Zusammenfassung
Im folgenden wird das Synergiemanagement nicht abschließend diskutiert. Statt dessen werden nur die Grundgedanken des Konzepts skizziert sowie seine Anwendbarkeit für mittelständische Unternehmen erörtert.
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Reference
vgl. Welge, M. K.; Synergie, 1976, Sp. 3801.
vgl. Bertalanffy v., L.; Vorläufer und Begründer der Systemtheorie, 1972, S. 18 und Röpke, J.; Die Strategie der Innovation, 1977, S. 27.
vgl. Ansoff, I.; Managementstrategie, 1966, S. 97.
vgl. Bleicher, K.; Management, 1992, S. 373, Hinterhuber, H. H.; Strategische Unternehmensführung, 1989, S. 82 f. und Ropella, W.; Synergie als strategisches Ziel, 1989, S. 5.
vgl. Gälweiler, A.; Synergiepotentiale, 1989, Sp. 1936.
vgl. Porter, M. E.; Wettbewerbsvorteile, 1992, S. 406.
Ein offenes System tauscht mit seiner Umwelt Informationen, Materie und Energie aus. Das ist eine Voraussetzung dafür, daß ein System der Tendenz zum thermodynamischen Gleichgewicht (=völlige Unordnung) entgegenwirken und sich zu höheren Ordnungszuständen hin entwickeln kann. Vgl. Beisel, R.; Synergetik und Organisationsentwicklung, 1994, S. 19 und Bertalanffy v., L.; Gesetz oder Zufall: Systemtheorie und Selektion, 1970, S. 86. Komplexität beschreibt die Fähigkeit eines Systems, eine große Zahl verschiedener Ordnungszustände einnehmen zu können. Dies ist abhängig von den vielfältigen Verhaltensmöglichkeiten der Elemente und den veränderlichen Wirkungsverläufen zwischen den Elementen. Zudem setzt Komplexität Kompliziertheit voraus, d.h. es müssen viele verschiedene Elemente vorhanden sein, die durch eine Vielzahl verschiedener Beziehungen verbunden sein können. Vgl. Nicolis, G.; Prigogine, I.; Die Erforschung des Komplexen, 1987 und Ulrich, H.; Probst, G.J.B.; Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, 1991, S.57 ff.
vgl. zur Synergetik Haken, H.; Synergetik: Eine Einführung, 1990 und Haken, H.; Erfolgsgeheimnisse der Natur - Synergetik: Die Lehre vom Zusammenwirken, 1991.
vgl. Beisel, R.; Synergetik und Organisationsentwicklung, 1994, S. 7 und Probst, G. J. B.; Selbstorganisation, 1992, Sp. 2255.
vgl. Ulrich, H.; Probst, G. J. B.; Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, 1991, S. 60.
vgl. Probst, G. J. B.; Selbstorganisation, 1992, Sp. 2260.
vgl. Malik, F.; Evolutionäres Management, 1982, S. 93.
vgl. Beisel, R.; Synergetik und Organisationsentwicklung, 1994, S. 20 und Probst, G. J. B.; Selbstorganisation, 1992, Sp. 2262.
vgl. hierzu Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 5.
vgl. im folgenden grundsätzlich Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996.
Outputsynergie bezieht sich auf das klassische Synergieverständnis. Vgl. Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 6.
vgl. zur Prozeßsynergie Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 6 ff.
vgl. Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 7.
Mit dem Begriff der zweckgerichteten Selbstorganisation“ wird auf die Notwendigkeit hingewiesen, daß die Selbstlenkungsmechanismen in künstlichen Systemen bewußt auf die zu erfüllenden Systemzwecke hin ausgerichtet werden müssen. Unternehmen sollen nicht,nur” überleben, sondern spezifische, von Menschen vorgegebene Zwecke erfüllen. Vgl. hierzu Ulrich, H.; Probst, G. J. B.; Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, 1991, S. 87. Durch die „zweckgerichtete Selbstorganisation“ wird zudem einer zu großen Expansion der Binnenkomplexität des Systems vorgebeugt. Vgl. zum internen Komplexitätszuwachs durch selbstorganisative Subsysteme Steinmann, H.; Schreyögg, G.; Management, 1990, S.112ff. vgl. Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 8 f. und S. 11.
Beisel, R.; Synergetik und Organisationsentwicklung, 1994, S. 9 f. spricht in dem Zusammenhang von Mischtypen aus Planung und Evolution.
vgl. Beyer, H.-T.; Personallexikon, 1990, S. 136 f.
vgl. S. 16 der Arbeit.
vgl. hierzu Staehle, W.; Management, 1991, S. 65 und Steinmann, H.; Schreyögg, G.; Management, 1990, S. 5 ff. Nicht zu verwechseln ist das funktionale, dynamische Managementverständnis mit dem Konzept der funktionalen Organisation, das sich auf das Strukturale Grundgefüge eines Unternehmens bezieht.
vgl. Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 10.
vgl. Pfeiffer, W.; Weiss, E.; Lean Management, 1994.
vgl. Warnecke, H.-J.; Die Fraktale Fabrik - Revolution der Untemehmenskultur, 1996. zsvgl. Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 12 f.
vgl. Beyer, H.-T.; Innovatives Zeitmanagement und Markterfolg, 1994, S. 479. vgl. Beyer, H.-T.; Marktorientierte Untemehmensführung, 1994, S. 33. Müller, W.; Riesenbeck, H.-J.; Wie aus zufriedenen auch anhängliche Kunden werden, 1991
fanden heraus, daß Händler, deren Kunden mit dem Service zufrieden sind, einen höheren lokalen Marktanteil besitzen, einen gesteigerten Stückgewinn pro Verkaufseinheit sowie eine verbesserte Gesamtkapitalrentabilität und Investitionsrendite erzielen.
vgl. zum “target costing” grundsätzlich Horvath, P., Strategisches Kostenmanagement, 1991
ff., Sakurai, M.; Target Costing and How to Use It, 1989, S. 39 ff. und Seidenschwarz, W.; Target Costing und Prozeßkostenmanagement, 1991, S. 47 ff.
Target costing“ ist ein ”…tool for reducing costs not only at the production stage, but also at the planning and design stages of the product life cycle.“ Sakurai, M.; Target Costing and How to Use It, 1989, S. 47.
vgl. im folgenden Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 11 ff.
vgl. zu einzelnen,,stakeholder“-Gruppen z.B. Freeman, R. E.; Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984, S. 55 ff.
Schlesinger, L. A.; Heskett, J. L.; Dem Kunden dienen - das müssen viele Dienstleister erst noch lernen, 1992, S. 111 sehen das konstitutive Element kundenorientierter Unternehmen gerade darin, daß der gesamte Betriebsablauf darauf ausgerichtet ist, diejenigen Mitarbeiter zu unterstützen, die im direkten Kundenkontakt stehen.
Seidenschwarz, W.; Target Costing. Ein japanischer Ansatz für das Kostenmanagement, 1991, S. 201 sieht in der Prozeßkostenrechnung explizit einen geeigneten Anknüpfungspunkt zum Target Costing. Vgl. zu den Nachteilen einer nicht verursachungsgerechten Kostenzuordnung Bullinger, H.-J.; Fuhrberg-Baumann, J.; Müller, R.; Neue Wege der Kundenauftragsabwicklung, 1991, S. 308.
vgl. Beyer, H.-T.; Innovatives Zeitmanagement und Markterfolg, 1994, S. 480 f. 39 vgl. Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 9.
Hammer, M.; Champy, J.; Business Reengineering, 1995, S 48 definieren Business Reengineering als ein “…fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen.”
vgl. zum notwendigen Forschungsbedarf Beyer, H: T.; Synergiemanagement, 1996, S. 15.
vgl. zu den Problemen beim Umgang mit Synergieeffekten z.B. Reißner, S.; Synergiemanagement und Akquisitionserfolg, 1992, S. 105 ff. und S.122 ff.
vgl. Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 14.
vgl. zur Kundenfluktuationsmatrix Beyer, H.-T.; Synergiemanagement, 1996, S. 19 ff.
vgl. zum Wirkungsintegral Gälweiler, A.; Strategische Untemehmensfühmng, 1990, S. 86 f.
vgl. zur Situation mittelständischer Unternehmen S. 12 ff. der Arbeit.
vgl. Eckert, H.; Zapke, H.-D.; Das Personalberater-Modell der Firma Durst Lackieranlagen: Ein Praxisbericht, 1993, S. 109 ff.
vgl. Beyer, H.-T.; Wießner, T.; Überleben durch Kooperation, 1992, S. 50.
Bis zum Erlaß entsprechender Ausbildungsordnungen in den einzelnen Berufen gelten nach § 108 I BBiG die früheren Ordnungsmittel fort.
vgl. Stratenwerth, W.; Planung und Durchführung der Ausbildung, 1991, S. 46 und beispielhaft § 3 II der Kraftfahrzeugmechaniker-Ausbildungsverordnung vom 4. März 1989.
vgl. Czycholl, R.; Wirtschaftspädagogik, 1987, S. 2083 und Geißler, K. A.; Wittwer, W.; Betriebspädagogik, 1992, Sp. 607.
vgl. Schmiel, M.; Der Ausbilder, 1991, S. B.
vgl. hierzu S. 7 f. der Arbeit.
vgl. zu diesem Erfordernis Schurian, W.; Psychologie des Jugendalters, 1989, S. 147.
vgl. zu den didaktischen und methodischen Prinzipien Kaiser, A.; Kaiser, R.; Studienbuch Pädagogik, 1991, S. 245 ff.
Didaktik bezeichnet “…die nach bestimmten Prinzipien durchgeführte und auf allgemeine Intentionen bezogene Transformation von Inhalten zu Unterrichtsgegenständen”. Methodik beinhaltet dagegen “…die auf die Adressatenbedingungen ausgerichtete Art und Weise der Aufbereitung der Unterrichtsgegenstände.” Vgl. Kaiser, A.; Kaiser, R.; Studienbuch Pädagogik, 1991, S. 260.
Fraktale Strukturen sind dadurch gekennzeichnet, daß jedes ihrer Teile die Gesamtstruktur enthält (=Selbstähnlichkeit). Als fraktales Subsystem ist das Ausbildungswesen mit selbstähnlichen Strukturen, Funktionsprinzipien und Zielsetzungen ausgestattet wie das gesamte Unternehmen. Vgl. Kühnle, H.; Spengler, G.; Fraktale Unternehmen, 1993, S. 24 und Warnecke, H: J.; Die fraktale Fabrik - Revolution der Unternehmenskultur, 1996, S. 136 f.
Um dysfunktionalen Effekten für den Ausbildungserfolg der Lehrlinge vorzubeugen, muß ein solches Prämiensystem auch die Prüfungs-und Ausbildungsleistungen der Jugendlichen als Bemessungsgrundlage mit einschließen.
Die folgenden Aussagen besitzen nur Tendenzcharakter.
Es existiert keine allgemein anerkannte Systematik, die angibt, welche Variablen in eine ausbildungsbezogene Kosten-Nutzen-Rechnung aufzunehmen sind oder wie sie zu erfassen und zu bewerten sind. Vgl. als Beispiel verschiedener Vorgehensweisen Müller, K.; Kosten und Nutzen der Berufsausbildung, 1994, S. 29 ff. und Stepan, A.; Ortner, G.; Kosten und Erträge der betrieblichen Berufsausbildung, 1995, S. 353 ff. Beide Studien berücksichtigen aber in ihren Berechnungen, wenn auch in unterschiedlicher Weise, Opportunitätskosten, die Unternehmen dadurch entstehen, daß sie nicht ausbilden.
Ein Kosten-Nutzen-Verhältnis von 1:1 dürfte annähernd der Realität entsprechen. Würde die Relation eindeutig zugunsten von Kosten oder Nutzen ausfallen, würden sich die Unternehmen eindeutig ablehnend oder zustimmend verhalten. Statt dessen ist in der Praxis eine Unentschiedenheit der Betriebe in diesem Bereich zu beobachten. Stepan, A.; Ortner, G.; Kosten und Erträge der betrieblichen Berufsausbildung, 1995, S. 360 errechneten, daß Kosten und Erträge der betrieblichen Berufsausbildung sich annähernd im Gleichgewicht befinden. Zum gleichen Ergebnis für die gewerblich-technische Ausbildung kommen Cramer, G.; Müller, K.; Nutzen der betrieblichen Berufsausbildung, 1994, S. 26 f. Bardeleben v., R.; Beicht, U.; Feher, K.; Betriebliche Kosten und Nutzen der Ausbildung, 1995, S. 106 ff. errechneten unter Verwendung einer Teilkostenbetrachtung und unter Einbezug von Opportunitätskosten sogar einen eindeutigen Nutzenvorteil.
Die Termini Modul und Baustein werden hier nicht in einem technologischen Verständnis i.S. eindeutig abgrenzbarer, voneinander unabhängiger Bereiche verwandt. Vielmehr bestehen zwischen den einzelnen Ausbildungsmodulen zum Teil sehr intensive Beziehungen, die aber einem separaten Einsatz der Bausteine prinzipiell nicht entgegenstehen.
Das Modul gewährleistet, daß die gesetzlich vorgegebenen Ausbildungsinhalte systematisch vermittelt werden.
vgl. im folgenden grundsätzlich Bigalke, H.; Taschenbuch für Ausbilder, 1991, S. 41 ff.; Grasmeher, F.; Gmel, F.; Planung und Organisation der betrieblichen Berufsausbildung, 1993, S. D1 ff., Scheer, W.; Rechtsgrundlagen für die Berufsbildung, 1991, S. 190 ff. und Stratenwerth, W.; Planung und Durchführung der Ausbildung, 1991, S. 50 ff.
vgl. auch Schlaffke, W.; Arbeitsorientiertes Lernen -lernorientiertes Arbeiten- Lernförderlichkeit von Arbeitssystemen, 1992,S. 57 der im Kontext der notwendigen Aufwertung des Lemortes Arbeitsplatz davor warnt, diesen nun als einzige Qualifizierungsform überzubewerten. vgl. zu individuellen Ausbildungsplänen auch Schindowski, H.; Individuelle Ausbildungspläne für optimale Förderung, 1992, S. 20 f.
Lehrlinge zu diagnostizieren, sind sie kontinuierlich in ihrem Verhalten, ihrer Leistung und ihrem Lernstand 67 zu beobachten. Durch ein regelmäßiges Feedback der Beurteilungen können die Auszubildenden zudem motiviert werden 68 Das Controllingkonzept muß sich auf alle Abschnitte und Lemorte der Ausbildung erstrecken. Darüber hinaus muß es den grundsätzlichen Anforderungen in bezug auf Beurteilungskriterien, -fehler und -verfahren genügen 69 sowie neben fachlichen Fertigkeiten und Kenntnissen auch extrafunktionale Qualifikationen berücksichtigen. Das Beurteilungssystem ist von den Ausbildem zusammen mit dem zuständigen Mitarbeiter für Personalfragen und einem Betriebsratsmitglied zu entwickeln 70. Bevor das System angewandt wird, ist das gesamte Ausbildungspersonal gründlich einzuweisen. Das Modul unterstützt die Lehrlinge dabei, bestehende Kenntnis-und Fertigkeitslücken zu schließen und die Ausbildung erfolgreich abzuschließen.
Grellert, V.; Beobachten, Beurteilen, Bewerten, 1993, S. F1 sieht das Ausbildungsverhalten als wichtigsten Beurteilungsgegenstand. Vgl. zur Problematik von Beurteilungsaspekten bei Lehrlingen Lieberei, W.; Pfaus, H.; Beurteilungsverfahren für Auszubildende, 1993, S. 47 f.
vgl. zu den Funktionen der Ausbildungserfolgskontrolle Arnold, R.; Berufspädagogik, 1990, S. 113 und Stratenwerth, W.; Planung und Durchführung der Ausbildung, 1991, S. 119 f.
vgl. zu den Anforderungen u.a. Beyer, H.-T.; Finsterwalder-Reinecke, I.; Lehrlingsausbildung im Autohaus, 1994, S. 96 ff., Grellert, V.; Beobachten, Beurteilen, Bewerten, 1993, S. F3 ff. und Stratenwerth, W.; Planung und Durchführung der Ausbildung, 1991, S. 120 ff.
Nach § 94 II BetrVG verfügt der Betriebsrat über ein Mitbestimmungsrecht bei Fragen zu allgemeinen Beurteilungsgrundsätzen im Betrieb.
vgl. dazu ausführlich Beyer, H.-T.; Personalmarketing für Lehrlinge, 1993, S. 732 ff.
vgl. zu den Instrumenten der Eignungsdiagnostik im Ausbildungswesen Greve, H., G.; Freytag, H.-P.; Auswahl und Einstellung der Auszubildenden, 1993, S. C4 ff.
Bestehende Konzepte in diesem Bereich sind primär an Großbetriebe angepaßt. Vgl. z.B. Bracht, F.; Konzeption eines dezentral orientierten Lemortsystems, 1992, S. 9, der darlegt, wie bei Volkswagen Auszubildende in das Lernen am Arbeitsplatz eingeführt werden.
Dieses ist aus der Zweifaktoren-Theorie zur Arbeitszufriedenheit von Herzberg, F.; Work and the Nature of Man, 1966, abgeleitet.
vgl. Beyer, H.-T.; Petzoldt, K.; Prüfen Sie ihr Motivationsprofil, 1992, S. 492 ff.
vgl. dazu S. 18 ff. und S. 37 f. der Arbeit.
vgl. zu den verschiedenen Formen von Ausbildungsverbünden u.a. Beyer, H.-T.; Wießner, T.; Lernen im Verbund, 1993, S. 199, BMBW (Hrsg.): Der Ausbildungsverbund. Ein Leitfaden für kleinere und größere Unternehmen, 1985, S. 14 ff., Degen, U.; Ausbildung in einem Verbund, 1994, S. 861 f., Hensge, K.; Meyer, K.; Arbeitsteilige Ausbildung im Verbund mehrerer Betriebe, 1989, S. 29 ff. und Maiwald, R.; Ausbildungsverbund - ein neues Modell im Berufsbildungssystem, 1988, S. 90 ff.
vgl. zur Kulturgestaltung im evolutionären Management Dietel, B.; Untemehmenskultur: eine Herausforderung für die Theorie der Unternehmung?, 1987, S. 234 f.
vgl. zu den verschiedenen Ebenen einer Unternehmenskultur Schein, E. H.; Coming to a New Awareness of Organizational Culture, 1984, S. 4.
vgl. Dill, P.; Hügler, G.; Unternehmenskultur und Führung betriebswirtschaftlicher Organisationen: Ansatzpunkte für ein kulturbewußtes Management, 1987, S. 164 ff.
vgl. z.B. Langosch, I.; Weiterbildung: Planen, Gestalten, Kontrollieren, 1993, S. 154 ff.
vgl. S. 41 der Arbeit.
vgl. S. 41 f. der Arbeit.
vgl. zu den Aufgaben des Bildungscontrollings Beyer, H.-T.; Personallexikon, 1990, S. 107, Landsberg v., G.; Bildungscontrolling: What is likely to go wrong?, 1992, S. 14 ff. und Neuberger, 0.; Personalentwicklung, 1994, S. 297 ff.
vgl. Beyer, H.-T.; Lehrlingsausbildung im Kreuzfeuer, 1993, S. 46.
vgl. zu verschiedenen Möglichkeiten der Kosten-Nutzen-Analyse in der Ausbildung z.B. Cramer, G.; Müller, K.; Nutzen der betrieblichen Berufsausbildung, 1994, S. 6 ff. und Stepan, A.; Ortner, G.; Kosten und Erträge der betrieblichen Berufsausbildung, 1995, S. 353 ff.
vgl. zur Problematik einer Definition von Organisationsentwicklung u.a. Beisel, R.; Synergetik und Organisationsentwicklung, 1994, S. 1 ff., Neuberger, O.; Personalentwicklung, 1994, S. 238 ff. und Trebesch, K.; 50 Definitionen der Organisationsentwicklung, 1982, S. 42.
vgl. Gebert, D.; Organisationsentwicklung, 1993, Sp. 3007 ff., Rosenstiel v., L.; Grundlagen der Organisationspsychologie, 1992, S. 420 und Staehle, W.; Management, 1991, S. 869 ff.
Im folgenden wird das als synergetische Organisationsentwicklung bezeichnet.
vgl. zur Transferproblematik bei Organisationsentwicklungsprozessen u.a. Grunwald, A.; Betriebliche Bildungsarbeit als Instrument der Organisationsentwicklung, 1987, S. 7.
Das entspricht einem organisatorischen Lernen. Vgl. hierzu Oberschulte, H.; Organisatorische Intelligenz: Ein integrativer Ansatz des organisatorischen Lernens, 1994, S. 34 ff.
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Schirmer, U. (1997). Konzept zur Steigerung der Lerneffizienz von gewerblich-technischen Auszubildenden in der betrieblichen Berufsausbildung: Das Ausbildungsmodulsystem innerhalb des Synergiemanagements. In: Neue Ansätze zur Optimierung der betrieblichen Ausbildung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10888-7_3
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