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Zusammenfassung

Kennzeichen des Prozeßmanagements ist eine stärkere Ausrichtung auf den Markt und die Kunden560 welche durch partizipationsfördernde Organisationsgestaltungen561 erreicht werden kann. Die begleitenden Controllingabläufe sollten daher gleichfalls auf den Markt und die Kunden ausgerichtet werden (höhere Effektivität) um das Prozeßmanagement schneller und kostengünstiger zu unterstützen (höhere Effizienz)562.

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Literatur

  1. 563.
    Vgl. Horvath, P., (1995), Selbstorganisation und Controlling, g, in: Krystek, U., Link, J., (Hrsg.), S. 255–267, S. 261Google Scholar
  2. 568.
    Systembildende Koordination bedeutet die Schaffung einer Gebilde-und Prozeßstruktur, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt. Deren konkrete Ergebnisse sind das Organisationssystem und das Planungs-und Kontrollsystem. Bei der systemkoppelnden Koordination handelt es sich um Abstimmungsprozesse in einem gegebenen Systemgefüge; vgl. Horväth, P., (1989), Controlling, 3. Aufl., Stuttgart, 1989, S. 124 ff.Google Scholar
  3. 569.
    Führung ist als eine personenbezogene Handlung, bei der einzelne Personen oder Personenmehrheiten (Führende) auf andere Personen (Geführte) einwirken, um diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen; vgl. Heinen, E., (1984), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, Grundlagen, Strategien, Modelle, 2. Aufl., Wiesbaden, 1984Google Scholar
  4. 572.
    Quelle: in abgewandelter Form entnommen von Brinkmann, R., (1995), Entwicklung eines Controlling-und Informationsmodells für industrielle Kooperationssysteme, Clausthal, 1995, S. 71Google Scholar
  5. 573.
    Vgl. Küpper, H.- U., (1995), Controlling-Konzepte, Stuttgart, 1995, S. 179Google Scholar
  6. 575.
    Die Prognose wird bei Frühwarnsystemen der sog. ersten Generation über innerjährliche Hoch-Rechnungen zur Ankündigung von Über-und Unterschreitungen in den Jahresplänen durchgeführt; vgl. Horvath, P., (1989), S. 419Google Scholar
  7. 577.
    Die Planungsprozesse beziehen sich auf die operative (kurz-bis mittelfristige) Planung der Motorenprogramme und Wertplanung; vgl. auch Hahn, D., (1994), PuK, S. 779Google Scholar
  8. 578.
    Die Bereiche sind in Abb. 4.1.1 /2 enthaltenGoogle Scholar
  9. 579.
    Bei dem Vorgang der Konsolidierung werden die Kostenarten der Bereiche aggregiert; vgl. auch Dichtl, E., Issing, 0., (1994), Bd. 2, S. 1173 ff.Google Scholar
  10. 580.
    Die Ist-Ergebnisse der Kosten ergeben sich aus den monatlichen Abrechnungen des Rechnungswesen-SystemsGoogle Scholar
  11. 581.
    Zum Führungsbereich zählen die Führungskräfte der jeweiligen Organisationseinheiten nachGoogle Scholar
  12. 589.
    Kennzahlen sind als ein rechentechnisches Mittel zu verstehen, welches der Quantifizierung von Informationen für verschiedenste Entscheidungssituationen dient; vgl. Horvath, P., (1995), Das Controllingkonzept, 2. Aufl., München, 1995, S. 195 fGoogle Scholar
  13. 599.
    Die Arbeitsproduktivität wird als produzierte Menge je Mitarbeiter definiert (meist pro Tag /Jahr).Google Scholar
  14. 591.
    Anfang der 90-er Jahre wurden häufiger Vergleiche mit japanischen Automobilunternehmen (speziell Toyota) durchgeführt. Vgl. hierzu Jürgens, U., (1993), Mythos und Realität von Lean Production in Japan, in: FB/IE 42, 1993, S. 18–23Google Scholar
  15. 592.
    Benchmark soll verhelfen, die Effektivität und Qualität der eigenen Produkte und Prozesse zu verbessern. Vgl. Camp, R., C., (1994), Benchmarking, München, 1994, zitiert bei: Kaps, A., Hus-mann, U., (1995), Kennzahlen als Steuerungs-und Führungsinstrument, in: angew. Arbeitswiss., 1995, Nr. 144, S. 29–46, S. 39Google Scholar
  16. 593.
    Vgl. Horvath, P., (1995), Das Controllingkonzept, 2. Aufl., München, 1995, S. 195 fGoogle Scholar
  17. 594.
    Es handelt sich hierbei um sogenannte Fremdkontrollen, die dazu beitragen sollen, das Unternehmensziel zu erreichen. Vgl. Dichtl., E., Issing, 0., (1994), Bd. 2, 1994, S. 1191 (Kontrollträger), S. 1193 (Kontrollziele)Google Scholar
  18. 595.
    Betriebsmittelanforderungen sind Datenträger, mit denen die Bereiche div. Beschaffungen einleitenGoogle Scholar
  19. 596.
    Der Leistungsnachweis ist eine systemunterstützte Auswertung, (gefertigter und abgerechneter) Motoren und Motorenteile. Diese werden mit sogenannten Leistungsstunden belegt (Fertigungszeit * gefertigte Menge im jeweiligen Monat)Google Scholar
  20. 597.
    Bei der Herstellkostenermittlung werden die Fertigungszeiten mit Kostensätzen pro Stunde (sogenannten Kosten-Raten) für Fertigungspersonal-und Fertigungsgemeinkosten multipliziert 596 Die Standortvergleiche werden im Konzem auf Basis von Herstellkosten (Vollkosten) durchgeführtGoogle Scholar
  21. 599.
    Mit der Datenkontrolle werden jährlich nach festgelegten Grundsätzen die Planungsdaten der Bewilligungsanträge und Make or buy-Rechnungen mit den tatsächlichen lstwerten überprüftGoogle Scholar
  22. 606.
    Im Rahmen der Datenkontrolle auftretende Unwirtschaftlichkeiten beziehen sich meist auf nicht erreichte Verzinsungsansprüche, zu hohe Herstellkosten/Investitionen (gegenüber Plan) und nicht erreichte Einsparungen Mit „Hilfssystemen“ werden Lösungen gesucht, schneller an die Daten des Rechnungswesens zu gelangen (die Sachgemeinkosten lassen sich vorab recht genau ermitteln)Google Scholar
  23. 607.
    Die Adressaten in den Produkt-Centern sind Produkt-Center-Leiter, PE-Leiter und Meister Quelle: in abgeänderter Form entnommen aus Michel, R., M., (1993), Taschenbuch Projekt-Controlling, Know How der Just-in-time-SteuerungGoogle Scholar
  24. 608.
    Quelle: in modifizierter Form entnommen aus Kraemer, W., (1993), Effizientes Kostenmanagement mit dem Controlling-Leitstand, in: CONTROLLING, Heft 3, Mai/Juni 1993, S. 157 Vgl. Matschke, D., A., (2000), Rechnergestützte Controlling-Leitstände…, Paderborn, S. 27Google Scholar
  25. 609.
    An dem Projekt waren Mitarbeiter des Produkt-Centers 3, des Industrial Engineering, des Controllings und der Verfasser beteiligtGoogle Scholar
  26. 610.
    Zur ausführlichen Erläuterung von Leitbildern und Zielsystemen vgl. Sell, R., Hartmann, E., A., (1997), Ein Verbundprojekt im turbulenten Umfeld, in: Dezentrale controllinggestützte (Auftrags-) Steuerungskonzepte für mittelständische Unternehmen, Fortschrittsberichte VDI, R. 16, Nr. 92, 1997, S. 2 ff.Google Scholar
  27. 612.
    Quelle: entnommen aus Fischer, J., (1997); Gaitanides, M., et al., (1994), Horvath, P., (1995), S. 175 ff., Steinle, C., et al., (2000), Entwicklungsstand eines prozeßorientierten Controlling, in: Controller Magazin, 2 /2000, 25. Jg., S. 122 ff.Google Scholar
  28. 613.
    Der Schwerpunkt der Prozeßkostenrechnung liegt auf der Analyse und Bewertung abteilungsübergreifender Prozesse sowie der Verrechnung der Gemeinkosten in den indirekten Unternehmensbereichen. Vgl. Merle, G., (1994), Die Bedeutung der Prozeßkostenrechnung im Entscheidungsablauf des Unternehmens, Diss., München, 1994, S. 51. Zu weiteren Zielen der Prozeßkostenrechnung vgl. Bothe, B., (1981), Kosten-Controlling durch Gemeinkosten- Systems-Engineering (GSE) — Managementmethode zur partizipativen Arbeitsvereinfachung und Gemeinkostensenkung, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 33, 1981, S. 1 ff., bzw. Horvath, P., Mayer, R., (1989), Prozeßkostenrechnung: Der Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvolleren Untemehmensstrategien, Controlling 1, 1989, S. 214 ff.Google Scholar
  29. 615.
    Die folgenden Überlegungen zum prozeßorientierten Controlling sind entnommen von Fischer, J., (1997), S. 35 ff.. Vgl. hierzu auch den Regelkreis des ProzeRmanagement in Kap. 3.3.4.2Google Scholar
  30. 620.
    Über Wettbewerbsprozesse lassen sich zwischen den Kostenstellen gleicher Fertigungsstufe (Zylinderkopf-Fertigungen im Produkt-Center 1/Produkt-Center 2 in der Business Unit) sowie innerhalb des Konzerns (Motorenfertigungen Salzgitter/Chemnitz), Ideen für Verbesserungen in den Prozessen umsetzenGoogle Scholar
  31. 621.
    Quelle: Kriterien und Anforderungen entnommen aus Fischer, J., (1997), S. 39 ff.Google Scholar
  32. 625.
    Horvath postuliert beim Prinzip der eigenverantwortlichen Selbststeuerung: “Es wird vor Ort gesteuert; jeder ist selbst für das verantwortlich, was er tut. Der Controller unterstützt, moderiert und koordiniert”. Vgl. Horvath, P., (1995), Controlling-Prozesse optimieren, Stuttgart, 1995, S.2.Google Scholar
  33. 626.
    Selbst-Controlling bedeutet, daß Controlling nicht nur Sache der Controller ist, sondern zur Fähigkeit jedes Mitarbeiters und Managers werden sollte. Dabei wird sinnbildlich gesprochen, das Fahrzeug in eigener Regie gelenkt. Vgl. HLP Hirzel, Leder Partner Managementberater PartG, (1998), Frankfurt/Main, Selbststeuerung mit Performance-Controlling, in: iomanagement, Nr. 5, 1998, S. 37Google Scholar
  34. 627.
    Der erweiterte Handlungsspielraum bedeutet einerseits ein Zuwachs an Entfaltung und Selbstverwirklichung als auch ein Mehr an Verantwortung. Dieses kann neue Aktivitäten wecken, aber auch Angst vor Verantwortung und Fehlern schüren. Erfahrungen zeigen, daß die Anforderungen an die Kommunikation und Kooperation steigen. Vgl. Biel, A., (1996), Aufbau und Gestaltung eines Lean Controlling, in: CONTROLLING, Heft 1, Jan./Febr. 1996, S. 53. Nach Weißgerber sind die Mitarbeiter zu oft durch zu enge Vorgaben bevormundet worden, so daß sie Ihre Fähigkeiten und Kreativität am Arbeitsplatz nicht voll entfalten konnten. Das gesamte Potential der Mitarbeiter soll durch die Gruppenorganisation ausgeschöpft werden.Google Scholar
  35. 628.
    Vgl. Weingerber, F., (1999), Mehr Macht den Werkern, in: AUTOMOBIL PRODUKTION, Sept., 4 /99, S. 110Google Scholar
  36. 629.
    Kennzahlen werden in diesem Kontext als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfaßbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen; vgl. Reichmann, T., Lachnit, L., (1976), Steuerung und Kontrolle mit Hilfe von Kennzahlen, in: ZfbF, 28. Jg., 1976, S. 705–723, hier S. 706Google Scholar
  37. 630.
    Die Steuerung dient der detaillierten Festlegung der Durchführung (Realisation); vgl. Hahn, D., (1994), PuK, S. 42 f. Steuerungsgößen werden hier als Prozeß-lnputgrößen definiert, die mit Maßnahmen gesteuert (verändert) werden könnenGoogle Scholar
  38. 631.
    Vgl. Seeber, H., Giese, V., (1996), Den Erfolg durch Kennzahlen sichern, S. 119 Vgl. Gaitanides, M., (1993), Prozeßorganisation — Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter Organisationsgestaltung, München, 1983, S. 159, zitiert bei: Fischer, J., (1997), S. 39Google Scholar
  39. 634.
    Zu speziellen mitarbeiterbezogenen und unternehmensbezogenen Zielen bei der Gruppenarbeit vgl. Heger, 0., (1994), Von der Organisation zur Selbstorganisation, Essen, 1994, S. 107Google Scholar
  40. 635.
    Ein Kennzahlensystem ist eine Zusammenfassung voneinander abhängigen und einander ergänzenden Kennzahlen. Es wird im Rahmen der Unternehmensführung für die Planung, Steuerung und Kontrolle eingesetzt. Vgl. Dichtl, E., Issing, 0., (1994), Bd. 2, S. 1122Google Scholar
  41. 642.
    Über Erfolgsfaktoren werden die Unternehmensziele quantifiziert. Sie haben Vorgabecharakter und bilden die Basis für Planung und Steuerung. So lassen sich einzelne Sachziele, wie „Zeitwettbewerb gewinnen“ über den Erfolgsfaktor Lieferzeit platzieren. Vgl. Vikas, K., Klein, A., (1999), Überblick über das prozeßorientierte Controlling, in: krp- Kostenrechnungspraxis, 43. Jg., 1999, H. 2, S. 86Google Scholar
  42. 643.
    Unter der Kapitalbindung des Umlaufvermögens werden die Vorräte in Mio. DM pro Monat definiert. Die Vorräte lassen sich auch mit der Kennzahl “Reichdauer in Arbeitstagen” bestimmen.Google Scholar
  43. 644.
    Vgl. Reichmann, T., (1995), Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1995,S. 39Google Scholar
  44. 655.
    Das Ziel von Volkswagen ist, die Erwartungen der Kunden (bezüglich Qualität) noch zu übertreffen. Vgl. Geschäftsbericht 1999 der Volkswagen AG, S. 23Google Scholar
  45. 657.
    Der interne Wettbewerb bezieht sich auf die Motorenstandorte im Konzern. Als externer Wettbewerb kommen alle weiteren Motorenstandorte weltweit in betrachtGoogle Scholar
  46. 660.
    So wird ein erhebliches Rationalisierungspotential in Logistik und Vertrieb gesehen, welches durch eine bessere Kombination von Lagerhaltung, richtiges Sortiment und kürzere Lieferzeiten bis zum Kunden erreichbar ist. Vgl. Sparziel Logistik und Vertrieb, in: Kfz-Betrieb und Automarkt, 07.01.2000Google Scholar
  47. 662.
    Da ein Bestandteil der Lieferzeit die Zeit ist, in der ein Motor gefertigt wird, ergibt sich die Forderung die Durchlaufzeit (Zeitraum zwischen der Bestellung und Auslieferung des Motors) zu reduzierenGoogle Scholar
  48. 665.
    Beim Blockreihenfolgeprogramm werden ähnliche Motorensorten die keinen Umrüstaufwand verursachen zu einem Los zusammengefaßt und montiertGoogle Scholar
  49. 666.
    Vgl. auch Heger, 0., (1994), Von der Organisation zur Selbstorganisation, Dipl. Arbeit, Essen, 1994, S. 107Google Scholar
  50. 667.
    Vgl. auch Schönheit, M., et al., (1997), Prozeßkennzahlen — Der Weg zum Erfolg, VDI-Berichte 1316, Köln, 1997 Exogene Parameter beeinflussen den Fertigungsprozeß von Außen, während endogene Parameter aus dem Fertigungsprozeß selbst entstehen, z.B. Motivation der Mitarbeiter Bestehen Kundenwünsche zur Höhermotorisierung von Fahrzeugen, so können diese zu einer oder mehreren zusätzlichen Motorvarianten für die Motorenfertigung führen Beispielsweise gesetzliche Abgasnormen (EU Ill) für Fahrzeuge So kann beispielsweise die Maschinenfähigkeit mit zusätzlichen Mitteln für Reinigung und Wartung verbessert werdenGoogle Scholar
  51. 703.
    So werden beispielsweise neue Motorenteile aus der Unternehmensstrategie vorgegeben und von der Entwicklung konstruiertGoogle Scholar
  52. 704.
    Der Maschinenzustand kann beispielsweise mit MaRnahmen des TPM verbessert und damit die Störzeiten verringert werden; vgl. auch 451Google Scholar
  53. 705.
    Sogenannte Mixverschiebungen innerhalb des Motorenprogramms bewirken, daR sich beispielsweise die Volumenaufteilung (50% Benziner/50% Diesel) hin zum Diesel verschiebt (30% Benziner/70% Diesel)Google Scholar
  54. 700.
    Vgl. auch Seghezzi, H.-D., Fries, S., (1994), Entwicklung von Meßgrößen für Geschäftsprozesse, in: CONTROLLING, Heft 6, Nov./Dez. 1994, S. 339Google Scholar
  55. 712.
    Im Vordergrund stehen produktionswirtschaftliche Kennzahlen, die den Erfolg der permanenten Bemühungen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Produktivität ermitteln; vgl. Siegwart, H., (1998), Kennzahlen für die Unternehmensführung, 5. Aktual. und erw. Aufl., Bern u.a., 1998, S. 95Google Scholar
  56. 713.
    Quelle: in modifizierter Form übernommen aus Warnke, D., (1999), Entwurf.. einer Cockpitsteuerung Salzgitter, 1999, S. 26Google Scholar
  57. 714.
    Die Anzahl der Mitarbeiter kann einmal bruttobezogen (alle in der Kostenstelle geführten Mitarbeiter) als auch nettobezogen (nur die in der Kostenstelle anwesenden Mitarbeiter) seinGoogle Scholar
  58. 715.
    Vgl. Reichmann, T., (1995), Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1995, S. 39 ff.Google Scholar
  59. 716.
    Vgl. Back- Hock, A., (1993), Visualisierung in Controlling-Anwendungsprogrammen, in: krp, 4 /93 S. 267Google Scholar
  60. 717.
    Vgl. hierzu auch Reichmann, T., (1995), S. 40Google Scholar
  61. 723.
    Als Serienmotoren werden bei Volkswagen diejenigen Motorensorten bezeichnet, die in Stücklisten und Freigaben für die Fertigung freigegeben sindGoogle Scholar
  62. 724.
    Mit der innerbetrieblichen Liefertreue soll erreicht werden, daß die Motorenteile aus der mechanischen Fertigung zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und vorgeschriebenen Qualität der Motorenmontage zur Verfügung stehenGoogle Scholar
  63. 726.
    Die Investitionsqoute ist als Relation der Investitionsausgaben zum Bruttobuchwert (BBV darstellbarGoogle Scholar
  64. 727.
    Als Realisierungsgrad wird der Quotient aus den tatsächlichen (Ist-)Investitionen eines Zeitraumes, zu den für diesen Zeitraum geplanten Investitionen, bezeichnetGoogle Scholar
  65. 735.
    Audi erprobt eine Erfolgsbeteiligung auf Basis variabler Zielgrößen, die jährlich nach den Daten der Unternehmensplanung neu festgelegt werden: Hauptfaktor für die Höhe der Mitarbeiterbeteiligung ist die Unternehmensrendite vor Steuern. Vgl. Audi erprobt Erfolgsbeteiligung, in: Handelsblatt, 1998Google Scholar
  66. 736.
    Vgl. auch Fischer, J., (1997), prozeßbegleitende Kostenrechnung — methodischer Ansatz und Prototyp, in: Dezentrale controllinggestützte (Auftrags-)Steuerungskonzepte für mittelständische Unternehmen, VDI, Reihe 16: Technik und Wirtschaft, Nr. 92, S. 96Google Scholar
  67. 755.
    Das Zeit-Wertpapier ist zunächst einmal, wie jedes andere auch, ein Wertpapier, welches nur durch ein Arbeitsverhältnis mit der Volkswagen AG bezogen werden kann. Es verbrieft einen Anspruch auf bezahlte Freistellung gegenüber der Volkswagen AG. Zu weiteren Details vgl. Konzern Personal, (1999), Das VW Zeit-Wertpapier —Leistung auslösen, Sicherheit einlösen-, Volkswagen AG, Zentrales Personalwesen, Wolfsburg, 1999, S. 1Google Scholar
  68. 756.
    Beim Programmentgelt sollen die Mitarbeiter der Business Unit, für den Mini-Van auf Golf-Basis, ein Monatsentgelt von 5.000.- DM erhalten, und bei Erreichen der operativen Ergebnisse eine Sonderzahlung erhalten. Vgl. Hartz, P., (1999), VW will Organisation umkrempeln, in: HANDELSBLATT, 01.12.99, S. 20Google Scholar
  69. 758.
    Vgl. Sihn, W., (1995), Unternehmensmanagement im Wandel, Kap. Entlohnungsmodelle, S. 91Google Scholar
  70. 759.
    Vgl. Brokmann, W., (1994), Lean Production, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. (IfaA), Köln: Wirtschaftsverlag Bachem GmbH, Köln, 1994, S. 94 f.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Manfred Heuser

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