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Heuristik zur Gestaltung des Steuerungssystems

  • Thomas Hurlebaus

Zusammenfassung

Das Steuerungssystem einer Unternehmung dient dazu, das individuelle Verhalten der Mitarbeiter auf die offiziellen Unternehmungsziele innerhalb gegebener Rahmenregelungen des Kompetenzsystems auszurichten; ihm kann eine flankierende Funktion zugeschrieben werden. Der im Rahmen des Kompetenzsystems übertragene Entscheidungsspielraum soll von den Mitarbeitern unter Orientierung an den übergeordneten Zielen durch die zielkonforme Ermittlung und Bewertung von Handlungsalternativen ausgefüllt werden.1

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Literatur

  1. 1.
    Zur Unterscheidung von Kompetenz-und Steuerungssystem siehe die Ausführungen auf S. 10 und S. 94 f.Google Scholar
  2. 2.
    Zu den Gestaltungsdimensionen vgl. Ausführungen auf S. I I und S. 95 f.Google Scholar
  3. 3.
    Siehe grundlegend zur Verhaltensbeeinflussung durch das interne Rechnungswesen CAPLAN (Accounting) 1971, FRESE (Rechnungswesen) 1998, PFAFF (Kostenrechnung) 1995, SIEGEL/RAMANAUSKAS-MARCONI (Accounting) 1989, WAGENHOFER (Rechnungswesens) 1999 und WEBER (Kostenrechnung) 1994 sowie zu einer Übersicht über das „behavioral accounting “ BIRNBERG (Accounting) 1993.Google Scholar
  4. 4.
    Damit werden Steuerungskonzepte, wie das Balanced-Score-Card-Konzept, vernachlässigt, die vorrangig nicht-monetäre Steuerungsgrößen (z. B. Kunden-oder Mitarbeiterzufriedenheit) berücksichtigen. Da sich diese Größen indirekt bzw. mit zeitlicher Verzögerung auf die hier behandelten Steuerungsindikatoren auswirken, können entsprechende Konzepte als Ergänzung betrachtet werden. Siehe zum Balanced-Score-Card-Konzept grundlegend KAPLAN/NORTON (Scorecard) 1996, zu einer kurzen Zusammenfassung KAPLAN/NORTON (Scorecard) 1992 und zur kritischen Würdigung KUNZ/PFEIFFER (Scorecard) 2002. Zur Anwendung im Krankenhausbereich siehe HEBERER (Erfolgsfaktoren) 1998, HEBERER et al. (Kennzahlen) 2002, SCHLÜCHTERMANN et al. (Scorecard) 2001 und WACHTEL (Scorecard) 1999.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. im Einzelnen FRESE (Produktionssteuerungskonzepte) 2003, S. B. Zur Differenzierung der beiden Gestaltungsdimensionen siehe auch CAPLAN (Accounting) 1971, S. 3, FRESE (Grundlagen) 2000, S. 199 ff., WAGENHOFER (Rechnungswesens) 1999, S. 186 f., und WEBER (Kostenrechnung) 1994, S. 99. Siehe bspw. FRESE et al. (DRG) 2003, S. 6 fGoogle Scholar
  6. 6.
    Siehe bspw. EWERT/WAGENHOFER (Unternehmensrechnung) 2003.Google Scholar
  7. 11.
    Vgl. FRESE (Produktionssteuerungskonzepte) 2003, S. 26 ff.; siehe auch LEHMANN (Märkte) 2002, S. 269 ff.Google Scholar
  8. 18.
    Vgl. bspw. SCOTT (Professional) 1982, S. 229.Google Scholar
  9. 26.
    Zur Voraussetzung zur Handlungs-und Ergebnissteuerung siehe OUCHI (Structure) 1977, S. 97 ff., und OUCHI (Framework) 1979, S. 843 ff.Google Scholar
  10. 27.
    Zur Übertragung betriebswirtschaftlicher Methoden und Techniken auf das Krankenhaus siehe VISSERS et al. (Control) 2001 und DE VRIES et al. (Control) 1999.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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