsegmentierung in der deutschen Unternehmenspraxis. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9622-0_1
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9622-0_1
Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8349-0831-5
Online ISBN: 978-3-8349-9622-0
eBook Packages: Business and Economics (German Language)