Zusammenfassung
Dieser Abschnitt bezieht das grundlegende Spannungsfeld der systemtheoretischen Perspektive sozialen Handelns und einer daraus abgeleitete indirekten Steuerung aus „Subjekt“, „System“ und „Umwelt“ konkret auf die Belange der Betriebswirtschaftslehre, der Unternehmensführung bzw. des Management. Dem systemtheoretischen Gedankengut zuzurechnende paradigmatische Fundierungen (Kybernetik, Radikaler Konstruktivismus, soziologische Systemtheorie) und Modellvorstellungen (Regelkreis, Managementprozeß, Strategie, Modellbildung, Strategisches Management, Kompensation) sind zu rekonstruieren und auszuwerten.
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Literatur
Vgl. RAFFÉE (1989) S.3f., der grundsätzlich „Hilfe zur menschlichen Daseinsbewältigung“ als Ziel der Wissenschaft bzw. Der Betriebswirtschaftslehre formuliert. Diese werde „sowohl durch die Orientierungsleistung von - wie auch immer definierter - Wahrheitserkenntnis (...) geboten als auch durch die Entwicklung von Vorschlägen und Instrumenten zur Daseinsgestaltung. Insofern lassen sich nach Albert Aufklärung (im umfassenden Sinn) und Steuerung als Ziele anwendungsorientierter Wissenschaft im allgemeinen und der Betriebswirtschaftslehre im besonderen begreifen.“ (H.i.O.). Auch SCHANZ (1990) S. 56 unterscheidet zwei globale Zielsetzungen der Wissenschaft: Erkenntnisinteresse als kognitives Wissenschaftsziel und Gestaltungsinteresse als praktisches Wissenschaftsziel zur Lebensbewältigung.
RArbhE (1989) S. 5.
Vgl. CORSTEN (1992) S. 546 („Management“); dort wird der Zusammenhang zwischen Steuerung, Management und Unternehmensführung beschrieben: „In diesem Sinne [als funktionales Subsystem] umfaßt dann das Management alle Steuerungsvorgänge, die notwendig sind, die verschiedenen Einzelaktivitaten einer Unternehmung auf ein übergeordnetes Ziel hin zu koordinieren. (...) Da Steuerung und Koordination aber auch Aufgaben der Unternehmensführung darstellen, zeigt sich eine weitgehende Übereinstimmung der Begriffe Management und Unternehmensführung.“
Vgl. WEISS (1995) S. 6: „Ob man durch die heute existierende Vielzahl angebotener Management-Konzepte und -Rezepte, in der man wohl so etwas wie eine ‘Babylonische Sprachverwirrung’ sehen kann, die (...) Steuerungsproblematik auch nur annähernd in den Griff zu bekommen vermag - gleichviel ob als Managementpraktiker oder -wissenschaftler - muß bezweifelt werden.“
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 107 (H.i.O.). Vgl. STEINMANN/WURCHE (1993) Sp. 11221123: „Unter Unternehmensführung bzw. Management versteht man in einer groben ersten Annäherung alle Aktivitäten, die zur Steuerung eines Unternehmens dienen. Unternehmensführung wird damit zum eigentlichen Ort aller wichtigen Entscheidungen, die das zukünftige Agieren des Unternehmens in seiner Umwelt prägen.“
SCHANZ (1990) S. 60. Vgl. ZIEMKE/STÖBER (1992) S. 44: Das Verhalten des Steuerungsobjektes wird durch die Differenz von aktuellem Systemzustand und gegebenem und als Zweck interpretiertem Endzustand gesteuert („Das sich um die Mitte unseres Jahrhunderts etablierende kybernetische Denken verfolgt, an vielen Stellen explizit, das Ziel, die teleologische und mechanistische, die auf der Zweckursache und der Wirkursache beruhende Erklärungsweise zu vermitteln.“). Eine Ausnahme bilden die „Komponenten sozialer Steuerung“ von GOTSCH (1987) S. 27ff. mit „Formation“ als der Konstituierung eines Steuerungsakteurs (auch ein soziales System) als Träger sozialer Steuerung, „Control“ als Steuerungsinstrumente oder -verfahren zur Erzeugung von Anschlußselektivität und „Impact“ als Steuerungsobjekt bzw. System, sowie der Ansatz von HAR t HHLDER (1984), der Management als Sinnvermittlung bzw. Beeinflussung von Sinnprozessen untersucht.
Der Begriff der „Inkommensurabilität“ wird z.B. bei SCHERER (1995) S.lff. in Anlehnung an KUHN und LUECKEN als radikale Verschiedenheit bzw. Konkurrenzverhältnis wissenschaftstheoretischer Orientierungssysteme unter der Unmöglichkeit transparadigmatischer Beurteilungen referiert (vgl. ebd. S. 172, H.i.O.: „Inkommensurabilität kennzeichnet (...) das Problem, daß sich kein Rahmensystem begründen läßt, das zur Grundlage eines interparadigmatischen Vergleichs konkurrierender Theorieentwürfe und Orientierungssysteme dienen könnte.“).
Man vergleiche den hier formulierten Fragenkanon mit dem von WEISS (1995) S. 46f. entwickelten Themenspektrum bezüglich Management bzw. Unternehmensführung.
Vgl. ULRICH, zitiert nach SCHANZ (1990) S. 105: „Die Systemtheorie ist viele Stufen abstrakter und inhaltloser als jede andere übliche Wissenschaft (...) Sie ersetzt keine bestehende Wissenschaft, sondern bringt in diese nur eine neue Perspektive ein und führt damit zu neuen Fragestellungen und neuen Erkenntnissen.“
Vgl. SCHANZ (1990) S. 55: „Für die gegenwärtige Betriebswirtschaftslehre ist charakteristisch, daß mehrere Ansätze, Konzeptionen bzw. (...) Wissenschaftsprogramme nebeneinander existieren. Ihre Ziele weisen in verschiedene Richtungen; es werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt; methodologische und weltanschauliche Differenzen sind nicht zu übersehen. Die Betriebswirtschaftslehre ist gegenwärtig offensichtlich noch nicht konsensfähig. Das Fach befindet sich in einer pluralistischen Phase.“ (H.i.O.). Siehe auch z.B. KLAUS (1987): „Durch den Strategie-Theorien-Dschungel...“.
Zu Klassifikationsproblemen vgl. z.B. STÜDEMANN (1992) S. 117 (für die „Betriebswirtschaftslehre“: „daß es ‘die’ Betriebswirtschaftslehre weder gibt noch geben kann. Es bestehen vielmehr so viele Betriebswirtschaftslehren oder so viele Auffassungen von Betriebswirtschaftslehre, wie es wirtschaftlich bedeutsame Erkenntnisobjekte und darüber nachdenkende Köpfe gibt.“), SEIDEL (1992) S. 258 („Führung“), MINTZBERG (1990) S. 107ff. („Strategieformulierung“), KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 1 („strategische Unternehmensführung“) und SCHIEMENZ (1992) S. 834 (für die „Systemtheorie“: „Die breite Verwendbarkeit der Systemsicht führte dazu, daß sehr viele verschiedene Ansätze den Systembegriff verwenden. (...) Das erschwert eine Differenzierung“).
undsätzlich behandelt wird die Problematik des „Theorien-“ bzw. „Perspektivenpluralismus“ von Betriebswirtschaftslehre, Organisationstheorie, Strategielehre und Strategischem Management unter dem Stichwort „Inkommensurabilität“ bei SCHERER (1995) S. 3ff., der als Ausweg einen Wechsel von einer „Beobachter-“ in die „Teilnehmerperspektive“ und hin zu „rationaler Argumentation“ vorschlägt (vgl. ebd. S. 196ff. u. S. 208ff.).
Vgl. WILLKE (1987) S. 12. Ähnlich, ebenfalls nicht weiter spezifiziert bei KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 326ff.
Man vergleiche damit die von WEISS (1995) S. 45 beschriebene „weitgehend übliche Position von Management bzw. Unternehmensführung“, d.h. „die - kybernetisch inspirierten - systemtheoretischen Managementkonzeptionen. Aus deren Perspektive wird ein Unternehmen als (sozio-technisches) Handlungssystem bezeichnet, das aus einer geordneten Gesamtheit einzelner Elemente bzw. Subsysteme besteht, die in Wechselwirkung zueinander stehen. Einzelne Elemente sind Individuen, die in diesem Handlungssystem unter einer Führung ein gemeinsames Handlungsziel anstreben.“
MALIK (1984) S. 37. Vgl. ULRICH/PROBST (1988) S. 242: „Unternehmungen sind potentiell äußerst komplexe Systeme, d.h. sie haben die Fähigkeit, innen [sic!] kurzer Zeit eine überaus grosse Zahl von Zuständen anzunehmen, sich also im Zeitablauf immer wieder anders zu verhalten. Die Komplexität der Ganzheit Unternehmung beruht darauf, dass sie aus Menschen besteht, die ihr Verhalten ausserordentlich stark variieren können, also selbst komplexe Systeme und überdies durch ein Netzwerk miteinander verbunden sind. Die Unternehmung selbst ist (...) auf höherer Ebene betrachtet ein Element in Systemen, die wiederum äusserst komplex sind. Wie wir wissen entsteht Komplexität immer dann ‘von selbst’, wenn Lebewesen miteinander in Beziehung treten und Interaktionen oder Wechselwirkungen entstehen. Insofern ist die Komplexität einer Unternehmung etwas Natürliches analog zu dem, was wir im Ökosystem beobachten können. (...) Als zweckgerichtetes soziales System muss sie also in der Lage sein, die potentielle, mögliche Komplexität so zu beschränken, dass gewollte, zweckdienliche Verhaltensweisen entstehen.“
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 106, vgl. LUHMANN (1988) S. 46.
Vgl. z.B. LUHMANN (1971a) S. 33f., WILLKE (1987) S. 4, STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 109, KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 7.
MALIK (1984) S. 34. Die Konzeption „evolutionären Managements“, die von MALIK et al. als „konsequente Weiterentwicklung des an der Hochschule St. Gallen unter geistiger Leitung von H. ULRICH entstandenen systemorientierten Ansatzes in der Betriebswirtschaftslehre“ bezeichnet wird (vgl. MALIK/ PROBST (19881) S. 126, MALIK (1982)), soll an dieser Stelle nicht explizit vertieft werden, da sie für die verfolgte Argumentation nicht relevant erscheint; etwaige Analogien oder Unterschiede werden zu gegebener Zeit berücksichtigt. Nach HAR l’1+LLDER (1984) S. 375 muß dieser Ansatz der Übertragung von Eigenschaften und Phänomenen lebendiger Systeme bzw. Organismen (Anpassung, Überlebensfähigkeit, Evolution) auf soziale Systeme bzw. Organisationen „vor allem in bezug auf seine praktische Relevanz, als gescheitert angesehen werden.“
MALIK/PROBST (1981) S. 127.
Vgl. MÜLLER-MERBACH (1994) S. 187ff. Unter der allgemeinen Prämisse „kybernetischen (gegenstandsbezogenen) Denkens“ orientiert er sich darin an einem Vorschlag KANTs zur Unterscheidung zwischen „technischem“, „pragmatischem“ und „moralischem (bzw. ethischem) Handeln“. Man vergleiche auch die Gliederung nach WEISS (1995) S. 14 bzw. S. 47f. in „Objekt-“ (Unternehmung im Verhältnis zur Umwelt), „Subjekt-“ (Träger der operativen Prozesse bzw. Funktion organisatorischer Strukturen) und „Zieldimension“ (Orientierungen, Rationalität) des Management.
Vgl. ZIEMKE/STÖBER (1992) S. 44f. über das „teleologische Verhalten“ eines kybernetischen Systems bzw. Modells.
Vgl. ZIEMKE/STÖBER (1992) S. 46 (zum HEGELschen „Subjektbegriff’).
Vgl. den Aspekt der „Validität der Orientierung“ mit dem „(Über-)Lebens“-Begriff nach MAUL (1993) S. 716ff. („(...) denn wer sich aufgrund falscher Erkenntnisse eine falsche Theorie über die Welt macht, geht (...) zugrunde“).
KATZ (1974) S. 91.
Vgl. KATZ (1974) S.91ff. („Skills of an effektive administrator“ - „Three-skill approach“: „Technical skill“, „Human skill“, „Conceptual skill“).
Vgl. STEINMANN/SCHERER (1992) S. 940f. Bezüge erscheinen auch zur Einteilung der Betriebswirtschaftslehre nach STÜDEMANN (1992) S. 118f. in „systemorientierte“ (Objekt), „entscheidungs-“ und „verhaltensorientierte“ (Subjekt) oder „handlungsorientierte“ (Umwelt). Dort wird „handlungsorientierte Betriebswirtschaftslehre als ganzheitsbezogene Auffassung unter dem Aspekt des wirtschaftlichen Handelns, seiner Orientierung und seiner Verortung bezeichnet, wohingegen “verhaltensorientierte„ durch Einbeziehung psychologischer und soziologischer Aspekte unter Rationalitätsproblematik definiert wird.
Vgl. HARTFELDER (1984) S. 374.
Vgl. KAUS (1987) S. 59.
Vgl. MALIK/PROBST (1981) S. 133f., MALIK (1984) S. 37f. („Das Basisparadigma der ersten Art [von Managementtheorien], hier als konstruktivistisch-technomorpher Theorietyp bezeichnet, ist die Maschine im Sinne der klassischen Mechanik.“ H.i.O.) und HARIF’hLDER (1984) S. 374f. („Anfangs beschäftigte sich die systemorientierte Managementlehre mit den sogenannten maschinenkybernetischen Denkvorstellungen (Rückkoppelung, Steuerung, Regelung) und deren Anwendung auf Managementprobleme.“).
MALIK/PROBST (1981) S. 133. Ebd. auch: „Die technomorphe Denkweise hat ihre Wurzeln in den unbestreitbaren Erfolgen einiger Naturwissenschaften und der darauf aufbauenden Technologie einerseits sowie in einigen tiefverwurzelten Vorstellungen über das Funktionieren der Gesellschaft andererseits (...), in der (...) die Verhältnisse so überschaubar sind, dass dies mit zweckrationalen Mitteln möglicherweise durchführbar ist.“
Vgl. dazu SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 392; STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 747 („Das traditionelle Konzept der Unternehmensführung mit seiner stringenten Funktionenfolge ‘Planung - Umsetzung - Kontrolle’ (...)“); STEINMANN/HASSELBERG (1989) S. 201 („Der Entscheidungsprozeß wird in diesem Sinne in die Phasen ’Willensbildung (Planung)’ und ’Willensdurchsetzung (Vollzug und Kontrolle)’ gegliedert.“).
Vgl. MALIK (1984) S. 29f., 184 („Welche Aspekte des Managements, wie Ziele setzen, organisieren, entscheiden, Menschen führen, planen, kontrollieren usw. auch immer vordergründig untersucht werden mögen, bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass die eigentliche Funktion des Management in der Bewältigung von Komplexität besteht.“).
Vgl. ULRICH (1968) S. 119, JIRASEK/MAI (1972) S. 31ff. Zu den Schwierigkeiten einer Definition von „Kybernetik“ siehe auch ebd. S. 12ff. („Trotz zahlreicher Definitionen und Wesensbestimmungen der Kybernetik fehlt es bis heute noch an einer einheitlichen Definition.“ H.i.O.). Wesentliche Definitionen auch in unserem Sinne bilden „Kybernetik als Wissenschaft vom Wirkungsgefüge“ (nach WIENER) und als „Wissenschaft von Kommunikation und Regelung“ (nach BEER). Eine gängige Definition findet sich bei CORSTEN (1992) S. 511. Siehe auch SCHIEMENZ (1994) S. 23.
MALIK (1984) S. 23 (H.i.O.). Vgl. ULRICH (1968) S. 118f. („Unternehmungen [sind] dynamische Systeme; die Probleme, welche die Betriebswirtschaftslehre behandelt, sind Probleme der Gestaltung eines solchen Systems und der Lenkung der sich in ihnen abspielenden Prozesse.“ Ebd. auf S. 134 noch prägnanter: „Unternehmungen sind produktive soziale Systeme, und die Betriebswirtschaftslehre befaßt sich mit den Problemen der Gestaltung und Lenkung solcher Systeme.“). Zur „Unternehmung“ als System und zu „Management“ aus kybernetischer Sicht siehe auch JIRASEK/MAI (1972) S. 25f. „Kybernetik“ bzw. „kybernetische Systemtheorie“ bedeutet „Gestaltung und Lenkung ganzer Institutionen in ihrer Umwelt“ (MALIK (1984) S. 49) und grenzt sich durch diese Objektperspektive deutlich von der „neueren soziologischen Systemtheorie“ der funktionalen System/Umwelt-Differenzierung ab. Zu einer groben Skizzierung dieser Entwicklung der Systemtheorie siehe LUHMANN (1971) S. 10f., KISS (1989) S. 91.
Vgl. HAR11HhLDER (1984) S. 373, MÜLLER-MERBACH (1994) S. 181. JIRASEK/MAI (1972) S. 26 rechnen zu den „Aufgaben des Management aus kybernetischer Sicht“: Bestimmung von Kapazität und Strukturierung der Unternehmung, Zielfestsetzung, Festlegung von Verhaltensnormen, Einleitung von Innovationsprozessen und Überwachung bzw. Evaluierung erzielter Ergebnisse.
ULRICH/PROBST (1988) S. 78 (H.i.O.). Vgl. ebd. S. 247 („bestimmte Zustände anzustreben und zu erreichen“).
Vgl. ULRICH/PROBST (1988) S. 79, ULRICH (1968) S. 120f. (Im älteren Werk unterscheidet ULRICH noch „Steuerung“ als Bestimmung von Ziel, Richtung und Art des Verhaltens von außen, „Regelung“ als Selbstkorrektur des Verhaltens zur Zielerreichung und „Anpassung“ als Selbstregulierung auf einen Gleichgewichtszustand hin.). Als zentralen Begriff der Kybernetik bezeichnet ULRICH „Rückkoppelung“ oder „feed-back“ (vgl. ebd. S. 121).
Siehe auch IIRASEK/MAI (1972) S. 20ff., SINGER (1976) S. 191f.
Vgl. ULRICH/PROBST (1988) S. 83, ULRICH (1968) S. 121.
ULRICH (1968) S. 124.
Vgl. ULRICH (1968) S. 122ff., JIRASEK/MAI (1972) S. 20ff., SINGER (1976) S. 192.
Vgl. ULRICH/PROBST (1988) S. 79.
ULRICH/PROBST (1988) S. 82 (H.i.O.); vgl. auch ULRICH (1968) S. 128f. („Was also die Aktivität eines Elementes oder Systems bewirkt, sind Informationen (...). Solche Übermittlungsvorgänge von Nachrichten bezeichnen wir als ’Kommunikationen’.“ H.i.O.), JIRASEK/MAI (1972) S. 17ff. („Informations-Aspekt“).
ULRICH (1968) S. 131 („Steuerung, Regelung und Anpassung stellen Kommunikationsvorgänge dar, durch die ein ‘Sender’ ein bestimmtes Verhalten des ’Empfängers’ bewirkt“; „Steuerung ist nur möglich durch Kommunikation zwischen zielsuchenden und zu steuernden Systemen, und Anpassung ist nur durch gegenseitige Kommunikation zwischen System und Umwelt erreichbar“).
MALIK (1984) S. 25 („Gestaltung und Lenkung von komplexen, dynamischen Systemen ist somit die Perspektive der systemorientierten Managementlehre.). Vgl. ULRICH/PROBST (1988) S. 232 (schlicht: Management als “Führung zweckgerichteter sozialer Systeme„).
Vgl. ULRICH/PROBST (1988) S. 247 (H.i.O.): „Die klassische Vorstellung über Unternehmensführung geht davon aus, dass Lenkung eine Tätigkeit ist, die von bestimmten Personen - den Führungskräften - auszuüben ist. Grundlage bildet also die Vorstellung von der Steuerung eines Systems - z.B. einer Gruppe von unterstellten Mitarbeitern - von aussen durch ein davon abgetrenntes, übergeordnetes Organ. (...) Die Lenkung der Unternehmung insgesamt erfolgt dann durch eine Hierarchie von Führungskräften mit einem obersten Chef an der Spitze und lediglich ausführenden Personen am Ende der Steuerungskette.“
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 7. Vgl. SCHERER (1995) S. 9.
Zum Begriff des „institutionellen Managements“ vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 5f.
Zur „Vorstellung des ‘Schwarzen Kastens’ “ oder der „black-box-Theorie“ vgl. z.B. ULRICH (1968) S.132ff.
Vgl. ULRICH (1968) S. 46f. („Die einfachste Form der Anwendung des Systemansatzes auf die Unternehmung besteht darin, daß das Unternehmungsgeschehen als Transformationsprozeß aufgefaßt wird, durch welchen ‘Input’ in ’Output’ umgewandelt wird.“). KOONTZ/WEHRICH (1988) S.13 begründen den „Systemansatz“ für das Management in einem analogen „Input-Output-Modell“, das die „Umwelt“, d.h. die Außenbezüge des Systems „Untemehmung“, zwischen den größeren Suprasystemen „Branche“ („industry“), „Wirtschaft“ und „Gesellschaft“ thematisiert. Bei STEINMANN/WURCHE (1993) Sp. 1123 wird dieser Transformationsprozeß als „Realgüterprozeß“ bezeichnet.
ULRICH (1968) S. 48 (H.i.O.). Bei STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 6f. wird Unternehmensführung bzw. Management als „Querschnittsfunktion“ bezeichnet.
KOONTZ/WEIHRICH (1988) S. 12. Aus diesem Zusammenhang zwischen „System“ und „Handlungen“ unter Sinn-oder Koordinationsgesichtspunkten gründet sich die später noch zu untersuchende Vorstellung von „Handlungssystemen“.
Vgl. STEINMANN (1981) S. 1, SCHERER (1995) S. 9. schließt sich die Ausstattung (staffing) der Organisation mit geeignetem Persona! und die Führung als Veranlassung und Überwachung des Aufgabenvollzuges an. Der Prozeß mündet in die Kontrolle ein, die feststellt, ob Vollzug und Planung übereinstimmen. Die Kontrolle koppelt schließlich Informationen über den Zielerreichungsgrad an die Planung zurück, um bei einem allfälligen neuen Planungsprozeß Berücksichtigung finden zu können.„57
Vgl. STEINMANN (1981) S. 1, S. 4ff. (zur Genese oder Entfaltung des „klassischen Managementprozesses“ über „Leitungs-“, „Kontrollzyklus“ plus „Planung“ als Zukunftsorientierung zum voll entfalteten Managementprozeß mit den fünf Führungsfunktionen), STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 8ff., 103; KOONTZ/WEIHRICH (1988) S.15ff.; STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1308; STEINMANN/ HASSELBERG (1989) S. 202.
STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1308.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 103.
STEINMANN (1981) S. 11 (H.i.O.), vgl. STEINMANN (1978) S. 73ff. KOONTZ/WEIHRICH (1988) S. 4 formulieren einfach: „One of the most important human activities is managing.“
ZIEMKE/STÖBER (1992) S. 45.
Vgl. STEINMANN (1981) S. 1, der hier anscheinend auf eine Unterscheidung von „Koordination“ als Ergebnis und „Koordinierung“ als Aktivität zurückgreift.
KOONTZ/WEIHRICH (1988) S. 18 („Coordination, the Essence of Managership“).
KOONT7/WEIHRICH (1988) S. 14 („The Communication System“). Man beachte die Analogie zur Steuerungskonzeption von ULRICH (1968) S.128ff.
ULRICH (1968) S. 50 (H.v.V.).
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 392f.; STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1308 („Die Managementfunktion Planung soll die Handlungsorientierungen für die Unternehmensführung entwerfen, während alle anderen Managementfunktionen lediglich der Planrealisierung dienen.“; „Die ‘Last’ der Unternehmenssteuerung liegt alleine bei der Planung. Sie muß im Großen und Ganzen als ausreichend verläßlich gedacht werden, um diese ihre dominante Rolle zur Sicherung des Unternehmenserfolgs erfüllen zu können.“); STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 103ff. („Die Idee der plandeterminierten Unternehmensführung“).
Vgl. KOONTZ/WEIHRICH (1988) S. 58 („planning logically preceeds the execution of all other managerial functions“).
Vgl. SCHREYÖGG (1984) S. 134f. und 245ff.; SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 399. Zum „synop- tischen Planungs-und Entscheidungsmodell“ siehe auch KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 337f., SCHERER (1995) S. 19f („Annahmen des klassischen Ansatzes der präskriptiven Strategielehre“) u. S. 23ff. („das Paradigma synoptischer Planungsrationalität“), STEINMANN/KUSTERMANN (1996) S. 4ff. („tayloristisches Managementmodell“).
MALIK (1984) S. 44f. Als Gegenpol setzt er dort den „systemisch-evolutionären Ansatz“, der nur über allgemeine Regeln und ohne Detaildetermination bestimmte Arten des Verhaltens bestimmen soll.
Zur „plandeterminierten Unternehmensführung“ und ihrer Kritik siehe SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 394; STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1308; STEINMANN/HASSELBERG (1989) S. 202; STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 103ff. („Die Idee der plandeterminierten Unternehmensführung“). Eine gut zusammengefaßte Darstellung findet sich auch bei STEINMANN/KLAUS (1986) S. 154ff. („Die Unternehmung in ihrer Umwelt: Drei Denkmodelle der Unternehmenssteuerung“).
KOONTZ/WEIHRICH (1988) S. 59: „Any attempt to control without plans is meaningless, since there is no way for people to tell whether they are going where they want to go (the result of the task of control) unless they first know where they want to go (part of the task of planning).“
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 392f., STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1308f.
STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1308.
Zu „Defiziten der Feedback-Kontrolle“ vgl. SCREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 392f. („Die Defizite der Feedback-Kontrolle“); SCHREYÖGG/STEINMANN (1987) S. 92f. („Shortcomings of Feedback-Con- trol“); STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1309f.; STEINMANN/HASSELBERG (1989) S. 203f.
STEINMANN und SCHREYÖGG schreiben explizit: „knüpft an eine hinlänglich bekannte Erfahrung an“ (STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 748), „offenkundig schwer verteidigbar“ (SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 394) oder „offenkundig reine Idealisierungen, im praktischen Vollzug völlig unrealistisch, im Widerspruch zu jeder Lebenserfahrung“ (STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 106).Sie setzen damit ohne weitere theoretische Begründung Komplexität und Kontingenz als Datum für den Bereich der Unternehmenssteuerung wie für alles menschliche Handeln.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 106, unter Verweis auf LUHMANN (1988) S. 45ff.
SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 396. Vgl. zum Aspekt „Prämissenkritik der plandeterminierten Unternehmensführung“ SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 394ff., SCHREYÖGG/STEINMANN (1987) S. 93 („Ambiguitiy and Strategic Management“), STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 106f., STEINMANN/HASSELBERG (1989) S. 203f. Einen ähnliche Feststellung trifft MALIK (1984) S. 45 für die Differenz zwischen „technomorpher“ und „evolutionärer Steuerung“, wobei er auf „direkte Anweisung“ statt „Planung“ abstellt („Mit Anweisungen, die das konkrete Detail betreffen und dieses determinieren, kann so lange als Steuerungsinstrument gearbeitet werden, als die zu regelnden Sachverhalte einfach genug sind, um in ihrem Detail ex ante erfasst werden zu können.“). Auch W. ULRICH (1984) S. 336 relativiert explizit die Geltung von Planung als „Ideal ganzheitlichen Denkens“, das nie allen faktisch oder potentiell Betroffenen dienen und alle Wirkungen optimieren könne. Nötig seien deshalb „Abgrenzungsurteile“ als Ausdruck der „Selektivität der Planung“.
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 396f.; STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 747f.; SCHREYÖGG/STEINMANN (1987) S. 93f.; STEINMANN/HASSELBERG (1989) S. 205.
Vgl. MINTZBERG (1990) S. 142f. und KLAUS 81987) S. 55 („Um Erleben, Handeln und Überleben zu können, konstruieren die Menschen sich Lebenswelten von relativ einfachen Bildern und Bedeutungen.) unter Verweis auf H. SIMON.
SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 398 (H.i.O.). Vgl. SCHREYÖGG (1984) S. 244 („die für unseren Kontext der Planung organisierter Sozialsysteme relevanteste Argumentationslinie (...) die funktional-strukturelle Systemtheorie von Niklas Luhmann“), 248f. („Luhmann folgend“); SCHREYÖGG/ STEINMANN (1987) S. 94 („modern systems theory“); STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1316 („[Der strategische Managementprozeß] macht die Beziehung zwischen Unternehmung (System) und Umwelt zum theoreti-
hen Ausgangspunkt - dies ist die Anschlußstelle zur funktionalstrukturellen Systemtheorie„); STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 109 (“neuere Systemtheorie„, “System/Umwelt-Theorie„, “Unternehmung als Handlungssystem„).
ULRICH (1968) S. 44. Vgl. ZIEMKE/STÖBER (1992) S. 44ff. („Der äußerliche Zweck - das kybernetische System“): „An Hand solcher Modelle [des kybernetischen Denkens] wird jedoch sofort deutlich, daß die Frage nach der Zwecksetzung letztlich innerhalb eines abgegrenzten Systems keine Antwort findet.“; „Setzt man nun den Hegelschen Subjektbegriff voraus, so wird deutlich, daß das kybernetische System als Modell zumindest den Zweck des Erkenntnissubjektes außer sich hat, für das dieses Modell Mittel (wie ausgeführter Zweck) im Erkenntnisprozeß ist“.
ULRICH versucht diese Qualität über den Begriff der „Anpassung“ zu konstruieren, vgl. ULRICH (1968) S. 124ff.
Vgl. ULRICH (1968) S. 134 („Die Unternehmung ist also in diesem Sinne ein outputorientiertes System, dem kein Selbstzweck zukommt.“).
Vgl. STEINMANN/LÖHR (1987) S. 16ff., STEINMANN/LÖHR (1989) S. 8f., STEINMANN/WURCHE (1993) Sp. 1127f., STEINMANN/LÖHR (1994) S. 94ff., insbes. S. 107 und S. 110.
Vgl. MINTZBERG (1990) S. 142ff., KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 6f.
Vgl. MINTZBERG (1990) S. 145, unter Verweis auf SIMON (auf S. 142).
Vgl. KLAUS (1987) S. 55, unter Verweis auf SIMON und SMIRCICH/STUBBART.
Vgl. SMIRCICH/STUBBART (1985) S. 724ff., HASSELBERG (1989) S. 32ff.
HASSELBERG (1989) S. 33 und 35f. („Unternehmens-Umwelt“-Beziehung als interdependente Beziehung gegenseitiger Konstitution).
KLAUS (1987) S. 55
MINDER prägt in ähnlicher Verwendung den Begriff des „Sozialen Konstruktivismus“, da der Entwurf von Gestaltungsempfehlungen für Unternehmungen mehr die soziale Konstruktion von Wirklichkeit als die Gestaltung individueller Wirklichkeiten betreffe: „Der ‘Soziale Konstruktivismus’ versteht sich einerseits als direkte Erweiterung des ’Radikalen Konstruktivismus’ und stützt sich andererseits auf den sozialpsychologischen Ansatz des ’social constructionism’ von GERGEN. Diese Forschungsrichtung beschäftigt sich weniger mit der Rechtfertigung der Annahme einer konstruierten Wirklichkeit als mit der ’gesellschaftlichen Konstruktion von Wirklichkeit’.“ (MINDER (1994) S. 20).
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 125.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 237. Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 394f., SCHERER (1995) S. 11.
Vgl. KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 362, 390; „Planungs-“ und „Kontrollsysteme“ (als „Managementsysteme“) fungieren als Vehikel, mit denen Akteure in der Unternehmung strategische Manöver der eigenen Unternehmung und seiner Wettbewerber beobachten und auswerten (ebd. S. 364). Nach SCHREYÖGG (1992) S. 202 ist der Kern des Strategiebegriffs die Bestimmung bzw. Revidierung der „Grundposition“ eines Unternehmens; d.i. die „Perspektive“ eines Unternehmens, da es sich um Handlungsorientierung und nicht schon um Implementation handelt. Siehe zu „Planung“ und „Strategie“ auch SCHERER (1995) S. 11ff.
Vgl. STEINMANN/HASSELBERG (1989) S. 205, STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 125.
SCHREYÖGG (1990) S. 129ff, insbes. S. 132ff. Vgl. auch KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 42 und S. 304 (mit deutlichem Verweis auf PORTER).
Vgl. die Interpretationen des klassischen „LCAG-Schemas“ bei SCHREYÖGG (1992) S. 200f. und KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 304.
Vgl. JENSEN (1976) S. 16 („Erstens werden die Strukturen und Prozesse der Lebenswelt nicht als ‘die Wirklichkeit’, sondern nur als quasi-objektive Realität gedeutet; zweitens werden diese Zusammenhänge nicht mit dem Anspruch ihrer ’objektiven Erkenntnis’ erfaßt, sondern als virtuelles System rekonstruiert“, H.i.O.).
Vgl. WILLKE (1987) S. 34. Dort bezeichnet er das „Thomas-Theorem“ als Ausdruck der faktischen Wirkungen interner Präferenzen: „Definieren Menschen Situationen als real, so werden sie real in ihren Konsequenzen“.
ULRICH (1968) S. 119 (H.i.O.). Vgl. auch PROBST (1986) S. 60.
MEYER (1986) S. 16f. („Zum Modellbegriff“): „Während der Begriff’System’ für eine in bestimmter, zweckorientierter Weise abgegrenzte Wirklichkeit steht, meint der Begriff ‘Modell’ eine Abbildung dieser Wirklichkeit mit Hilfe eines anderen Mediums. Zweck der Entwicklung von Modellen ist die Erklärung und Gestaltung von Wirklichkeit in möglichst effizienter Weise (...). Kosiol hat den Vorgang der Modellbildung als einen zweistufigen Prozeß beschrieben. Danach wird in der ersten Stufe gedanklich aus der ’Totalinterdependenz der Wirklichkeit’ ein abgegrenzter und übersehbarer Teilzusammenhang charakteristischer Tatbestände abstrahierend ausgegliedert. Dieses Gedankengebilde gelangt dann in der zweiten Stufe zu einer der Betrachtung zugänglichen und intersubjektiv überprüfbaren Form dadurch, daß es mit Hilfe eines geeigneten Mediums dargestellt und mitgeteilt wird.“ Vgl. SCHIEMENZ (1992) S.831f. („Systemsicht“ und „Analyse relativ isolierter Systeme“)
Vgl. SCHERER (1995) S. 305ff.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 238; vgl. SCHERER (1995) S. 306.
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 237ff. („Die Konstruktion von Planungsmodellen“).
PROBST (1986) S. 60 (H.i.O.). Vgl. ebd. S. 61: „Probleme bestehen nicht an sich, sondern werden vom Beobachter, vom Wahrnehmenden konstruiert. Das bedeutet einfach gesagt: Phänomene werden aufgrund bestimmter Betrachtungsperspektiven definiert und abgegrenzt.“ Analog zum „Umweltbegriff“ bei SMIRCICH/STUBBART (1985) und HASSELBERG (1989) trennt LANDRY (1995) S. 318ff. Drei Kategorien von Problemperspektiven: „objektivistisch“,„subjektivistisch“ und „konstruktivistisch“,als Mischform zwischen „subjektiv“ und „objektiv“. Anschließbarkeit ergibt sich für eine Interpretation von „objektiv“ als „intersubjektiv bzw. sozial vermittelt“.
Vgl. zur Beziehung von Radikalem Konstruktivismus und Systemtheorie PROBST (1986) S. 63: „Wir müssen uns bewußt sein, daß Systeme verschieden wahrgenommen und abgegrenzt werden können, und je nach Erwartungen, Meinungen, Werthaltungen oder Einstellungen eine andere Wirklichkeit konstruiert wird.“
Vgl. PROBST (1986) S. 61: „Das System wird also verändert - eine Wirklichkeit konstruiert - um es ver- stehen zu lernen und etwas über seine Ordnung zu erfahren und eine Ordnung gestalten zu können.“
Vgl. PROBST (1986) S. 62 („Damit wird eine vielschichtige, sich ständig ändernde Verantwortung jedes Individuums abgeleitet, das die Konstruktion verschiedener vielfältiger Wirklichkeiten einschließt und nicht ein Konzept statischer Rechte.“; „Wer erfaßt hat, daß seine Welt seine eigene Erfindung ist, billigt dies auch den Welten anderer Mitmenschen zu und ist vor allem tolerant.“ H.i.O.).
Vgl. PROBST (1986) S. 63. Siehe auch KLAUS (1987) S. 55. HAR11’hLDER (1984) S. 389 versucht, den gleichen Sachverhalt über den „Sinn“-Begriff zu fassen: Management als Beeinflussung von Sinnzusammenhängen und Wirklichkeitsdefinitionen.
Vgl. JANICH (1992) S. 27f. (S. 29: „die Position des Radikalen Konstruktivismus (...) greift mit dem Begriff der Autopoiesis und der Kognition Kernbegriffe der radikalkonstruktivistischen Biologie von H.R. Maturana und F.J. Varela auf und führt dann über die Diskussion von Wahrnehmung, Bewußtsein und Wissen bis zur Darstellung von Erkenntnis in sozialen Gemeinschaften. (...) Der Zugang zu diesen Betrachtungsweisen ist ein systemtheoretischer.“), LUHMANN (1988d) S. 7ff. (zum Radikalen Konstruktivismus).
Vgl. KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 6 („Die kognitive, auf Beobachtung abstellende Perspektive (...)“), I Iff. („neuere Systemtheorie“ und „Beobachterproblematik“).
Siehe MAUL (1993) S. 716ff.
Vgl. MAUL (1993) S. 718ff. u. 722ff. (über die Bedeutung konstruktivistischer und systemtheoretischer Epistemologien für das strategische Führungsverhalten, insbesondere mit Blick auf den Begriff des „Beobachters“) mit Verweis auf LUHMANN und BAECKER.
Vgl. MALIK (1984) S. 46f. („Charakteristisch ist, dass sich die konstruktivistische Managementtheorie vorwiegend mit kleinen, im Sinne von einfachen Systemen beschäftigt, bzw. den relevanten Kontext so wählt, dass er einem kleinen, einfachen System entspricht. (...) Durch diesen selbstgewählten Kontext wird aber der Blick dafür verstellt, dass in der Realität die Verhältnisse oft gänzlich anders sind und die Situationsmerkmale von Gross-Systemen bzw. komplexen Systemen vorherrschen.“), S. 19f. („Prämissen“ und ihre mangelnde Hinterfragung).
Vgl. SANDNER (1982a) S. 117: „Der Grad der Vereinfachung richtet sich nach dem Zweck, dem das Modell dienen soll. Die als ‘wesentlich’ bezeichneten Phänomene der Realität sollen im Modell möglichst adäquat berücksichtigt werden.“ Zum ausführlichen Schriftwechsel siehe MALIK/PROBST (1981), SANDNER (1982), MALIK (1982) und SANDNER (1982a).
Zur Bedeutung der Systemabgrenzung für Problemerkenntnis („dass irgendein uns interessierender oder betreffender Teil der realen Welt verbesserungsbedürftig ist oder es in absehbarer Zeit sein wird“), Problemdefinition („jenen Realitätsausschnitt gedanklich abzugrenzen, der Planungsobjekt sein soll“ als System) und Problemlösung („das definitorisch abgegrenzte System so neu zu gestalten, dass es einen erwünschten Zielzustand erreichen kann bzw. bestimmte Leistungen (...) erbringen wird“) siehe ULRICH (1984) S. 336f.; solche Systemgestaltung setze neben „Wissen“ auch immer „Wertungen“ voraus.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 240. In SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 396: „Jede Planung schafft einerseits eine überschaubare Ordnung, mit ihr konstituiert sich aber gerade im Zuge dieses selektiven Herstellungsaktes ein strukturelles Risiko.“
Vgl. dazu auch das „Minimalmodell einer Wahrnehmungstheorie“ bei RICHARDS/GLASERSFELD (1991) S. 195f., deren „grundlegende Frage nicht ontologisch darauf abzielt: Was ist die Struktur der realen Welt?, sondern kognitiv ermittelt: Was ist die Struktur unserer Erfahrungswirklichkeit?“ (H.i.O.).
Vgl. MALIK (1984) S. 46f. Die Kritik MALIKs, die Managementlehre befasse sich vorwiegend mit der technomorphen Konstruktion einfacher, nicht-komplexer Systeme/Modelle unter willkürlicher Wahl des relevanten Kontextes, um so vollständige Information und Beherrschung zu simulieren, möge hier als Anregung für eine kritische Betrachtung dieser praktizierten Modellvorschläge dienen. ULRICH (1983) S. 224 bezeichnet diese Vorstellung als „Inkrementalismus“ („incrementalism“): „Breaking up complex problems into small segments will make it possible (...) to define clear criteria for small (incremental) but ‘satisfactory’ improvements of the systems in question, for such a strategy allows us to be relatively comprehensive in our efforts to map and design small subsystems.“
MINTZBERG (1994) S. 114 warnt in diesem Zusammenhang vor einer „Formalisierungs-Kante“ („The Formalization Edge“): „No doubt we must formalize to do many of the things we wish to do in modern society. That is why we have organizations. But (...) there are limits. These limits must be understood, especially for complex and creative activities like strategy making.“
Vgl. KLAUS (1987) S. 56 (Sie [eine Gruppe von Vertretern des interpretativen Strategischen Managements] geht davon aus, daß unternehmerischer Fortschritt, Wachstum und Überlebensfähigkeit der Unternehmen davon abhängen, daß (durch Kultur beschränkte oder vereinfachte) kognitive Kontexte kontinuierlich in Frage gestellt, durchbrochen und verändert werden müssen„.) MINTZBERG (1994) S. 114 bezeichnet es als Hauptaufgabe von Planern, Manager zu kreativem Denken zu ermutigen bzw. nötigenfalls zu provozieren.
Vgl. GÄLWEILER (1981) S. 85.
Vgl. SCHREYÖGG (1984) S. 5f., STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 129f., SCHERER (1995) S. 11f.
Vgl. PORTER (1988) S. 25ff., 173ff., PORTER (1989) S. 301ff. und 59ff.
PORTER (1988) S. 25. Vgl. HAX/MAJLUF (1984) S. 280: „Nur gründliche Kenntnis der strukturellen Merkmale der Branche, in der wir operieren, und ein waches Bewußtsein für das Tun der Konkurrenz kann zu dem hochwertigen strategischem Denken führen, das für eine langfristig gesunde Entwicklung des Unternehmens erforderlich ist.“
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 144: „ kommt es auch hier wesentlich darauf an, aus der prinzipiell unübersichtlichen Fülle von Faktoren und Einflußkräften die für die Strategieformulierung bedeutsamsten herauszufiltern. (...) ist dies nicht mit Gewißheit und in der Regel noch nicht einmal auf der Basis guter Wahrscheinlichkeiten möglich. Auch hier ist der Planer auf das Setzen bestimmter Annahmen angewiesen; Annahmen, die (...) aber letztlich eben nur plausible Vermutungen sind.“
PORTER (1988) S. 27. Vgl. PORTER (1989) S.303 („Eine Branche ist ein Markt, auf dem ähnliche oder
verwandte Produkte an Abnehmer verkauft werden„), HAX/MAJLUF (1984) S. 280 (“Eine Branche läßt sich als Gruppe von Unternehmen definieren, die Produkte oder Dienstleistungen anbieten, welche beinahe Ersatzprodukte füreinander sind. So werden die Grenzen der Branche aus der Sicht des Endverbrauchers definiert.„
PORTER (1989) S. 304.
Zur Branchenstrukturanalyse vgl. PORTER (1988) S. 25ff., STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 144ff., HAX/MAJLUF (1984) S. 280 („Die Branchen-und Wettbewerbsanalyse ist ein geordneter Prozeß, um das relevante Branchenumfeld zu definieren sowie das Verhalten der bedeutsamsten Wettbewerber in einem bestimmten Markt zu bestimmen und zu charakterisieren.“) u. S. 283 („Porters Grundannahme ist, daß die Rentabilität einer Branche durch ihre strukturellen Merkmale bestimmt wird, so daß im Mittelpunkt der Wettbewerbsanalyse die Beschreibung aller Komponenten der Branche und ihrer Wechselwirkungen stehen sollte.“).
PORTER (1988) S. 60. Man beachte die Ähnlichkeit dieser Aussage mit der Systemdefinition über „sinnhaft identifizierte Handlungszusammenhänge“.
Vgl. PORTER (1988) S. 177: „Eine strategische Gruppe ist die Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie (entsprechend den strategischen Dimensionen) verfolgen.“ (Zur Präzisierung ebd.: „Eine Branche könnte eine einzige strategische Gruppe sein, wenn alle Unternehmen im wesentlichen dieselbe Strategie verfolgten. Im anderen Extremfall könnte jedes Unternehmen eine eigene strategische ‘Gruppe’ bilden.“) Zur brancheninternen Strukturanalyse vgl. PORTER (1988) S. 173ff.
Zur Branchensegmentierung vgl. PORTER (1989) S. 301ff.
Vgl. PORTER (1989) S. 351 (Branchensegmentierung und Branchendefinition: „Die Abgrenzung von Branchen ist immer eine Frage des Maßstabs. (...) Die Branchensegmentierung ist daher ein Instrument zur Erprobung engerer Branchendefinitionen, indem sie strukturelle Heterogenitäten innerhalb einer Branche erkennen läßt. Verflechtungen zwischen Segmenten und Unternehmenseinheiten (...) ermöglichen weiter gefaßte Branchendefinitionen.“).
PORTER (1989) S. 320.
Vgl. dazu PORTER (1989) S. 63: „Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen“.
Zur Ressourcenanalyse allgemein und insbesondere zur Wertketten-Analyse vgl. PORTER (1989) S. 59ff., STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 155ff.
PORTER (1989) S. 59. Daher: „In der Wertkette eines Unternehmens und seiner Art, einzelne Tätigkeiten zu erledigen, spiegeln sich seine Geschichte, seine Strategie, seine Methoden zur Implementierung dieser Strategie und die wirtschaftlichen Grundregeln der Tätigkeiten selbst.“ (PORTER (1989) S. 63.).
PORTER (1989) S. 73.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 156ff.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 138.
Vgl. REIBNITZ (1989) Sp. 1982f.: „[Es ist ganz] offensichtlich, daß die Zukunft des Unternehmens nicht nur von internen Voraussetzungen, sondern in gleichem Maße auch von externen Entwicklungen (Unternehmensumwelt) abhängig ist. (...) Nur wenn man erkennt, welche Möglichkeiten und verschiedenen Entwicklungen in der zukünftigen Unternehmensumwelt stecken, dann kann man sich gezielt bereits heute auf die Entwicklungen von morgen einstellen; d.h. zukünftige Chancen und Risiken erkennen und entsprechende Maßnahmen zur Chancennutzung und Risikominimierung ergreifen.“
PORTER (1989) S. 559.
Vgl. PORTER (1989) S. 559: „Explizite oder implizite Prognosen zukünftiger Strukturen beruhen oft auf überkommenen Denkgewohnheiten und werden durch sie verzerrt; sie sind so angelegt, daß alle potentiellen Unsicherheiten (...) außer acht gelassen werden.“
REIBNITZ (1989) Sp. 1983. Ebd. Sp. 1985: „Unter Szenarien versteht man also zum einen die Entwicklung von unterschiedlichen Zukunftsbildern, die die Umwelt des Unternehmens charakterisieren, und zum anderen die Wege, die zu diesen Szenarien hinführen.“
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 143f. (H.i.O.). Vgl. PORTER (1989) S. 560 („Ein Szenario ist ein in sich konsistentes Bild der Zukunft, wie es sich ergeben könnte. Wenn ein Unternehmen mehrfache Szenarien entwirft, kann es systematisch erforschen, welche Folgen die Unsicherheit für seine Strategiewahl haben kann.“).
Vgl. PORTER (1989) S. 589ff. über die kritische Bedeutung von Szenarien.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 144 (H.i.O.).
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 357.
Über „Gestaltung von Organisationssystemen“ als Führungsaufgabe und die neuen Managementlehren „Lean Management“ und „Business Reengineering“ als Prozeßgestaltung vgl. MÜLLER-MERBACH (1994) S. 192f. und PFE11–1±R/WEISS (1994) S. V („In letzter Zeit sind viele Begriffe geboren worden und in Konkurrenz zu ‘Lean Management’ getreten: ’Virtuelle Unternehmung’ (...), ’Business Reengineering’, (...) usw., usw. Allen Begriffen gemeinsam ist, daß sie auf eine Veränderung des bisherigen Managementverständnisses verweisen.“). Zum Medienecho z.B. des „Business Reengineering“ vgl. SIEGER: Radikalkur statt Nulldiät. FOCUS (1993) 43, S. 208–212 oder GROOTHUIS: Wie eine Zitrone. WirtschaftsWoche (1993) 51, S. 52–60.
PFEIFFER/WEISS (1994) S. 1. Vgl. ebd. („Wie die Konzeptionen von Taylor und Ford die optimale Antwort auf die politisch-gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technischen Rahmenbedingungen [der sozialen ‘Umwelt’ und ihrer Erfassung, d. Verf.] des beginnenden 20. Jahrhunderts waren, ist das Lean-Management-Konzept die überzeugende Antwort auf die Rahmenbedingungen in Markt, Technik und Gesellschaft [der ’sozialen Umwelt’, d. Verf.] an der Wende vom 20. zum 21. Jahrhundert.“), WOMACK/JONES/ROOS (1994) S. 17f.
PFEIFFER/WEISS (1994) S. 2. Vgl. ebd. S. lff.
Vgl. WOMACK/JONES/ROOS (1994) S. 18ff.
Vgl. WOMACK/JONES/ROOS (1994) S. 236 u. 246f.
Vgl. HAMMER/CHAMPY (1994) S. 12: „Zweihundert Jahre lang folgten die Menschen bei der Gründung und beim Aufbau von Unternehmen der brillianten Entdeckung von Adam Smith, daß industrielle Arbeit in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben zerlegt werden sollte. Im postindustriellen Zeitalter, an dessen Schwelle wir uns heute befinden, wird hinter der Gründung und Gestaltung von Unternehmen der Gedanke stehen, diese Aufgaben wieder zu kohärenten Unternehmensprozessen zusammenzuführen.“ (H.i.O.). Unter „Unternehmensprozeß“ verstehen HAMMER/CHAMPY (1994) S. 41ff. Arbeitsabläufe eines Unternehmens.
HAMMER/CHAMPY (1994) S. 44. Deutlicher ebd. S. 38: „Diese drei Kräfte - Kunden, Wettbewerb, und Wandel - haben die Geschäftswelt verändert, und es wird immer deutlicher, daß Organisationen, die für ein bestimmtes Umfeld geschaffen worden waren, nicht so optimiert werden können, daß sie in einem anderen gut funktionieren.“
HAMMER/CHAMPY (1994) S. 48. Vgl. ebd. S. 12f. („Business Reengineering ist ein völliger Neubeginn - eine Radikalkur.“) u. S. 47 („Wenn wir gebeten werden, Business Reengineering kurz zu definieren, sagen wir, es bedeute ‘ganz von vorne anfangen’.“), HAMMER (1990) S. 104: („Reengineering strives to break away from the old rules about how we organize and conduct business. It involves recognizing and rejecting some of them and then finding imaginative new ways to accomplish work“) u. S. 108 („In reengineering, managers break loose from outmoded business processes and the design principles underlying them and create new ones.“).
HAMMER/CHAMPY (1994) S. 13 (H.i.O.). Man vergleiche diese Forderungen mit den von STEINMANN und SCHREYÖGG erhobenen Ansprüchen zur Umsetzung „Strategischer Kontrolle“.
KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 7. Ebd. auf S. 305 präzisiert er die Frage nach der Umweltwahrnehmung: „Wird sie [die Umwelt] als Quelle für Informationen aufgefaßt, so tritt das Unsicherheits-bzw. Komplexitätsproblem in den Vordergrund: Es müssen Modi gefunden werden, wie die Informationsvielfalt angesichts eigener Kapazitätsbeschränkungen verarbeitet werden kann.“ (H.i.O.). Vgl. MINTZBERG (1990) S. 142ff.
LUHMANN (197la) S. 33f. (H.i.O.).
HOFER/SCHENDEL (1978) S. 11.
Vgl. HOFER/SCHENDEL (1978) S. 2.
Vgl. STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 11314f.; STEINMANN/SCHREYÖGG/THIEM (1989) S. 32.
Vgl. z.B. MALIK (1984) S. 171f., unter Verweis auf ANSOFF und HAYES.
Vgl. MALIK (1984) S.18Off. (z.B.: „Eine Strategie ist somit ein, durch die jeweils vorhandenen Managementmechanismen produzierter Satz von Regeln, der das zukünftige Verhalten einer nicht notwendigerweise im voraus bestimmten Anzahl von Personen in einer nicht vorhersehbaren Art und Zahl von Situationen steuert. (...) Diese Regeln bzw. Regelsysteme bilden den weitaus wichtigsten Mechanismus der Komplexitätsbewältigung, über den eine Unternehmung bzw. (allgemein) ein soziotechnisches System verfügt.“ H.i.O.).
Vgl. MALIK (1984) S. 76f. und S. 177ff. („Strategien und Strategisches Management“). Dort auf S. 180: „Das Schwergewicht der Betrachtung liegt somit eindeutig auf der Metaebene,deren Gestaltung und Mechanismen erst die Prozesse auf der Objektebene bestimmen, dies aber in einem umfassenden und vollständigen Masse tun.“ (H.i.O.). Im Unterschied dazu kommen z.B. bei STEINMANN/WALTER (1989) der (ebenfalls als „Metaebene“ konzipierten) Ebene des „Strategischen Managementprozesses“ explizit eigene kritische Umsteuerungspotentiale zu.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 130.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 165 (H.i.O.).
STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 747.
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 391f.; STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 747; STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 103, 107.
Siehe zum Komplex „Strategische Kontrolle“/„Strategisches Management“ SCHREYÖGG/STEINMANN (1985), STEINMANN/SCHREYÖGG (1986), SCHREYÖGG/STEINMANN (1986), SCHREYÖGG (1987a), SCHREYÖGG/STEINMANN (1987), STEINMANN/HASSELBERG (1988), STEINMANN/SCHREYÖGG/THIEM (1989), STEINMANN/HASSELBERG (1989), HASSELBERG (1989) und STEINMANN/SCHREYÖGG (1990).
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 57. Vgl. ebd. S. 107ff.
Vgl. dazu STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 101ff. („Der Managementprozeß in Handlungssystemen“), insbesondere aber auch SCHREYÖGG (1984)S. 243ff. („Systemrationalität als Alternative’).
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 398, STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 56f. SCHREYÖGG (1984) S. 250, Fußnote 161 präzisiert dies: „Damit kommt der Kategorie ‘Sinn’ in dieser Systemtheorie [der funktionalstrukturellen Systemtheorie LUHMANNs] im Unterschied zur Kybernetik ein zentraler Stellenwert zu. ’An Sinn orientierte Selektion’ heißt, daß soziale Systeme im Unterschied zu Maschinen oder Organismen ihre Erlebnisverarbeitung sinnhaft-bewußt betreiben und daß also aus im Prinzip unbegrenzten Möglichkeiten bewußt ausgewählt werden kann.“
SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 398 (H.i.O.). Vgl. SCHREYÖGG (1984) S. 244, 248f., SCHREYÖGG/STEINMANN (1987) S. 94, STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1316 („[Der strategische Managementprozeß] macht die Beziehung zwischen Unternehmung (System) und Umwelt zum theoretischen Ausgangspunkt - dies ist die Anschlußstelle zur funktionalstrukturellen Systemtheorie“), HASSELBERG (1989) S. 47, STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 109.
Vgl. WILLKE (1987) S. 4 („Der funktional-strukturelle Ansatz“):„Systeme stabilisieren mithin eine Differenz zwischen sich und der Umwelt, zwischen Innen und Außen; sie bilden ein sinnhaftes, symbolisch vermitteltes Regulativ zwischen anfallender und jeweils verarbeitbarer Komplexität. (...) Systeme haben überhaupt nur ihren Sinn durch die Abgrenzung von einer nicht-dazugehörigen Umwelt. Der Systembegriff dieser entwickelten Systemtheorie meint nicht mehr nur ein Netz von Beziehungen, die Teile zu einem Ganzen zusammenordnen; sondern er zielt auf eine sinnhaft strukturierte Transformation von Komplexitäten, auf die Auseinandersetzung des Systems mit seiner Umwelt.“
Vgl. SCHREYÖGG (1984) S. 248f., HASSELBERG (1989) S. 48ff., STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 109f.
LUHMANN (1988a) S. 47.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 747 (H.i.O.).
SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 397 (H.i.O.). Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG/THIEM (1989) S. 22, HASSELBERG (1989) S. 55ff., LUHMANN (1973) S. 325.
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 396f.; STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 748; STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1316f.; STEINMANN/SCHREYÖGG/THIEM (1989) S. 21f.
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 401ff., STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 749f., SCHREYÖGG/STEINMANN (1987) S. 94ff.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 750, in Anlehnung an LUHMANN (1973) S. 325f.: „Die Kontrolle dient gleichsam als kritisches Gewissen der Absorbtion von Komplexität. (...) Die Festlegung der Systemzwecke [d.i. die Strategiewahl] kann (...) am Bestandsproblem kontrolliert werden. Dabei muß das Unbestimmtere zum Maßstab des Bestimmteren gemacht werden. Diese Auffassung stellt die herkömmliche Kontrollidee auf den Kopf.“
Siehe zu „neuen Entwicklungen in der Managementliteratur“ STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1309ff., STEINMANN/WALTER (1989) S. 1f., l Iff..
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 397 („Ambiguität und Organisation“), STEINMANN/ WALTER (1989) S. 12 oder STEINMANN/KLAUS (1986) S. 160f. („Unternehmensteuerung als flexible Anpassung an Umweltänderungen“). Siehe dazu auch MALIK (1984) S. 76ff.
Ausführlich in STEINMANN(SCHREYÖGG/THIEM (1989), STEINMANN/WALTER (1989) S. 13.
Zum „Spielmacher-Ansatz“ siehe HOHL/KNICKER (1987) und REICHART (1989) S. 383–396.
Vgl. STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1312ff., STEINMANN/SCHREYÖGG/THIEM (1989) S. 22ff. (auf S. 24 eine gute Darstellung der Konzeption), HASSELBERG (1989) S. 95ff., STEINMANN/ SCHREYÖGG (1990) S. 116ff.
Vgl. STEINMANN/KUSTERMANN (1996) S. 4f. („Die Steuerungsaufgabe der Unternehmensführung“).
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 7 („Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben (...). Sie werden in der Regel von speziell dazu bestellten Personen erfüllt, den Führungskräften“). Zur Differenzierung von „Rolle“, „Aufgabe“ und „Management“ vgl. auch KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 300ff.
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1987) S. 99 („From a systems-level point of view, strategic control implies questioning long standing operating procedures, traditional values, and norms, and even violating dogmas and taboos. (...) In short,organizations must be prepared to doubt their own culture.“), STEINMANN/SCHREYÖGG (1989) S. 357ff.
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985) S. 397, STEINMANN/KLAUS (1986) S. 160f., SCHREYÖGG (1984) S. 252: „Organisation, also Struktur, erwies sich aber als das Mittel schlechthin, um Umweltkomplexität (und in Folge davon Eigenkomplexität) bearbeitbar zu machen.“
Vgl. MALIK (1984) S. 76ff., unter Bezugnahme auf ein „Modell des lebensfähigen Systems“.
Eine interessante Abgrenzung des Strategischen Managements von der „Theorie selbstorganisierender Systeme“ formuliert SCHREYÖGG (1991) S. 21f. Dort heißt es, „Selbstorganisation“ sei die Negation von Handlung und intendierter Gestaltung und damit die Negation von Betriebswirtschaftslehre in praktischer Absicht. In der Tendenz bestünden jedoch Analogien mit Merkmalen der Binnenkomplexität von Systemen. Zu den weiteren Einschränkungen der Verwendbarkeit des „systemisch-evolutionären Managementansatzes“ von MALIK et al. vgl. KNYPHAUSEN (1991) S. 49ff.
SCHREYÖGG (1984) S. 252f. (H.v.V.).
STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 753 („Die ‘organische’ Lösung“).
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 112f. („Subsysteme bilden (auf der Basis einer internen System/Umwelt-Differenz) eine eigene Identität aus, die sich von der Identität des Gesamtsystems unterscheidet. (...) Das Supersystem kann mehr Komplexität verarbeiten, wenn es intern zwar verbundene, aber gegeneinander verschobene Zweck-und Selektionsperspektiven zuläßt. Jedes Teilsystem übernimmt gewissermaßen einen Teil der Umweltkomplexität, es spezialisiert sich auf die eigene Problemdefinition der Bestandbewahrung.“), LUHMANN (1973) S. 271 („(...) kommt die Reduktion von Komplexität dadurch zustande, daß das System bzw. seine Leitung die Untersysteme als Leistungseinheiten behandeln kann, deren Innenabläufe sie nicht vollständig zu kennen bzw. mitzuplanen braucht.“).
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 111: „Die Reduktion von Komplexität setzt ein hinreichendes Maß an Differenziertheit bezüglich des Problemfassungsvermögens voraus“. Die Bemerkung zur „Lebensfähigkeit“ verweist auf den Irrweg der Annahme einer physischen Existenz sozialer Systeme bzw. den des „lebensfähigen Systems“, wie z.B. bei ULRICH/PROBST (1988).
LUHMANN (1988a) S. 37f. Zum Aspekt der „Komplexitätsproduktion“ vgl. KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 333ff.
HASSELBERG (1989) S. 50f. spricht in diesem Zusammenhang, unter Verweis auf LUHMANN (1973) S. 143f., von einer Umdeutung der „Bestandsformel“ in „Zweckformeln“ durch die Systemtheorie.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 113 (H.v.V.).
STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 756 (H.i.O.). Vgl. auch SCHREYÖGG (1984) S. 250f.
Siehe zur Definition von „Selbstreferenz“ und „selbstreferentiellen Systemen“ LUHMANN (1988a) S. 24ff. bzw. 57ff. Diese verwirrenden Aussagen müssen an anderer Stelle untersucht und bewertet werden.
MALIK/PROBST (1981) S. 127 („Ein polyzentrisches System ist in der Lage, wesentlich mehr Informationen zu verarbeiten und eine grössere Zahl von Beziehungen wechselseitig zu adjustieren als die andere Systemart.“).
Vgl. LUHMANN (1988a) S. 51: „Die Systemtheorie (...) hat daher keine Verwendung für den Subjektbegriff. Sie ersetzt ihn durch den Begriff des selbstreferentiellen Systems.“ Und ebd. S. 30: „Der Systembegriff bezeichnet also etwas, was wirklich ein System ist (...) den Weg über die Analyse realer Systeme der wirklichen Welt.“
Siehe LUHMANN (1988a) S. 286ff. („Interpenetration“).
STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 753. Bei LUHMANN (1988a) S. 290: „Dies [Penetration bzw. Interpenetration] gilt besonders eklatant im Verhältnis von Menschen und sozialen Systemen.“
STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 756f. (H.i.O.). Vgl. SCHREYÖGG (1984) S. 258.
Vgl. SCHREYÖGG (1984) S. 268f. („Die Aufgabe der Unternehmensleitung stellt sich - jedenfalls in wesentlichen Teilen - als eine Prozeßsteuerungsaufgabe dar und zwar vorrangig indirekt und nicht in Form direkter konkreter Handlungsanweisung.“), SCHREYÖGG (1987a) S. 155ff. (S. 156: „Ihre Steuerungskraft entfaltet (...) die Untemehmensleitung als eine Steuerungsinstanz, die einen wesentlichenTeil ihrer Ziele auf indirektem Wege erreicht, indem sie nämlich die Funktionskriterien der Subsysteme festlegt.“ H.i.O.), STEINMANN/SCHREYÖGG/THIEM (1989) S.18ff. Man vergleiche diese These mit der Definition „Strategischem Managements“ von MALIK (1984) S. 18off. in der Betonung von „(Spiel-)Regeln“ und ihrer Erzeugung auf der „Metaebene“.
Vgl. WILLKE (1989) S. 130. KNYPHAUSEN (1991) S. 56 interpretiert das „Spannungsfeld von Selbstorganisation und Führung“ als „erste Ansätze zu einer ‘evolutionären’ Führungskonzeption (...), die die Selbstorganisationsleistungen sozialer Systeme bestehen lässt und nutzt und doch gleichzeitig einen Einfluss auf die Entwicklung zu nehmen versucht.“
STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1315 (H.i.O.).
Vgl. dazu MAUL (1993) S. 720f.: „Das systemorientierte strategische Führungsverhalten rechnet deshalb mit komplexen Verhältnissen und versucht, überraschende Verzweigungen oder unordentliche, chaotische Prozesse so zu handhaben, daß es an ihnen nicht scheitert. Dies erfordert jedoch eine kognitive Kompetenz, die nicht-lineare Abläufe, Umkipp-Effekte, Gegensätze, Widersprüche in einem ‘vielschichtigen Bewußtsein’ (Jantsch) wahrnimmt und akzeptiert.“
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1985) S. 406.
STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1312 (H.i.O.). Ebd. S. 1316: „Der Vorgesetzte muß je nach Situation entscheiden, wann strategische Wachsamkeit seiner Mitarbeiter gefragt ist oder dazu ermuntert werden muß (’Öffnung’) und wann es eher auf Anstrengungen zur Realisierung der strategischen Ziele ankommt (’Schließung’).“
STEINMANN/HASSELBERG (1988) S. 1316.
Interessanterweise unterscheidet KNYPHAUSEN-AUFSESS (1995) S. 300f. strategische Unternehmensfiihrung über den „Aufgaben“-Begriff als „kommunikative Kategorie“ von Handlungsanforderungen von strategischem Management als Rollenreflexionen, wobei „Rolle“ als Gesamtheit von Erwartungen und Ansprüchen an eine Position als „kognitive Kategorie“ bezeichnet wird.
STEINMANN/SCHREYÖGG/THIEM (1989) S. 31f.; vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 759: „Die Realisierung der strategischen Kontrolle führt also so gesehen zwangsläufig zur Implementation von Widersprüchen.“
Vgl. STEINMANN/KLAUS (1986) S. 160; vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 761f. (Ebd. S. 759: „Man muß die Subsysteme motivieren und befähigen, Selbstreferenz in der geeigneten Weise zur Geltung zu bringen.“).
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1986) S. 759ff. („Strategische Kontrolle und Verhalten in Organisationen - Sensibilisierung für Strategische Kontrolle“).
SIMONS (1995); siehe auch SIMONS (1995a), STEINMANN/KUSTERMANN (1996). Ebd. S. 2: „Die Diskussion verweist (...) auf die Notwendigkeit, Steuerungsmodelle stärker multipersonal und dezentral anzulegen. (...) Simons entwirft (...) ein neues Steuerungskonzept (’levers of control’), das geeignet sein könnte, die erforderliche integrative Kraft zu entfalten. Mit Hilfe von vier (Teil-)Steuerungssystemen soll die Koordination im Hinblick auf die ökonomischen und unternehmensethischen Zielvorstellungen der Unternehmung sowie die strategischen und operativen Anforderungen im Spannungsfeld von Innovation und Routine geleistet werden.“
SIMONS (1995) S. 98. Diese Aussage untermauert den Vorwurf „tendenziell zentralistischer Grundorientierung“ von STEINMANN/KUSTERMANN (1996) S.12 u. 14, die „das System von Simons“ als „Steuerungsunterstützungsystem, das den Top-Management zuarbeiten soll“, einordnen.
Vgl. SIMONS (1995) S. 98ff., STEINMANN/KUSTERMANN (1996) S. 14ff.
Vgl. STEINMANN/KUSTERMANN (1996) S. 16.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990), S. 115. Vgl. SCHREYÖGG (1984) S. 271 („funktionale Systemtheorie“ schlösse eine normative Argumentation im eigentlichen Sinne aus).
LUHMANN (1973) S. 175. Vgl. LUHMANN (1988a) S. 95, SINGER (1976) S. 145 (H.v.V.): „Systeme konstituieren Handlungs-und Sinnzusammenhänge, d.h. sie legen spezifische Themen fest, durch die, wie Luhmann sagt, die Selektion aus der Vielfalt anderer Sinnmöglichkeiten geleistet wird. Diese anderen Möglichkeiten des Erlebens und Handelns gehören zur Umwelt des Systems. Systembildung heißt also Konzentration auf bestimmte Themen und Orientierung an anderen Möglichkeiten des Erlebens - an Möglichkeiten, die durch die Systembildung ausgeschlossen wurden. Das kann auch so formuliert werden: Wenn man aus einer Vielzahl von Möglichkeiten auswählt, wird gleichzeitig auf die nichtgewählten Möglichkeiten verwiesen, wobei letztere die Umwelt des Systems bilden, also ständig virulent bleiben und den Bestand des Systems bedrohen.“
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 110.
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 110 („Die Ausblendung hat ihren Preis; ausgeblendete Beziehungen machen sich später potentiell als bestandsgefährdende Probleme oder Krisen aufdringlich bemerkbar. Die Reduzierung der Umweltkomplexität bringt zwar die Probleme für das System in ein bearbeitbares Format, ändert jedoch an dem Faktum der Umweltkomplexität nichts.“), SCHREYÖGG/ STEINMANN (1985) S.398, STEINMANN/HASSELBERG (1989) S. 205 („Diese Reduktion ändert (natürlich) nichts an den ‘objektiven’ Umweltzuständen“).
Vgl. LORENZEN (1978), insbes. S. 18ff. (S. 24: „Technische Probleme stellen sich uns (...) nur in einer politischen Ordnung, wie schlecht, d.h. wie ungerecht diese Ordnung auch sein mag.“) und S. 27ff. (S. 28: „Weil eine Norm ein Imperativ ist, der an eine Situation als seine Bedingung gebunden ist, sind politische Entscheidungen stets verbunden mit der Annahme einer Situation, in der man sich an seiner Stelle [als das jeweilige Hier und Jetzt] befinde. (...) Die Annahmen eines Modells sind Vereinfachungen der Situation. (...) Die Wahl eines Modells, allgemeiner eines Plans, dient der Lösung eines technischen Problems, wenn der Zweck, z.B. die Maximierung gewisser Größen, nicht strittig ist. Ein politisches Problem liegt dagegen dann vor, wenn mit der Darstellung der Situation zugleich die Zwecke noch strittig sind.“).
Vgl. SCHREYÖGG (1984) S. 271f.: „Weder lassen sich die Systemgrenzen empirisch zuverlässig bestimmen, noch lassen sich ‘lebenswichtige’ Funktionen finden, die den Systembestand rein empirisch definieren könnten (...) Letztlich liegt damit aber der Systembestandsperspektive eine normative Theorie oder zumindest die Setzung von Basisnormen zugrunde.“
SCHREYÖGG (1984) S. 271 (H.i.O.).
Vgl. KISS (1989) S. 169: „Hier schlägt Weber (...) das Zweck/Mittel-Schema als Muster von Verstehen menschlichen Handelns vor, und zwar als idealtypisches Konstrukt, an dem (...) dem Beobachter nur nach der Deutung des ‘gehabten’ oder ‘gemeinten subjektiven Sinns im Sichverhalten (...)’ eine ursächliche Erklärung möglich wird.“, vgl. WEBER (1956) S. 3.
KISS (1986) S. 68.
STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) S. 116.
Daß STEINMANN/SCHREYÖGG (1990) prinzipiell richtig liegen, läßt ihre Aussage auf S. 115 vermuten: „Die Hauptbruchstelle der Systemtheorie, die dann auch einen Verknüpfungspfad für die beiden Paradigmen weist, ist, daß sie, wie jede andere Theorie, einen Zugang zu ihrem Gegenstand nur über Sprache finden kann. Sie kann die in ihrem Gegenstandsbereich, also Handlungssystemen, vorgefundenen Aktoren nur verstehen und beschreiben, wenn sie an ein vorgefundenes Verständigungssystem anschließt: die Sprache. Auch die Kommunikation über die Richtigkeit und Zweckmäßigkeit der Systemperspektive kann nur vollzogen werden, wenn auf ein schon bestehendes Verständigungssystem (intersubjektiv geteilte Lebenswelt) angeschlossen werden kann.“ (H.v.V.). Setzt man statt „Sprache“ „Kommunikation“ oder „Kommunikationssystem“ und definiert so „soziale Systeme“, so wird ein Zusammenhang deutlich.
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Popp, KJ. (1997). Befunde: Management Zwischen Kybernetik, Radikalem Konstruktivismus und Soziologischer Systemtheorie. In: Unternehmenssteuerung zwischen Akteur, System und Umwelt. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11698-1_2
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