Zusammenfassung
Das Steuerungssystem einer Unternehmung dient dazu, das individuelle Verhalten der Mitarbeiter auf die offiziellen Unternehmungsziele innerhalb gegebener Rahmenregelungen des Kompetenzsystems auszurichten; ihm kann eine flankierende Funktion zugeschrieben werden. Der im Rahmen des Kompetenzsystems übertragene Entscheidungsspielraum soll von den Mitarbeitern unter Orientierung an den übergeordneten Zielen durch die zielkonforme Ermittlung und Bewertung von Handlungsalternativen ausgefüllt werden.1
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Literatur
Zur Unterscheidung von Kompetenz-und Steuerungssystem siehe die Ausführungen auf S. 10 und S. 94 f.
Zu den Gestaltungsdimensionen vgl. Ausführungen auf S. I I und S. 95 f.
Siehe grundlegend zur Verhaltensbeeinflussung durch das interne Rechnungswesen CAPLAN (Accounting) 1971, FRESE (Rechnungswesen) 1998, PFAFF (Kostenrechnung) 1995, SIEGEL/RAMANAUSKAS-MARCONI (Accounting) 1989, WAGENHOFER (Rechnungswesens) 1999 und WEBER (Kostenrechnung) 1994 sowie zu einer Übersicht über das „behavioral accounting “ BIRNBERG (Accounting) 1993.
Damit werden Steuerungskonzepte, wie das Balanced-Score-Card-Konzept, vernachlässigt, die vorrangig nicht-monetäre Steuerungsgrößen (z. B. Kunden-oder Mitarbeiterzufriedenheit) berücksichtigen. Da sich diese Größen indirekt bzw. mit zeitlicher Verzögerung auf die hier behandelten Steuerungsindikatoren auswirken, können entsprechende Konzepte als Ergänzung betrachtet werden. Siehe zum Balanced-Score-Card-Konzept grundlegend KAPLAN/NORTON (Scorecard) 1996, zu einer kurzen Zusammenfassung KAPLAN/NORTON (Scorecard) 1992 und zur kritischen Würdigung KUNZ/PFEIFFER (Scorecard) 2002. Zur Anwendung im Krankenhausbereich siehe HEBERER (Erfolgsfaktoren) 1998, HEBERER et al. (Kennzahlen) 2002, SCHLÜCHTERMANN et al. (Scorecard) 2001 und WACHTEL (Scorecard) 1999.
Vgl. im Einzelnen FRESE (Produktionssteuerungskonzepte) 2003, S. B. Zur Differenzierung der beiden Gestaltungsdimensionen siehe auch CAPLAN (Accounting) 1971, S. 3, FRESE (Grundlagen) 2000, S. 199 ff., WAGENHOFER (Rechnungswesens) 1999, S. 186 f., und WEBER (Kostenrechnung) 1994, S. 99. Siehe bspw. FRESE et al. (DRG) 2003, S. 6 f
Siehe bspw. EWERT/WAGENHOFER (Unternehmensrechnung) 2003.
Vgl. FRESE (Produktionssteuerungskonzepte) 2003, S. 26 ff.; siehe auch LEHMANN (Märkte) 2002, S. 269 ff.
Vgl. bspw. SCOTT (Professional) 1982, S. 229.
Zur Voraussetzung zur Handlungs-und Ergebnissteuerung siehe OUCHI (Structure) 1977, S. 97 ff., und OUCHI (Framework) 1979, S. 843 ff.
Zur Übertragung betriebswirtschaftlicher Methoden und Techniken auf das Krankenhaus siehe VISSERS et al. (Control) 2001 und DE VRIES et al. (Control) 1999.
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Hurlebaus, T. (2004). Heuristik zur Gestaltung des Steuerungssystems. In: Strategiekonforme Organisationsgestaltung von Krankenhäusern. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11540-3_20
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