Auszug
Den Ausgangspunkt für diese Untersuchung bildete der Forschungsbedarf in Bezug auf Übertragung der Marktorientierung über die verschiedenen Ebenen eines Unternehmens bis zu seinen Kunden. Vor die sem Hintergrund wurde ein Mehrebenenmodell entwickelt, das sowohl Crosslevel-Einfüsse (Marktorientierung von vorgesetzten Managern) als auch Crosslevel-Moderatoren (z.B. die Wettbewerbsintensität) des Marktorientierungstransfers umfasst. Die Überprüfung erfolgte auf Basis eines vier Ebenen umfassenden Datensatzes mit Top-Managern, Verkaufsmanagern, Kundenkontaktmitarbeitern und Kunden.
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Literatur
Vgl. Abschnitt F. 4.
Vgl. Abschnitt E. 2.1.
Vgl. Abschnitt E. 1.
Hitt et al. (2007), S. 1394.
Vgl. Abschnitt E. 2.5.
Vgl. Netemeyer et al. (1997), S. 93; Mossholder/Benett/Martin (1998), S. 138; Bell/Menguc (2002), S. 137; Ernst (2003), S. 1249 ff.
Dies gilt auch für die Ergebnisse der Multilevel-Analysen zum Einfluss der Top-Manager, Verkaufsmanager und Kundenkontaktmitarbeiter: Letztlich können Aussagen über die Richtung der Multilevel-Kausalität nur mittels Längsschnittdaten sicher gestützt werden.
Vgl. Ernst (2001), S. 95 ff., Netemeyer et al. (1997), S. 93.
Ausgewählte Ergebnisse: Die Korrelation zwischen Fremdeinschätzung und Selbsteinschätzung des charismatischen Führungsstils der Top-Manager liegt bei 0,75. Bei den Verkaufsmanagern ergibt sich ein Korrelationskoeffizient von 0,81.
Beide Datensätze enthalten kaum fehlende Werte bei den einzelnen Items. Ferner zeigt sich eine sehr ähnliche Struktur des Rücklaufs. Regionalleiter 2005: 22 Fragebögen, 2006: 22 Fragebögen; Büroleiter, 2005: 552 Fragebögen, 2006: 500 Fragebögen; Kundenkontaktmitarbeiter, 2005: 1598 Fragebögen, 2006: 1381 Fragebögen; Kunden, 2005: 778 Fragebögen, 2006: 949 Fragebögen.
Palmatier / Scheer / Steenkamp (2007), S. 186.
“Salesperson-owned Ioyalty also affects the new construct of selling-firm latent financial risk. [...] It offers a way to quantify potential damage from salesperson defection before it occurs. Buyers reported that they would try to shift an average of 26% of their current purchases to follow a defecting salesperson.” Palmatier / Scheer / Steenkamp (2007), S. 195.
Kotler / Keller / Bliemel (2007), S. 1164.
Vgl. hierzu die Studien von Harris / Piercy (1999); Robertson (1995); Chaganti/Sambharya (1987).
Vgl. hierzu Harris (1999), S. 94; Harris (2002), S. 608; Harris/Ogbonna (1999), S. 187f.
Vgl. Weber / Wegge / Jörg (2002), S. 135 ff.
In diesem Zusammenhang gilt es auch die Frage der Zugriffsrecht und-pflichten zu klären. Jedes Anwendungssystem und jede Mehrbenutzer-Datenbank verfügt üblicherweise über eine Benutzerverwaltung. In ihr wird festgelegt, welche Benutzer welche Operationen mit welchen Datenobjekttypen bzw. Tabellen ausführen dürfen. Den Benutzern können Zugriffsrechte erteilt werden, die man für jeden Typ von Operation je Benutzer festgelegt werden. Vgl. Stahlknecht / Hasenkamp (2005), S. 490.
Vgl. Boerner / Eisenbeiss / Griesser (2007), S. 18; Conger/Kanungo (1987), S. 639 f.; Conger/Kanungo (1998), S. 35 ff.
Vgl. Ruekert (1992), S. 230.
Vgl. Abb. E.5.
Vgl. Leverick et al. (1998), S. 927ff.
Vgl. Ries (1996).
Vgl. Homburg / Schäfer / Schneider (2006), S. 180f.
Gegebenenfalls mit einem „Train-the-Trainer“ Ansatz, um die Schulungskosten auf einem angemessenen Niveau zu halten.
Vgl. Ruekert (1992), S. 230.
Vgl. Harris (1999), S. 92f.; Harris (2002), S. 612f.; Webster (1991), S. 342; Hartline/Maxham/McKee (2000), S. 41 argumentieren bei der Verbreitung einer kundenorientierten Strategie ebenfalls über die Internalisierung von Werten, die sich auf Unternehmensebene und Kundenkontaktmitarbeiterebene gleichen müssen. Eine gleiche Argumentationskette ergibt sich im vorliegenden Kontext bei der unternehmensweiten Übertragung der Marktorientierung.
Vgl. Homburg / Pflesser (2004a), S. 277; Homburg/Pflesser (2004b), S. 20; Harris (2002), S. 613.
Vgl. Pflesser (1999), S. 60. Allerdings lässt sich in der Literatur keine einheitliche Definition des Begriffes der Unternehmenskultur finden. Vgl. Schein (1991), S. 5f.; Dülfer (1991), S. 4 und Dierkes (1988), S. 557.
Vgl. Pflesser (1999), S. 60.
Vgl. Trommsdorff (1989), S. 161.
Zu den direkt fassbaren Objekten zählt bspw. auch die Gestaltung der Verkaufsräume und Unternehmensgebäude.
Vgl. Deshpandé / Webster (1989), S. 12.
Vgl. Homburg / Pflesser (2004a), S. 281.
Vgl. Fiss / Zajac (2006), S. 1173.
Vgl. Kobi / Wüthrich (1986), S. 186.
Vgl. Pflesser (1999), S. 216.
Vgl. Burke (1997), S. 7 ff.; Pascale/Millemann/Gioja (1997), S. 126 ff.
Vgl. Pflesser (1999), S. 216.
Vgl. Stock (2004), S. 139.
Im Rahmen der Vroom’schen Motivationstheorie spricht man in diesem Zusammenhang von Instrumentalität, wobei die Beziehung zwischen dem Handlungsergebnis und den daraus resultierenden Handlungsfolgen im Mittelpunkt steht.
Gemäß der Vroom’schen Motivationstheorie kann man hierbei auch den Terminus der Erwartungen verwenden, der den Grad der wahrgenommenen Eintretens-Wahrscheinlichkeit eines Ergebnisses beschreibt.
Homburg / Schäfer / Schneider (2006), S. 144 f.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 547; Klein et al. (1999), S. 885 ff.
Vgl. hierzu u.a. Locke / Latham (1990).
Vgl. Klein et al. (1999), S. 890.
Vgl. hierzu Bleicher (1991), S. 762 f.; Aaker (1988), S. 318; McCann/Galbraith (1981), S. 76 f.
Hierzu zählen unter anderem der mengenmäßige Personalbestand und-bedarf.
Unter diese Kategorie an Einstellungskriterien fallen die bereits vorhandenen marktorientierten Wert-und Verhaltensmuster der Kandidaten.
Vgl. Glassman / McAfee (1992), S. 54.
Vgl. von der Oelsnitz (1999), S. 266.
Vgl. George / Grönroos (1995), S. 77.
Vgl. von der Oelsnitz (1999), S. 267.
Vgl. Pochhammer (1990), S. 29.
Das englische Unternehmen Cable&Wireless entlohnt beispielsweise seine Verkaufsmitarbeiter teilweise nach der durch sie erzielten Kundenbindungsdauer, wobei bei solchen Ansätzen auf eine möglichst transparente Abgrenzung, welcher Mitarbeiter wie viel zur jeweiligen Bindung des Kunden beigetragen hat, zu achten ist. Hieraus durchaus komplexe und vielschichtige Zuordnungsprobleme. Vgl. Simon / Homburg (1997), S. 26.
Um über eine standardisierte Vergleichsgröße zu verfügen, wurden Voll-und Teilzeitkräfte als Vollzeitäquivalent umgerechnet.
Homburg / Fürst (2005), S. 108.
Vgl. Brown (1997), S. 26 ff.
Vgl. von der Oelsnitz (1999), S. 253.
Vgl. Homburg / Fürst (2007), S. 523 ff.
Vgl. zu diesem Thema auch Graf (1990) und Stauss/Seidel (2007).
Vgl. u.a. Fürst (2008); Homburg/Fürst (2003); Stauss/Shöler (2004).
Fürst (2008), S. 29.
Vgl. z. B. Homburg / Fürst (2005), S. 108 f.
Vgl. Fürst (2008), S. 41.
Vgl. De Hoogh / Den Hartog / Koopman (2005), S. 843 ff.
Vgl. Hypothese 11.
“Transactional leaders engage in a relationship of mutual dependence with their followers, in which the contributions of both sides are acknowledged and rewarded. As such transactional leaders must meet and respond to the reactions and changing expectations of their followers”. De Hoogh / Den Hartog / Koopman (2005), S. 845.
Effektstärke des Interaktionsterms Marktorientierung × charismatische Führung: b=0,038; Effektstärke des Interaktionsterms Marktorientierung × transaktionale Führung: b=0,065. Diese Ergebnisse gehen konform mit den Erkenntnissen von Bass: “According to Bass (1985) transactional leadership is most likely to appear in more routine, stable environments where goals and structures are clear and/or where members work under formal contracts.” De Hoogh / Den Hartog / Koopman (2005), S. 843.
„Such leadership [transactional leadership — Anmerkung des Autors] aims to keep the organization running smoothly and efficiently by focusing on control by compliance to rules and maintaining stability within the organization...“ De Hoogh / Den Hartog / Koopman (2005), S. 843.
Vgl. Bass (1999), S. 11.
Effektstärke der Marktorientierung der Kundenkontaktmitarbeiter auf die wahrgenommene Kundenorientierung seitens der Kunden: b=0,155; Effektstärke der Marktorientierung der Kundenkontaktmitarbeiter auf die Kundenloyalität: b=0,178.
Vgl. Stock-Homburg (2007), S. 188.
Während in den Disziplinen der Erziehungswissenschaften und Soziologie in jüngerer Zeit vermehrt auf Multilevel-Methoden zurückgegriffen wurde.
So wurden in den drei größten deutschsprachigen Forschungsorganen ZFBF, ZFB und DBW bislang keine Arbeiten publiziert, die eine mehrebenenmethodische Herangehensweise verwenden.
Vgl. Abschnitt A. 1.
de Hoogh et al. (2005), S. 842.
Vgl. hierzu Abb. A. 1.
Vgl. Wieseke (2004), S. 233.
Vgl. Homburg / Hildebrandt (1998), S. 42; Reinecke (2005), S. 12.
Vgl. Balderjahn (1998), S. 373.
Vgl. Reinecke (2005), S. 12.
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(2008). Zusammenfassende Bewertung der Untersuchungsbefunde aus Perspektive von Wissenschaft und Praxis. In: Der Transfer der Marktorientierung über Hierarchieebenen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8004-5_6
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