Zusammenfassung
Die Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden sind in Dienstleistungsunternehmen keine Fragestellung, die isoliert untersucht werden darf. Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden sind kein Selbstzweck und müssen daher im Kontext der weiteren Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen interpretiert werden. Jede der drei einzelnen dyadischen Beziehungen (Mitarbeiter-Kunde, Unternehmen-Kunde und Unternehmen-Mitarbeiter) wirkt auf den jeweils dritten Partner ein und hat damit wiederum Konsequenzen auf dessen Beziehungen zu den beiden übrigen Parteien. Abbildung B-1 stellt die direkten und indirekten Wirkungspfade der resultierenden Beziehungsqualität graphisch dar.
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Literatur
Wenn es sich z.B. bei einer Bankverbindung nicht um eine Zweit-oder Drittverbindung des Kunden handelt, so ist z.B. der reibungslose Ablauf des Zahlungsverkehrs für den Kunden ungleich wichtiger als für die Bank.
Kündigung der Bankverbindung, Austritt aus einem Buchclub usw.
Vgl. u.a. Meffert/Bruhn 1997, S. 27, 65f.; Maleri 1997, S. 151ff.
Vgl. u.a. Mills/Morris 1986; Bowers/Martin/Luker 1990; Engelhardt/Kleinalten-kamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 402; Michel 1997.
Qualitätsbeeinflussend kann in der Beziehung Unternehmen-Kunde vor allem das Unternehmen agieren (Leistungsangebot, interne Abläufe usw.), während sich die Einflußmöglichkeiten des Kunden vor allem auf die direkte Beziehung zum Mitarbeiter konzentrieren.
Z.B. fehlerhafte Sperrung einer Kreditkarte, Verlust einer Sitzplatzreservierung im Flugverkehr. Die negativen Konsequenzen für das Unternehmen sind demgegenüber eher indirekter Natur bzw. treten erst mit einer entsprechenden zeitlichen Verzögerung auf, wenn der betroffene Kunde die Beziehung zum Unternehmen abbricht und/oder entsprechend negativ kommuniziert.
Dementsprechend äußern sich z.B. Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985, S. 42):,,.. quality occurs during the service delivery… `. Vgl. auch Hanson/ Robison/Siles 1996, S. 28ff.; GofJ7Boles/Bellenger/Stojack 1997, S. 176ff.
Als Beispiel sei hier auf die Bedeutung der Wahrnehmung der Kundenerwartungen im GAP-Modell (GAP 1) von Parasuraman, Zeithaml und Berry verwiesen. Erfolgt die Erforschung der Kundenbedürfnisse an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde in unvollständiger oder fehlerhafter Form, so wird die letztlich erstellte Dienstleistung nicht den Kundenerwartungen entsprechen und Unzufriedenheit hervorrufen. Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985 sowie die Ausführungen in Abschnitt B.2.1.
Vgl. Schneider/Parkington/Buxton 1980, S. 253.
Vgl. Shostack 1984, S. 136f.; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 42. Einzelne Dienstleistungsanbieter (z.B. Fast-Food-Ketten) versuchen, diesem Problem über detaillierte Servicehandbücher und Regeln der Kundeninteraktion zu begegnen. Das Ergebnis dieser Vorschriften wirkt in vielen Fällen allerdings kontraproduktiv, wenn z.B. bei standardisierten „Begrüßungsfloskeln“ die mangelnde Involvierung des Mitarbeiters erkannt wird.
Bowen und Schneider sprechen hier auch von „fix-it“-Services und unterscheiden weiterhin „help-me”- und „value-added“-Services. Vgl. Bowen/Schneider 1988, S. 49.
Die Relevanz dieser Problematik nimmt mit zunehmender Intensität der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion grundsätzlich zu. Vgl. Hirschnian 1970; Oliver 1997, S. 376ff.
Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 86ff.; Bruhn 1995b, S. 40ff.
Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 155ff.; Bruhn 1997a, S. 43f.
Vgl.. Berry/Parasuraman 1992; Reichheld/Teal 1996, S. 91ff.; Bruhn 1998d, S. 716ff.
Vgl. u.a. Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 109ff.; Bühner 1993, S. 57; Wun-derer/Kuhn 1993, S. 132f. In einzelnen Fällen werden die Maßnahmen der Personalentwicklung durch das Verhalten der direkten Vorgesetzten direkt abgewertet bzw. konterkariert.
Es ist z.B. auch problematisch, wenn Kundenkontaktmitarbeiter offensichtlich fehlerhafte oder übersteigerte Erwartungen der Kunden in der Interaktionssituation nicht korrigieren. Unzureichende bzw. unvollständige Kommunikation kann so zu einer nicht notwendigen Unzufriedenheit bei den Kunden führen. Vgl. z.B. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 46.
Zu den Einzelitems vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 38ff.; Zeithaml/ Parasuraman/Berry 1992, S. 202ff.
Vgl. z.B. Carman 1990; Hentschel 1990, 1995, S. 367ff.; Babakus/Boller 1992; Teas 1993; Patterson/Johnson 1993; Bloemer/de Ruyter 1995, S. 45ff. Einen Oberblick geben Cronin/Taylor 1994, S. 126. Zur zentralen Auseinandersetzung zwischen SERVPERF und SERVQUAL vgl. Cronin/Taylor 1992, 1994 sowie die Erwiderung von Parasuraman/Zeithaml/Berry 1994.
Vgl. Cronin/Taylor 1994, S. 127; Hentschel 1995, S. 369f.
Vgl. z.B. Müller/Lohmann 1997, S. 975ff. Die entsprechende Differenzbildung kann bei gänzlich unterschiedlichen Zufriedenheits-bzw. Erwartungsniveaus zu identischen Ergebnissen führen. Vgl. Hentschel 1995, S. 369f.
Vgl. Bolton/Drew 1991b, S. 383; Cronin/Taylor 1992, S. 59, 1994, S. 126; Boulding/Kalra/Staelin/Zeithaml 1993, S. 24. Die Untersuchungen von Schneider und Bowen unterstützen ebenfalls dieses Vorgehen. Danach ist die Erhebung der Kundenerwartungen nicht zur Messung der Dienstleistungsqualität im Sinne der Differenzbildung (Wahrnehmung./. Erwartungen) erforderlich, sondern erst in Hinblick auf die operativen Fragestellungen der Ermittlung von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität. Vgl. Schneider/Bowen 1995, S. 35f.
Vgl. Cronin/Taylor 1992, S. 61, 1994, S. 129 sowie die dort zitierte Literatur.
Sowohl Parasuraman, Zeithaml und Berry als auch Cronin und Taylor untersuch-ten die gleichen Branchen: Banks, Pest Control, Dry Cleaning und Fast Food.
Vgl. Boulding/Kalra/Staelin/Zeithaml 1993, S. 8; Liljander/Strandvik 1995, S. 142
Nicht jede Veränderung hat eine entsprechende Konsequenz für die Bewertung der Qualität bzw. die Zufriedenheit. Zum Konzept der Toleranzzonen vgl. Strandvik 1994; Liljander/Strandvik 1995, S. 147.
Insgesamt werden zehn Barrieren angesprochen, die einen Kunden an der Auflö-sung der Beziehung hindern können. Vgl. Liljander/Strandvik 1995, S. 144, 152ff.
In den weiteren Ausführungen verweisen Liljander und Strandvik allerdings wieder auf Oliver,der die Inanspruchnahme einer Dienstleistung zur Bildung eines Qualitätsurteils nicht für zwingend erforderlich erachtet. Dieser Widerspruch bleibt von den Autoren unkommentiert. Vgl. Oliver 1993, S. 76; Liljander/Strandvik 1995, S. 144f.
Vgl. Liljander/Strandvik 1995, S. 145.
Zu den Problemen derartiger kognitiver Beurteilungen vgl. z.B. Cronin/Taylor 1994, S. 126.
Li jander und Strandvik lassen auch offen, ob die Beurteilung der Dienstleistungsqualität ausschließlich über die Diskrepanz zwischen Erwartungen und Wahrnehmungen oder aber auch über ausschließliche Wahrnehmung der Leistung erfolgen kann. Sie unterstützen damit grundsätzlich das SERVQUAL-Modell, schließen die SERVPERF-Operationalisierung aber auch nicht explizit aus. Vgl. Li jander/ Strandvik 1995,S. 146.
Vgl. Strandvik/Liljander 1994, S. 25. Einschränkend muß bemerkt werden, daß die Austrittsbarrieren für das untersuchte Dienstleistungsangebot (Friseur) im Unterschied zu einer mitgliedschaftsähnlichen Beziehung relativ niedrig sind.
Vgl. Mills/Margulies 1980, S. 255. Im deutschsprachigen Raum wurde dieserTypologisierungsansatz z.B. von Klaus (1984, 1991) sowie Westerbarkey (1996) aufgenommen.
Vgl. Mills/Margulies 1980, S. 260ff.; Klaus 1984, S. 471 ff.; Mills/Morris 1986, S. 727f.
Vgl. Mills/Margulies 1980, S. 262f. Die Autoren sehen auch von seiten der Mitarbeiter keine besondere Identifikation mit dem Kunden; ein Befund, der durch die vorliegende Arbeit in keiner Weise unterstützt werden kann. Vgl. auch Abschnitt D.4. Den vertrauensbasierten Charakter der Beziehung nehmen Mills/Margulies (1980, S. 260) selbst an, so daß die Zuordnung um so schwerer nachvollziehbar wird.
Vgl. Mills/Margulies 1980, S. 262f.; Klaus 1984, S. 471; Lehmann 1995, S. 34. Auch ist z.B. die von Westerbarkey vorgenommene Gleichsetzung der Tätigkeit eines Zimmermädchens mit der einer Krankenschwester (vgl. Westerbarkey 1996, S. 45) fragwürdig, wenn man berücksichtigt, daß die Interaktionen eines Zimmermädchens mit einem Hotelgast in der Regel eher gering ausgeprägt sind, während eine Krankenschwester intensiv mit den Patienten interagiert. Die Reduzierung dieser eher persönlich-interaktiven Dienstleistung auf die unterstützenden Tätigkeiten eines Zimmermädchens (das in der Regel jenseits der line-of-visibility agiert) erscheint daher problematisch.
Vgl. Klaus 1984, S. 471. Die Feststellung von Mills/Margulies (1980, S. 263), daß Anbieterwechsel in diesem Bereich eher selten sind und sich das Umfeld dieser Dienstleistungsunternehmen als eher stabil charakterisieren läßt, kann heute nicht mehr aufrecht erhalten werden.
Vgl. u.a. McKenna 1991; Kotler 1992; Webster 1992; Grönroos 1991, 1994; Cravens/Piercy 1994; Wilson 1995; Gummesson 1996; Buzzell 1997. Der umfassende Anspruch des Relationship Marketing als neue Schwerpunktsetzung des Marketing bzw. als neues Paradigma der Betriebswirtschaftslehre wird auch aus der Marketingdefinition von Grönroos ersichtlich, die den Beziehungscharakter in den Vordergrund stellt. Marketing ist demnach,,… considered to revolve around customer relationships, where the objectives of the parties involved are met through various kinds of exchanges, which take place in order to establish and maintain such relationships.“ Grönroos 1990, S. 4f.
Gummesson thematisiert in diesem Zusammenhang die Abkehr von den 4 P’s des klassischen, transaktionsorientierten Marketing zugunsten der 30 R’s des Relationship Marketing. Vgl. Gummesson 19876, 1994, 1996, 1997. Vgl. auch Grönroos 1980; Bailom/Tschemernjak/Matzler/Hinterhuber 1998.
Vgl. Turnbull/Ford/Cunningham 1996, S. 119; Paun 1997, S. 14ff.; Lewin/John-ston 1997, S. 29f.; Smith/Ross/Smith 1997, S. 39ff.; Simpson/Wren 1997, S. 46f.
Vgl. Hâkansson/Wootz 1979, S. 29f.; Turnbull/Ford/Cunningham 1996, S. 120; Naudé/Holland 1996, S. 41 ff.
Basierend auf der Erkenntnis, daß die klassischen Organisationsalternativen Hierar-chie und Markt nicht mehr geeignet sind, die aktuellen Marktprobleme befriedigend zu bewältigen, fanden im Rahmen der Netzwerkforschung insbesondere die Strukturen japanischer Unternehmen und Unternehmensgruppen Beachtung. Vgl. Schubert 1994, S. 10ff.; Calaminus 1994, S. 108ff.; Achrol 1997, S. 57ff. Vgl. auch Abschnitt C. 1. 1.
Vgl. Hâkansson 1982, S. 21 ff., 1987, 8ff.; Turnbull/Valla 1986, S. 5; Calaminus 1994, S. 100ff; Backhaus 1997a, S. 128ff. Inzwischen wird das Netzwerkkonzept in den Rang des Organisationskonzepts des kommenden Jahrhunderts für Unternehmen erhoben. Vgl. Achrol 1997, S. 56ff.; Snow 1997, S. 72.
Die Begriffe Beziehungsmarketing und Relationship Marketing werden im folgen-den synonym gebraucht. In der Literatur wird darüber hinaus auch der Begriff des Retention Marketing mit einem ähnlichen Begriffsverständnis eingesetzt.
Vgl. Christopher/Payne/Ballantyne 1991, S. 3ff.; Duncan/Moriarty 1997, S. 43ff.; Kotler 1997a, S. 12f. Buzzell z.B. führt die Notwendigkeit des Relationship Marketing allerdings noch heute am Business-to-Business-Bereich aus. Vgl. Buzzell 1997, S. 504f.
Vgl. Vavra 1992, S. 38ff. Dieser Wert repräsentiert den durchschnittlichen Leben-sumsatz mit einem Konsumenten in einer bestimmten Leistungskategorie oder Branche. Anzustreben ist ein möglich hoher Anteil des eigenen Unternehmens an diesem Lebenszeitwert, der z.B. im Bereich Telekommunikation durchschnittlich über 100.000 DM oder für die Inanspruchnahme von Supermärkten über 300.000 DM erreicht. Zum Lebenszeitwert vgl. auch Waltermann 1994, S. 389f.; Christopher 1996.
Backhaus führt die entsprechenden Berechnungen am Beispiel einer Autowerkstatt durch. Vgl. Backhaus 1997b, S. 24.
Vgl. u.a. Diller/Kusterer 1988; Diller 1994, S. 3; Bruhn/Bunge 1994, S. 49ff., Gummesson 1994, S. 7. Zu den einzelnen Theorien vgl. Kapitel C.
Vgl. Gummesson 1994, S. 7. Den Aspekt des gegenseitigen Nutzens betont auch Gordon (1998, S. 9): „Relationship Marketing is the ongoing process of identifying and creating new value with individual customers and then sharing the benefits from this over a lifetime of association.“ [Hervorhebungen im Original]
Vgl. auch Sheth/Parvatiyar (1995, S. 256): „However, we believe that such advan-tages of relationship marketing can accrue to a firm if, and only if, consumers are willing and able to engage in relationship patronage.“
Vgl. Czepiel 1990. Zur transaktions-/episodenorientierten sowie beziehungsorien-tierten Betrachtung vgl. Liljander/Strandvik 1995 sowie die Ausführungen in Abschnitt B.2.3.
Zu Stufen der Beziehungsstärke vgl. Christopher/Payne/Ballantyne 1991, S. 22. Dwyer, Schurr und Oh unterscheiden auf einer weniger einstellungsorientierten Ebene fünf Phasen des Beziehungsentwicklungsprozesses: Awareness, Exploration, Expansion, Commitment und Dissolution. Vgl. Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 15ff.
Hier sei z.B. die begriffliche und inhaltliche Abgrenzung des Relationship Marke-ting oder auch die Frage der Wirtschaftlichkeit genannt. Vgl. Blois 1996a.
Vgl. Gummesson 1987a, S. 14; Hauser/Simester/Wernerfelt 1996, S. 268ff. Kritisch zum Verständnis der Mitarbeiter als interne Kunden äußert sich Guaspari 1995.
Hier ist vor allem auch die Integrationsnotwendigkeit der einzelnen „Abteilungen“ eines Dienstleistungsunternehmens angesprochen. So dürfen z.B. Marketing und Personalmanagement nicht losgelöst voneinander agieren, sondern müssen die Erwartungen des jeweils anderen Partners kennenlernen und ihn als Kunden verstehen.
Vgl. Grönroos 1981, S. 237; Tansuhaj/Wong/McCullough 1987, S. 74f.; Piercy/ Morgan 1990, S. 5f.; Bruhn 1995c, S. 26.
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Grund, M.A. (1998). Unternehmen-Mitarbeiter-Kunden-Interaktionen als Element des Dienstleistungsmarketing. In: Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungsmarketing. Basler Schriften zum Marketing. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10383-7_2
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