Zusammenfassung
Bei der VW AG zielt das KVP 8 (Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß hoch 8) genannte Konzept darauf ab, Prozeßabläufe der Distribution zu verbessern und die Transformation von funktionalen zu prozeßorientierten Organisationsstrukturen zu unterstützen. Die konzeptionelle Umsetzung konzentriert sich dabei zunächst auf die Verbesserung der Kernprozesse der weltweit ca. 20 000 Vertragshändler des VW-Konzerns sowie eine optimierte Integration dieser „Kundenkontaktprozesse“ in die gesamte Wertschöpfungskette.
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Literatur
Vgl. weiterführend: Lopez de Arriortúa, J. 1. et al. (1997), S. 244 ff.
Module können als Ganzes getestet werden, bevor sie im Endprodukt eingebaut werden.
Aus der Reduktion der Einbauteile resultiert eine exponentielle Verminderung der Komplexität in Beschaffungs-, Produktions-und Logistikprozessen.
Vgl. weiterführend: American Supplier Institute (1989).
Das 9/1996 eingeweihte VW-Lkw-Werk in Resende (Brasilien) ist die erste Fertigungsstätte, in der das KVP7-Kon- zept vollständig umgesetzt worden ist. Vgl. weiterführend: Lopez de Arriortúa, J. 1. et aI. (1997), S. 203 ff.
Vgl. Grafmüller, M. (1993), S. 58.
Vgl. Evered, R./Reis Louis, M. (1981), S. 392 f.
Vgl. weiterführend ebenda, S. 388 f. zur Einordnung unterschiedlicher Forschungsmethodiken. 68’) Clark, P. A. (1972), S. 23.
Vgl. Probst, G. J. B./Raub, S. (1995), S. 13 f. sowie weiterführend zur Methodik von Action Research: Kühn, R./ Grünig, R. (1986), S. 124 ff.
Vgl. Schwarz, P./Purtschert, R. (1996), S. 138.
Vgl weiterführend zur Wissenschaftlichkeit von Action Research: Lewin, K. (1946), Argyris, C./Schön. D. A. (1989) und Susman G. 1./Evered, R. D. (1978). Letztere verweisen auf eine Reihe philosophischer Ansätze — Praxis, Hermeneutics, Existentialism, Pragmatism, Process Philosophies, Phenomenology - hin, die als Alternative zum positivistischen Paradigma dienen könnten, um der Action Research Wissenschaftlichkeit zu attestieren.
Vgl. weiterführend: Yin, R. K.(1994), S. 92.
Ebenda, S. 12.
Vgl. Kühn, R./Grünig, R. (1986), S. 124.
Vgl. Probst, G. J. B./Raub, S. (1995), S. 16.
Vgl. weiterführend zu den Arten des Wandels: Steinle, C. (1985), S. 534 ff. sowie Staehle, W. (1994), S. 849 ff.
Vgl. weiterführend: Hammer, M./Champy, J. (1994).
Vgl. Servatius, H.-G. (1994a), S. 11.
Vgl. Brecht, L./Hess, T./Österle, H. (1995), S. 118 sowie mit ähnlicher Aussage: Vgl. Davenport, T. (1993), S. 97 ff.
Vgl. Picot, A./Franck, E. (1995), S. 20 f., Theuvsen, L. (1996), S. 78 f. sowie Osterloh, M./Frost, J. (1994), S. 28.
Vgl. Theuvsen, L. (1996), S. 81.
Vgl. weiterführend: Imai, M. (1992).
Vgl. Teufel, P. (1992), S. 226 ff.
Vgl. Servatius, H.-G. (1994a), S. 11.
Vgl. Nippa, M. (1995), S. 56; Servatius, H.-G. (1994a), S. 1 sowie Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings. A. (1994), S. 11.
Vgl. Kap. 3.4.1.
Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T./Roos, D. (1991), S. 61.
Da bei der VW AG die stetige Verbesserung der Okobilanz aller Unternehmungsprozesse eine sehr hohe Bedeutung hat, ist es konsequent, den Aspekt der Ökologie über das Prozellmeßgrößensystem auch in das KVP8Konzept zu integrieren.
Vgl. Wellins, R. S. et aI. (1991), S. 21.
Brainstorming hat seinen Ursprung aus der Anwendung von „the brain to storm the problem“; Osborn, A. F. (1953), S. 151.
Vgl. Schlicksupp, H. (1989a), S. 101 sowie Kap. 2.2.5 zu den Grundlagen der Kreativitätstechniken.
Vgl. Wack, O. (1993), S. 30.
Vgl. Hentze, H./Müller, K./Schlicksupp, H. (1989), S. 66.
Vgl. Osborn, A. F. (1953), S. 141 u. 156; Rickards, T. (1974), S. 65–69; Hentze, H./Müller, K./Schlicksupp, H. (1989), S. 66 f und Schlicksupp, H. (1992), S. 104 ff.
Vgl. Pelz, W. (1986), S. 8.
Vgl. Suter, H. (1983), S. 66 f.
Rickards, T. (1974), S. 68.
Vgl. Schlicksupp, H. (1992), S. 109. Zeitangaben für die Brainstorming-Dauer liegen zwischen 20 und 40 Minuten. Brainstormings zur ProzeBoptimierung in KVP8-Workshops dauern in der Regel zwischen 45 und 180 Minuten. “`) Vgl. ebenda, S. 107.
Die 5 Why-Methode ist mit dem Toyota Production System (vgl. Monden, Y. (1983)) bekannt geworden. Doch bereits 1955 stellte Lohmann die „Zusammenhänge tieferer Verluststellen“ sehr deutlich dar und wies auf die Zusammenhänge der Ursachen von Mängeln erster, zweiter, dritter etc. Ordnung hin (vgl. Lohmann, E. (1955), S. 77 f.).
Quelle: Meister, U./Meister, H. (1996), S. 49.
Vgl. Kap. 3.6.1 zur Leistungseffizienz der Gruppenarbeit.
Vgl. weiterführend zum sog. Reframing: Servatius, 11.-G. (1994a), S. 151 sowie Gouillart, F. J./Kelly, J. N. (1995), S. 21 und 41 ff.
Vgl. weiterführend zum sog. Renewing: Gouillart, F..J./Kelly, J. N. (1995), S. 21 und 139 ff.
Vgl. Womack J. P./Jones, D. T./Roos, D. (1991), S. 183. ‘25) Vgl. Spilker, E. (1995), S. 192 f.
Kundenkarteisysteme sind schon lange bekannt und wurden auch bei VW bis Ende der 60er Jahre erfolgreich eingesetzt. Im Angesicht eines scheinbar konstant stabilen Käufermarktes wurde dann jedoch keine weitere Notwendigkeit Ihr derartige Systeme gesehen, da die produzierten Fahrzeuge, auch ohne sich mit Kundeninformationen zu belasten, erfolgreich verkauft bzw. verteilt werden konnten.
Die erfolgreiche Nutzung exisitierender EDV-Verkaufsteuerungssysteme ist sehr häufig an diesem Problem und an ihrer hohen Bedienungskomplexität gescheitert.
Vgl. zur Kundenbindung Kap. 4.4.4.3.
Vgl. Kap. 4.3.3.
Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T./Roos, D. (1991), S. 182.
Vgl. ebenda, S. 198 sowie Ebenroth, C. T. (1993), S. 24 f. Die Mercedes Benz AG, die ihre Fahrzeuge zu einem Großteil über Werksniederlassungen vertreibt, hat ihre Verkäufer über ein Verkaufssteuerungssystem schon partiell in die wertschöpfungskettenorientierte Kundeninformationsgewinnung eingebunden. So wird bei sog. „verlorenen Geschäften“ der Kunde immer systematisch befragt, aus welchem Grund er sich für welches Konkurrenzprodukt entschieden hat.
Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T./Roos, D. (1991), S. 182. Die Situation ähnelt diesbezüglich dem Verhältnis zwischen Hersteller und Zulieferant.
Vgl. Ebenroth, C. T. (1993), S. 24.
Das KVP8-Reorgansationskonzept wird in Workshop-und Follow-up-Woche von 2 KVP8-Beauftragten durchgeführt. Der KVO-Beauftragte unterscheidet sich gegenüber dem KVP8-Moderator des Basisworkshops durch einen erweiterten Tätigkeitsbereich. Die sehr anspruchsvolle Aufgabe des KVP8-Beauftragten beinhaltet die Aufgaben eines Beraters, eines Coaches und eines Moderators.
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Grafmüller, M.H. (2000). Die Entwicklung des KVP8-Konzeptes zur betrieblichen Umsetzung des Prozeßmanagements im Distributionssystem der VW AG. In: Prozeßmanagement in der Automobilindustrie. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11191-7_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-11191-7_5
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