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Netzwerk-Kompetenz: Kompetentes Management von Technologienetzwerken

  • Thomas Ritter
Chapter
Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 203)

Zusammenfassung

Im ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit wurde aufgezeigt, daß Unternehmen gleichzeitig in mehrere Geschäftsbeziehungen eingebunden sind und daß dieser Zustand nicht die Ausnahme, sondern den Regelfall in der betrieblichen Praxis darstellt. Im zweiten Kapitel wurden daher die relevanten Begriffe technologie-orientierte Geschäftsbeziehung und Technologienetzwerk definiert. Ziel der vorliegenden Arbeit ist jedoch nicht der empirische Nachweis, daß Unternehmen mehrere technologie-orientierte Geschäftsbeziehungen unterhalten, sondern die Antwort auf die Frage: Wie können Unternehmen durch effektives Management ihres Technologienetzwerks den Innovationserfolg erhöhen?

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Literatur

  1. 100.
    Steinmann & Schreyögg (1997, S. 5–6, Hervorhebung im Original). Vgl. zur Differenzierung dieser zwei Richtungen z.B. auch Hellriegel & Slocum (1989, S. 12). Der empirisch-handlungsorientierte Ansatz (managerial roles approach) hat seinen Ursprung in einer empirischen Studie von Carlson (1951), während der historisch ältere funktionale bzw. analytisch-funktionsorientierte Ansatz (managerial functions approach) auf der funktionalen Gliederung der Unternehmung durch Fayol (1916) basiert, vgl. hierzu auch Staehle (1994, S. 78).Google Scholar
  2. 101.
    Vgl. Steinmann & Schreyögg (1997, S. 6).Google Scholar
  3. 102.
    Vgl. Steinmann & Schreyögg (1997, S. 6). Koschnick (1995, S. 916) definiert Management als “those executive tasks in a business firm which ensure that resources are utilised to achieve economic objectives”.Google Scholar
  4. 103.
    Im Gegensatz zu Sachfunktionen, die getrennt nebeneinander stehen, kommen einer Querschnittsfunktion die Verbindung der Sachfunktionen sowie übergeordnete Aufgaben zu. “Man kann sich Management als komplexe Verknüpfungsaktivität vorstellen, die den Leistungserstellungsprozeß gleichsam netzartig überlagert und in alle Sachfunktionsbereiche steuernd eindringt.” (Steinmann & Schreyögg (1997, S. 6)).Google Scholar
  5. 104.
    Die Abbildung lehnt sich Götz (1995, S. 55) und Steinmann & Schreyögg (1997, S. 7) an.Google Scholar
  6. 105.
    Helfert (1998, S. 107) stellt bei ihrer empirischen Studie in Software-und Werbeunternehmen fest, daß knapp 30% der in eine Geschäftsbeziehung involvierten Mitarbeiter der Sachbearbeiterebene angehören. Den Befunden bei Walter (1998, S.275–276) ist zu entnehmen, daß die von ihm identifizierten Promotoren in Geschäftsbeziehungen zu knapp 20% auf seiten der Hersteller und zu über 20% auf seiten der Verwender unteren Hierarchieebenen zuzurechnen sind.Google Scholar
  7. 106.
    Vgl. Koontz & O’Donnell (1984, S. 19). Es existieren auch andere (ältere) Klassifikationen (z. B. die POSDCORB-Klassifikation von Gulick (1937)). Die in dieser Arbeit benutzte Unterteilung stellt den “klassischen Fünferkanon von Managementfunktionen” dar (Steinmann & Schreyögg (1997, S. 8)). Carroll & Gillen (1987) fanden bei ihrer Analyse von 21 Managementlehrbüchern heraus, daß 17 dieser Bücher mindestens 4 der Managementfunktionen als Gliederungspunkte verwendeten. Die Koordination wird hierbei ganz bewußt nicht als Managementfunktion verstanden. Vielmehr ist Koordination eine Meta-Funktion des Managements (vgl. Koontz & O’Donnell (1984, S. 19), ähnlich auch Steinmann & Schreyögg (1997, S. 9)). Vgl. zur allgemeinen Notwendigkeit von Koordination in Unternehmen Staehle (1994, S. 528–530). Für die weitere Diskussion werden die Teilfunktionen Personaleinsatz und Führung zusammengefaßt. Diese Zusammenfassung ist durchaus üblich (vgl. Hellriegel & Slocum (1989) sowie Terry & Franklin (1982)). Die Zusammenfassung erscheint dem Autor sinnvoll, da eine stringente Unterteilung beider Bereiche nicht immer möglich ist: Durch den Personaleinsatz werden Aspekte der Führung vordefiniert, wenn nicht gar ausgeführt (wer macht was); die Führung der Mitarbeiter umschließt auch das Zuteilen von Teilaufgaben und somit den Personaleinsatz.Google Scholar
  8. 107.
    Steinmann & Schreyögg (1997, S. 9). Die Planung kann somit in zwei Bereiche unterteilt werden. Die strategische Planung besitzt visionären, intuitiven Charakter und die operative Planung beschäftigt sich mit Logik, Reihenfolge und Prozeß (vgl. Herrmann (1991, S. 135–136)).Google Scholar
  9. 108.
    Mit Hauschildt (1977, S. 9) werden Ziele verstanden als “Aussagen mit normativem Charakter, die einen... anzustrebenden, auf jeden Fall zukünftigen Zustand der Realität beschreiben.” Vgl. zur verhaltenssteuernden Wirkung sowie zu Funktionen von Zielen Gemünden (1995a, S. 254).Google Scholar
  10. 109.
    Steinmann & Schreyögg (1997, S. 9). Ähnlich definiert auch Macharzina (1993, S. 362): “Um die vielfältigen und arbeitsteiligen Aufgaben des Wertschöpfungsprozesses den in der Planung entwickelten Handlungsprogrammen entsprechend erfüllen zu können, bedarf es eines Ordungsrahmens. Dessen Gestaltung ist Gegenstand der Unternehmensorganisation.”Google Scholar
  11. 110.
    Steinmann & Schreyögg (1997, S. 10).Google Scholar
  12. 111.
    Steinmann & Schreyögg (1997, S. 10). Wunderer (1996, S. 387) stellt den kooperativen Charakter der Personalführung heraus: “Führung wird verstanden als zielorientierte, wechselseitige Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.”Google Scholar
  13. 112.
    Vgl. Steinmann & Schreyögg (1997, S. 10). Vgl. allgemein zum Controlling Horvath (1996).Google Scholar
  14. 113.
    Vgl. hierzu Mackenzie (1969) sowie Steinmann & Schreyögg (1997, S. 9). Der Management-Prozeß wird als Kreis sich wiederholender Teilfunktionen betrachtet. Vgl. zu Management als Prozeß auch Terry & Franklin (1982), die die vier Phasen Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle unterscheiden. Der Autor weist darauf hin, daß im Rahmen dieser Arbeit keine “plandeterminierte Unternehmensführung” (Steinmann & Schreyögg (1997, S. 121)) vertreten wird. Die Managementfunktionen Organisation, Personaleinsatz und -führung unterwerfen sich nicht dem “Primat der Planung”, sondern “treten als Steuerpotentiale mit eigener Logik, d.h. mit eigenen Stärken und Schwächen, nebeneinander.” (Steinmann & Schreyögg (1997, S. 133), Hervorhebung im Original; vgl. auch Schreyögg (1991a)).Google Scholar
  15. 114.
    Es sei an dieser Stelle nochmals explizit darauf hingewiesen, daß es sich hierbei nicht um Netzwerke im Sinne der Informatik handelt. Vgl. zum Netzwerkmanagement als Management der Datenkommunikation in computer-spezifischem Sinn z.B. Kauffels (1992).Google Scholar
  16. 115.
    Backhaus (1997, S. 646) in Anlehnung an Plinke (1997, S. 5). Vgl. zur Definition von Geschäftsbeziehungen die Ausführungen in Abschnitt 2.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  17. 116.
    Vgl. z.B. Plinke (1997, S. 53): “Marketing in Geschäftsbeziehungen ist ein integrierter Führungsprozeß, der auf Ergebnisse und Aktivitäten des Geschäftspartners einwirkt, mit dem Ziel, das Fortbestehen und Gedeihen der Zusammenarbeit zum Nutzen des Kunden und des eigenen Unternehmens zu fördern.”Google Scholar
  18. 117.
    Unter einer Schnittstelle wird allgemein der Übergang und die Beziehung an der Grenze zwischen zwei arbeitsteilig gebildeten, weitgehend autonomen (Sub-) Systemen verstanden (vgl. Brockhoff (1989, S. 1; 1994, S. 5), Brockhoff & Hauschildt (1993, S. 399), Fischer (1993, S. 316) sowie Wermeyer (1994, S. 7)). Unter Schnittstellenmanagement wird das Management der Beziehungen an der Grenze von einer organisationalen, autonomen Teileinheit eines Unternehmens zu einer oder mehreren anderen verstanden (vgl. Fischer (1993, S. 316)). Hierbei werden meist nur intraorganisationale Beziehungen analysiert. Vgl. z.B. zur Schnittstelle F&E und Marketing Brockhoff (1989), Benkenstein (1987) sowie Domsch, Gerpott & Gerpott (1991); zur Schnittstelle zwischen F&E und Produktion Gerpott (1991) und zur Schnittstelle zwischen Marketing und Produktion Wermeyer (1994).Google Scholar
  19. 118.
    Vgl. auch die Ausführungen bei Gemünden & Helfert (1997, S. 249).Google Scholar
  20. 119.
    Helfert (1998) schlägt als Aufgaben der Pflege und Gestaltung von Kundengeschäftsbeziehungen Austausch, Koordination und Anpassung vor. In Hinblick auf die Anpassung ist anzumerken, daß diese Aufgabe im Rahmen von einzelnen Geschäftsbeziehungen nur ausgeführt, nicht aber entschieden werden kann. Die Entscheidung für oder gegen eine Anpassung an bestimmte Partnerunternehmen muß immer im Rahmen des gesamten Kontextes geschehen und ist daher als übergeordnete Aufgabe zu betrachten. Kaufmann, Kokalj & Strobl (1990, S. 28–30) betonen, daß nur wenn die Grundbedingungen gemeinsame Interessen, eindeutige Ziele und Flexibilität, Gleichgewicht zwischen den Partnern und Freiwilligkeit der Zusammenarbeit sowie Vertrauen gegeben sind, die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Kooperation groß ist. Diese Grundbedingungen können durch Austausch und Koordination erreicht werden.Google Scholar
  21. 120.
    Vgl. zu Aufgaben des Beziehungsmanagements auch die Ausführungen bei Walter (1998). Er unterscheidet die Leistungsbeiträge eines Beziehungspromotors in die Bereiche Austausch von Informationen mit Interaktionspartnern (Austausch), Koordinieren von Tätigkeiten von Interaktionspartnern (Koordination), Erzielen von Verhandlungsergebnissen mit und zwischen Interaktionspartnern (Austausch und Koordination) sowie die Suche von geeigneten Interaktionspartnern und das Zusammenbringen von Interaktionspartnern (Anbahnung). Vgl. zum Konzept des Beziehungspromotors Gemünden & Walter (1995, 1996, 1998), Walter (1998, insbesondere S. 116–129 und S. 226–233) und Walter & Gemünden (1998). Weitere Konzepte im Sinne eines organisationsüberbrückenden Austauschs finden sich bei Cummings & Huse (1989, “change agent”), Ford (1980a, 5.351, “relationship manager”). Vizjak (1990) stellt die Bedeutung der “interface manager” und “boundary spanning individuals” für Kommunikation und Erfolg von Kooperationen durch Informationsfluß, diplomatische Fähigkeiten und Kulturmittlertätigkeiten heraus.Google Scholar
  22. 121.
    Vgl. z.B. Plinke (1997, S. 5): “Marketing in Geschäftsbeziehungen (gleichzusetzen mit Beziehungsmanagement, Geschäftsbeziehungs-Management, Relationship Marketing, Relationship Management) ist ein Verhaltensprogramm...”. Kritisch ist bei dieser Definition anzumerken, daß die für die Praxis sehr relevanten technologie-orientierten Außenbeziehungen in den Hintergrund treten. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Beschränkung auf Kundengeschäftsbeziehungen aufgegeben sowie die Technologieorientierung in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt.Google Scholar
  23. 122.
    Mattsson (1997, S. 45). Mattsson untersucht die Verbindungen zwischen Netzwerkforschung, wie sie für die Forschergruppe der Industrial Marketing and Purchasing Group typisch ist, und dem Relationship Marketing, wie es für Forscher aus dem nordamerikanischen Raum typisch ist. Er stellt hierbei unterschiedliche Definitionen der beiden Richtungen heraus und weist darauf hin, daß beim Relationship Marketing zwischen einem eingeschränkten Verständnis (Analyse der Beziehungen als Absatzinstrument) und einem erweiterten Verständnis (Analyse der Interaktionen zwischen Hersteller und Verwender) zu unterschieden ist.Google Scholar
  24. 123.
    Vgl. z.B. Plinke (1997, S. 42–44).Google Scholar
  25. 124.
    Bronder (1993) und Bronder & Pritzl (1992) definieren im Rahmen eines konzeptionellen Ansatzes zum Management strategischer Allianzen die Schritte strategischer Entschied, Konfiguration einer Allianz, Partnerselektion und Entwicklung. Well (1996, S. 168–177) unterscheidet bei der Diskussion des unternehmensübergreifenden Managements von strategischen Netzwerken zwischen den Aufgaben Selektion, Allokation von Ressourcen und Regulation der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmungen sowie Evaluation der Zusammenarbeit.Google Scholar
  26. 125.
    Die hier vorgenommene Unterteilung findet sich in der Literatur mit unterschiedlichen Bezeichnungen und mit unterschiedlicher Güte der Abgrenzung der Begriffe. Hâakansson, Johanson & Wootz (1997, S. 27) unterscheiden zwischen einem “limitation problem” (Zuweisung der Kapazitäten auf unterschiedliche Kunden) und einem “handling problem” (Umgang mit einzelnen Kunden auf dyadischer Ebene). Ford (1980a, S. 350–351) unterscheidet zwischen strategischem Mangement (des Netzwerkes) und operativem Management (der einzelnen Geschäftsbeziehungen). Die Unterscheidung in strategisches und operatives Management nimmt auch Belz (1994, S. 31) vor, wobei er diese Unterscheidung nur für das Beziehungsmanagement zur zeitlichen Differenzierung nutzt: “Strategisches Beziehungsmanagement schafft die Plattform für zukünftige Geschäfte. Das operative Beziehungsmanagement bezieht sich stark auf die laufenden Projekte und den Verkauf.” Kritisch an einer solchen Unterscheidung ist nach Auffassung des Autors, daß die beiden Bereiche nicht eindeutig zu trennen sind. Das operative Handeln determiniert die Weiterentwicklung einer Beziehung (Strategie). Auf die Existenz eines beziehungsübergreifenden Managements weist auch Gremminger (1995, S. 225–228) hin. Andere Autoren sprechen von Mikro-und Makropositionen (vgl. Mattsson (1985) und Johanson & Mattsson (1987, 1992)). Hierbei beschreibt die Mikroposition die Position eines Unternehmens in einer Geschäftsbeziehung und die Makroposition die Position des Unternehmens im Netzwerk. Bei Mattsson (1985) findet sich eine Definition der Makroposition als “aggregated or weighted averages of micro-positions”, die später jedoch aufgrund möglicher Synergien zwischen den Mikropositionen zurückgewiesen wurde. Vgl. zu “networks as position” auch Easton (1997). Wilkinson & Young (1994, S. 78) weisen darauf hin, daß sehr enge Beziehungen zwischen beiden Positionen bestehen und daß einzelne Geschäftsbeziehungen nicht getrennt voneinander interpretiert werden dürfen. Easton (1997, S. 119) stellt fest, daß “the key issues are choice of partners, resource allocation among them and the management of individual relationships.” Einen Überblick über Definitionen des Relationship Marketing gibt Mattsson (1997). Hierbei fällt auf, daß die meisten Definitionen nur implizit auf ein beziehungsübergreifendes Management eingehen. Auf die Bedeutung eines beziehungsübergreifenden Managements wird von verschiedenen Autoren hervorgehoben, vgl. z.B. Axelsson & Häkansson (1986), Cunningham (1986) und Cunningham & Homse (1986). Unter Bezug auf Joint Ventures schreibt Goldberg (1990, S. 45): “Gemeinschaftsunternehmen sind zum Scheitern verurteilt, betrachtet man sie als einzelgängerische Planeten, die abgesondert vom Rest der Unternehmensgalaxis ihre Bahnen ziehen.”Google Scholar
  27. 126.
    Specht (1996, S. 10, Hervorhebungen im Original).Google Scholar
  28. 127.
    Plinke (1995b, S. 128–131; 1997, S. 53–56) nennt das Kundenbeziehungsmanagement eine Aufgabe mit Doppelnatur, da zwei miteinander verzahnte Abstimmungsprozesse (externer und interner Regler) für erfolgreiches Handeln benötigt werden (“Januskopf’, Kopf mit zwei Gesichtern, wobei ein Gesicht zum Kunden und ein Gesicht zur eigenen Firma sieht, der aber nur ein Gehirn hat). Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Steinmann & Schreyögg (1997, S. 6) über das Verhältnis zwischen Querschnitts-und Sachfunktion beim Management.Google Scholar
  29. 128.
    Vgl. zur Planung als Managementaufgabe Staehle (1994, S. 512–528) und Steinmann & Schreyögg (1997, S. 145–375), die Planung gemeinsam mit Kontrolle erörtern. Hieraus wird die bereits erwähnte Zwillingsfunktion nochmals verdeutlicht. Vgl. zur Planung auch Welge & Al-Laham (1992) sowie Hellriegel & Slocum (1989, S. 256–321). Analysemethoden werden z.B. bei Huxold (1990, insbesondere S. 108–190) und Staehle (1994, S. 605–623) vorgestellt.Google Scholar
  30. 129.
    Die Bedeutung von Informationen allgemein spiegelt sich nicht zuletzt in der Äußerung wider, daß von Informationen als dem 4. Produktionsfaktor gesprochen und das 21. Jahrhundert als das Informationszeitalter angesehen wird.Google Scholar
  31. 130.
    Vgl. zur Unternehmensanalyse bzw. zur Ressourcenanalyse Staehle (1994, 5.602–605) sowie Steinmann & Schreyögg (1997, S. 177–189). Eine auf dem Kernkompetenz-Ansatz basierende Technologieplanungsmethode zur Analyse und Bewertung technologischer Fähigkeiten stellt Zehnder (1997) vor.Google Scholar
  32. 131.
    The extent to which a company will allow others to influence its nominally internal activities and will seek to involve itself within others is an important issue of managerial decision-making and control.“ (Ford & Saren (1996, S. 48)).Google Scholar
  33. 132.
    Vgl. zu Bedarfsbündeln an externen Leistungsbeiträgen bei der Umsetzung von Innovationen Heydebreck & Maier (1997), die anhand einer empirischen Untersuchung von 399 schwedischen Unternehmen die drei Bedarfsbündel technologie-orientierte Hilfestellung, marketing-orientierte Hilfestellung und finanzielle Hilfestellung herausarbeiten. In einer weiteren Studie wurden diese drei Bedarfsbündel um das Bedarfsbündel Soft Service ergänzt, welches den Bedarf an Seminaren sowie rechtlicher und allgemeiner Beratung beinhaltet (vgl. Heydebreck, Klofsten & Maier (1998)).Google Scholar
  34. 133.
    Neben der im Rahmen der vorliegenden Arbeit diskutierten technologie-orientierten Analyse des Technologienetzwerks können (und sollten) auch andere Bereiche (z.B. Analysen zur Verträglichkeit der Organisationskulturen und der Unternehmensstrategien zwischen den kooperierenden Unternehmen) beachtet werden (vgl. z.B. Bleicher (1992)).Google Scholar
  35. 134.
    Vgl. zur Umweltanalyse z.B. Staehle (1994, S. 594–602), der zwischen der Analyse der Umweltfaktoren und der Analyse der Umweltveränderungen unterscheidet. Vgl. auch Steinmann & Schreyögg (1997, S. 158–177), die zwischen der breit angelegten Analyse der allgemeinen Umwelt und der Analyse der Wettbewerbsumwelt unterscheiden, wobei die Analyse der Wettbewerbsumwelt teilweise als Analyse des Technologienetzwerks zu verstehen ist.Google Scholar
  36. 135.
    Für eine wissensbasierte Analyse technologischer Diskontinuitäten plädiert Lehmann (1994) und stellt eine programmtechnische Realisierung dieser Analyse als wissensbasiertes System vor.Google Scholar
  37. 136.
    Eine zu geringe Wettbewerbsorientierung deutscher Industriegüterhersteller stellt Fritz (1995, S. 51; 1997, S. 178–180) bei einer Untersuchung von 96 Unternehmen fest (vgl. auch Raffte & Fritz (1992, 5. 308–309)), “woraus sich die Gefahr gravierender Wettbewerbsnachteile ergeben kann” (Fritz (1997, S. 180)). Zwar unterscheiden sich erfolgreiche und erfolglose Unternehmen nicht signifikant hinsichtlich der Wettbewerbsorientierung, jedoch führt Fritz dies auf das allgemein niedrige Niveau der Wettbewerbsorientierung zurück (vgl. Fritz (1997, S. 182–183)). Auf die Notwendigkeit technologischer Konkurrenzanalysen weist Lange (1994) hin und entwickelt eine konzeptionelle Darstellung der technologischen Konkurrenzanalyse. Jedoch sind die Möglichkeiten zur Durchführung und Nutzung der Konkurrentenanalyse abhängig von der Unternehmensgröße: “Große Unternehmen können ihre wenigen Konkurrenten jeweils genau beobachten und dabei eine abwartende Position einnehmen, kleine Unternehmen sehen ihre einzige Chance in einem für sie weniger überschaubaren Markt in intensiver Forschung.” (König, Licht & Staat (1994, S. 234)).Google Scholar
  38. 137.
    Another strategy involves the conscious and continuing scanning of the scientific community to identify researchers that have come up with innovative ideas...“ (Biemans (1997, S. 543)).Google Scholar
  39. 138.
    Demske (1989, S. 331).Google Scholar
  40. 139.
    Vgl. zu technologie-orientierten Marktanalysen auch die Ausführungen von Ritter & Gemünden (1997a).Google Scholar
  41. 140.
    Bereits bei Rühle von Lilienstein (1968, S. 149) findet sich ein Hinweis auf die Notwendigkeit umfassender Analysen: “Ohne eine eingehende Markterkundung über die Situation der Unternehmung und ihrer Chancen am Markt sowie einer systematischen Unternehmensplanung ist keine Kooperation auf zwischenbetrieblicher Grundlage möglich.”Google Scholar
  42. 141.
    Dodgson (1994, S. 291) weist auf die Bedeutung der Weiterentwicklungspotentiale der Partner hin: “Furthermore, firms often enter collaborations on the basis not of what technologies they currently possess, but of what they are capable of producing in the future.”Google Scholar
  43. 142.
    Biemans (1992, S. 179–181) bezeichnet die Beantwortung solcher Fragen als “predevelopment activities” (S. 541), d.h. als Vorstufe der eigentlichen (Produkt-) Entwicklung.Google Scholar
  44. 143.
    Hierbei können nach Ansicht des Autors drei Strategien unterschieden werden (vgl. hierzu auch Gemünden & Ritter (1996d, S. 5): All in One Hand bedeutet, daß alle Leistungsbeiträge von einem einzigen externen Partner (und dessen Netzwerk) erbracht werden; Single Source bedeuted, daß die verschiedenen Leistungsbeiträge von unterschiedlichen Partnern erbracht werden, wobei für einen bestimmten Leistungsbeitrag immer nur ein externer Partner zuständig ist; Competing Source steht für ein Netzwerk, in dem die Leistungsbeiträge von mehreren, miteinander konkurrierenden Partnern erbracht werden (z.B. entwickeln mehrere Zulieferer simultan und unabhängig voneinander ein neues Produkt).Google Scholar
  45. 144.
    Heydebreck (1996, S. 60) weist darauf hin, daß eigene Anpassungen auch dazu geeignet sind, andere Unternehmen zu Anpassungen an eigene Anforderungen und Bedürfnisse zu bewegen.Google Scholar
  46. 145.
    Vgl. zum just-in-time-Konzept z.B. Wildemann (1988).Google Scholar
  47. 146.
    Vgl. Helfen (1998, S. 23) und Walter (1998, S. 220). “In the adaptation process, companies eliminate potential mismatches between their needs, resources and interests, their functions and procedures, and even between their attitudes and values.” (Halinen (1994, S. 226)).Google Scholar
  48. 147.
    Vgl. Brennan & Turnbull (1996, S. 70–71). Vgl. zu Geschäftsbeziehungen als Investitionen auch Häkansson (1989, S. 123–124), Plinke (1989, insbesondere S. 309) und Valla (1986).Google Scholar
  49. 148.
    Auch Ford (1980a, S. 352) sieht die Ressourcenzuweisung auf die einzelnen Beziehungen als Aufgabe des Netzwerkmanagements.Google Scholar
  50. 149.
    Vgl. zur Personalführung Staehle (1994, S. 791–823). Eine Darstellung von Führungsstilen und Situationstheorien der Führung finden sich z.B. bei Steinmann & Schreyögg (1997, S. 571–598).Google Scholar
  51. 150.
    Schreyögg & Steinmann (1987) plädieren bei ihrer Diskussion über strategische Kontrolle für die Sichtweise, Kontrolle als planungsbegleitenden Prozeß und nicht als letztes Glied der Managementkette zu verstehen.Google Scholar
  52. 151.
    Heydebreck (1996, S.78) weist darauf hin, daß erst die Existenz von Geschäftsbeziehungen eine Bewertung der Partner ermöglicht: “Geschäftsbeziehungen vermitteln einen Einblick in die spezifischen Fähigkeiten und Schwächen externer Akteure und stellen damit eine Entscheidungshilfe für die Auswahl eines Partners zur Erfüllung einer bestimmten Aufgabe dar. Damit verbessert die Beziehung die Entscheidungsgrundlage eines Unternehmens.”Google Scholar
  53. 152.
    Prange, Probst & Ruling (1996) betonen, daß neben einer ökonomischen Betrachtung des Erfolgs von Kooperationen auch der Lernerfolg im Sinne des erworbenen Wissens zu betrachten ist.Google Scholar
  54. 153.
    Vgl. zur Analyse potentieller Partner z.B. Ford (1980a, S. 349), Häkansson, Johanson & Wootz (1997, S. 27) und Linné (1993, S. 176–208). In Anlehnung an Klanke (1995) kann die Partnersuche in aktives und passives Verhalten unterteilt werden. Die Bezeichnung passiv suggeriert jedoch eine ablehnende oder uninteressierte Haltung. Dies ist irreführend, es sollte besser von re-aktivem oder abwartendem Verhalten gesprochen werden. Des weiteren kann zwischen direkter und indirekter Suche unterschieden werden.Google Scholar
  55. 154.
    Vgl. zu Möglichkeiten der Partnersuche Gemünden, Walter & Helfert (1996, S. 45–47) und Klanke (1995). Ford, Häkansson & Johanson (1986, S. 36) betonen die besondere Bedeutung von Geschäftsbeziehungen bei der Informationsbeschaffung: This is a complex, ever-changing world which is impossible to survey from outside, but possible to understand and influence, at least partially, from inside.“ Die Befragung von 485 deutschen Unternehmen durch Kaufmann, Kokalj & May-Strobl (1990) zeigt, daß über 70 Prozent der befragten Unternehmen Kooperationspartner über bestehende Geschäftsbeziehungen gefunden haben.Google Scholar
  56. 155.
    Insbesondere Wissenschaftler der Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP) betrachten Geschäftsbeziehungen als Abfolge von Episoden, bei denen ein Austausch stattfindet, vgl. stellvertretend Hdkansson (1982, S. 16–18 und S. 24). Vgl. zum Austausch technologie-orientierter Leistungen Heydebreck (1996). “Im Laufe ihrer Zusammenarbeit lernen sich die beteiligten Partner immer besser kennen. Sie bauen Wissen auf über Bedürfnisse und Möglichkeiten des Partners, über seine Sichtweise von Problemen wie auch über sein Verhaltensmuster” (Heydebreck (1996, S. 61–62)).Google Scholar
  57. 156.
    Vgl. Kleinaltenkamp (1997, S. 222) und Plinke (1995a, S. 4).Google Scholar
  58. 157.
    Die rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit bleibt im Rahmen der vorliegenden Arbeit ebenso unberücksichtigt wie der Schutz der Know-how-Vorspünge. Vgl. für die Auswahl an “International Technology Agreement” die in Noori (1990, S.74) aufgeführten Beispiele; für die Bewertung von Joint Ventures vgl. z.B. Thomas & Ford (1995, S. 267). Beim Schutz von Know-how-Vorsprüngen unterscheiden König, Licht & Staat (1994, S. 229) zwei grundsätzliche Maßnahmen, die von Unternehmen umgesetzt werden: Einerseits werden gesetzliche Schutzmaßnahmen genutzt, und andererseits wird strenge Geheimhaltung betrieben. Laut Sydow (1992, S. 40) wird auch in der japanischen Managementliteratur der Begriff Unternehmensnetzwerk benutzt, “um zum Beispiel durch Informations-und Personaltransfer besonders enge Interaktionsorganisationsbeziehungen zu akzentuieren; auf kapitalmäßige und formal-personelle Verflechtungen kommt es dabei nicht an”. Eine Diskussion verschiedener Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit findet sich bei Rath (1990) und Wiihrer (1995).Google Scholar
  59. 158.
    Helfert (1998, S. 21). Vgl. auch Gemünden & Helfert (1995, S. 103).Google Scholar
  60. 159.
    Hâkansson & Snehota (1995, S. 9).Google Scholar
  61. 160.
    Bei der Diskussion von Hersteller-Verwender-Beziehungen kommen Hâkansson, Johanson & Wootz (1997, S. 27) zu diesem Ergebnis: “The process must therefore be controlled in order to avoid binding the seller to inappropriate buying firms. For the seller the solution of this problem is therefore not to make one or a few decisions regarding the customers with whom he will interact and the level of interaction, but more or less continually pay attention to this matter and analyse the nature of the interaction process with different customers.”Google Scholar
  62. 161.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Steinmann & Schreyögg (1997, S. 6) über das Verhältnis zwischen Querschnitts-und Sachfunktion beim Management.Google Scholar
  63. 162.
    Fritz (1997, S. 22).Google Scholar
  64. 163.
    So stellt Chandler (1990, S. 594) fest: “...changing technologies and markets constantly making both existing facilities and skills obsolete”.Google Scholar
  65. 164.
    Vgl. zu einer Darstellung von Aktivitäten im Rahmen des Netzwerkmanagements als “The ever turning wheel of network management activities” Gemünden & Ritter (1996d, insbesondere S. 7).Google Scholar
  66. 165.
    Easton (1997, S. 112).Google Scholar
  67. 166.
    Lundgren (1997, S. 501).Google Scholar
  68. 167.
    Vgl. zu dieser Sichtweise auch die Arbeiten von Hâkansson (1989), Hertz (1992), Lundgren (1992) sowie Wilkinson & Young (1994).Google Scholar
  69. 168.
    Vgl. zu strategischen Netzwerken z.B. Jarillo (1988) und Sydow (1992).Google Scholar
  70. 169.
    Vgl. im Hinblick auf Geschäftsbeziehungen z.B. Helfert (1998, S. 68–71) und Walter (1998, S. 127–128).Google Scholar
  71. 170.
    Vgl. hierzu die Ausführungen zum qualitativen Personalbedarf für die Pflege und Gestaltung von Kundengeschäftsbeziehungen bei Helfert (1998, S. 25–27). Vgl. auch Johanson & Mattsson (1988). Auch Ergebnisse der Teamforschung belegen, daß bei hoher Aufgabenkomplexität, die beim Netzwerkmanagement gegeben ist, unterschiedliche Qualifikationen im Team vorhanden sein sollten (vgl. Goodman, Ravlin & Argote (1986, S. 15) sowie Jackson, Stone & Alvarez (1993, S. 63)).Google Scholar
  72. 171.
    Vgl. Staehle (1994, S. 79). Follett (1925) hat erstmals “darauf hingewiesen, daß Management eine technische (technical side) und eine persönliche Komponente (personnel side) umfaßt.” (Staehle (1994, S. 79–80)).Google Scholar
  73. 172.
    Vgl. hierzu die Ausführungen zu fachlichen und sozialen Qualifikationen zur Pflege und Gestaltung von Kundengeschäftsbeziehungen bei Helfert (1998, S. 25–27). Zur Unterscheidung verschiedener Schlüsselkompetenzen vgl. z.B. Katz (1974, S.90). Götz (1995, S. 262–263) unterscheidet auf personaler Ebene Sachkompetenz (Kenntnisse und Fertigkeiten im kaufmännischen und technischen Bereich), Problemlösungskompetenz, Entscheidungskompetenz (als Entscheidungsbefugnis) und soziale Kompetenz.Google Scholar
  74. 173.
    Vgl. Walter (1998, S. 74–78). Walter unterscheidet hierbei zwischen Kenntnissen über Motivationen, Verhaltenserwartungen, Ressourcen, Bindungen und Alternativen der Netzwerkakteure.Google Scholar
  75. 174.
    Bei der Analyse von internationalen Beschaffungsvorgängen in fünf schwedischen Unternehmen kommt Hallén (1997, insbesondere S. 456–457) zu dem Ergebnis, daß “a mastery of foreign languages is one of the components of the purchasers’ ability to handle foreign cultures.” (a.a.O., S. 456). Fremdsprachenkenntnisse werden auch als zentraler Aspekt bei der Diskussion um “Internationale Qualifikationen” diskutiert (vgl. z.B. den Sammelband von Wordelmann (1995)).Google Scholar
  76. 175.
    Vgl. zu Netzwerkwissen und Beziehungsportfolio als Machtquellen zur Erbringung von Leistungsbeiträgen in Geschäftsbeziehungen Walter (1998, S. 116–124 und S. 127–129).Google Scholar
  77. 176.
    Vgl. zum Erfahrungswissen in internationalen Netzwerken technischer Beratungsunternehmen Sharma (1992). Prange, Probst & Rüling (1996) plädieren für eine lernorientierte Betrachtung von Unternehmenskooperationen und weisen darauf hin, daß neben dem ergebnisorientierten “Lernen zu kooperieren” auch das potentialorientierte “Kooperieren, um zu lernen” beachtet werden muß.Google Scholar
  78. 177.
    Erfahrungen sind nicht nur abhängig von der Zeitdauer, in der sie gemacht wurden, was in Aussagen wie z.B. “Alt geworden und nichts dazu gelernt” zu erkennen ist. Wichtiger erscheinen dem Autor die Inhalte und die Intensität der Erfahrung (vgl. hierzu auch Häkansson (1989, S. 88)). Somit sind Studien, in denen Erfahrung mit einem Partner nur über die Dauer der Zusammenarbeit gemessen werden, zu kritisieren (vgl. z. B. Ford & Rosson (1982) zu einer solchen Operationalisierung).Google Scholar
  79. 178.
    Vgl. zu verschiedenen Definitionsansätzen und Inhalten der sozialen Qualifikation Anwander (1992, S. 5–9) sowie Hoets (1993, S. 117–119) und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  80. 179.
    Die Auswahl und Beschreibung der sozialen Qualifikationen bezieht sich auf Gemünden, Walter & Helfert (1996, S. 64–69), Helfert (1998, S. 26–27) sowie Walter (1998, S. 73–74).Google Scholar
  81. 180.
    Kompetenz ist im Duden (1989, S. 866, Sp. 3) wie folgt definiert: la) Sachverstand, Fähigkeiten; lb) Zuständigkeit; 2) Sprachwissenschaft: Summe aller sprachlichen Fähigkeiten, die ein Muttersprachler besitzt. Im Oxford Advanced Dictionary (1988) findet sich bei competence “having the ability, power, authority, skill, knowledge etc. to do what is needed”.Google Scholar
  82. 181.
    Vgl. zu einer Diskussion des Begriffs Kompetenz auch die Ausführungen bei Thiele (1997, S. 67–71).Google Scholar
  83. 182.
    Krüger & Homp (1997, S.44). Vgl. auch Hamel & Prahalad (1995, S. 307). Die Diskussion von unternehmensspezifischen Kompetenzen hat eine lange Tradition (vgl. z.B. Dosi, Freeman, Nelson, Silverberg & Soete (1988), Eliasson (1990), Winter (1987)). Die historische Entwicklung des Kompetenzbegriffs ist bei Carlsson & Eliasson (1991) dargestellt.Google Scholar
  84. 183.
    Vgl. zum personalen Verständnis von Kompetenz z.B. Kaiser (1982): “Kompetenz läßt sich als personale Handlungsvoraussetzung, als erlernbare Fähigkeit begreifen, ein Ziel zu formulieren und zu erreichen bzw. eine Handlung auszuführen, sofern die außerhalb des Individuums liegenden Gegebenheiten dies zulassen.”Google Scholar
  85. 184.
    Vgl. zu Kernkompetenzen insbesondere Hamel & Prahalad (1995) und Prahalad & Hamel (1990, 1991). Konzeptioneller Hintergrund der Theorie der Kernkompetenzen ist der ressourcenbasierte Ansatz (vgl. z.B. Osterloh (1994, S. 50), Raub & Büchel (1996, S. 26), Rühli (1991, S. 91) sowie Schoemaker (1992, S.67)). Die Wurzeln des “resource-based-view” werden allgemein in den Arbeiten von Selznick (1957) und Penrose (1968) gesehen (vgl. Rasche & Wolfrum (1994, S. 502) sowie Zahn (1995, S. 358)).Google Scholar
  86. 185.
    Zahn (1995, S. 357). Krüger & Homp (1997, S. 27) definieren Kernkompetenz als “die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.”Google Scholar
  87. 186.
    Rühli (1995, S. 96).Google Scholar
  88. 187.
    Das Spektrum möglicher Kernkompetenzbereiche erscheint unerschöpflich.“ (Rühli (1995, S. 97)). Z.B. werden technologische Kompetenzen (vgl. Cantwell (1991)) und ökonomische Kompetenzen (vgl. Carlsson & Eliasson (1991)) diskutiert. Basierend auf einer Befragung von 100 italienischen High-TechUnternehmen verdichten Malerba & Marego (1995) 12 Kompetenzindikatoren zu drei Kompetenztypen: markt-orientierte, wettbewerbs-orientierte und technologische Kompetenz. Als Kernkompetenzen werden z.B. auch diskutiert: Entgeltabrechnung (Krüger (1996)), Prozeßmanagement (Osterloh & Frost (1996a,b)), Unternehmensorganisation (Thom (1996)). Auf organisationale Kompetenzen gehen auch Dosi & Teece (1993) und Knyphausen (1995) ein. Boutellier (1995) weist darauf hin, daß das Sypply-Management im Sinne eines Beziehungsmanagements mit Zulieferern eine Kernkompetenz der Zukunft ist. Einen Überblick über die Kernkompetenzen verschiedener Unternehmen findet sich bei Hanser (1998, S. 38).Google Scholar
  89. 188.
    Vgl. z.B. Amponsem, Bauer, Gerpott & Mattem (1996, S. 220), Corsten & Will (1995, S. 12), De Carlis & Joas (1994, S. 17), Grant (1991, S. 124–127), Knolmayer (1996, S. 7–8), Osterloh (1994, S. 50), Prahalad & Hamel (1991, S. 67–78), Rasche & Wolfrum (1994, S. 503–507), Rühli (1995, S. 91), Schoemaker (1992, S. 67), Tampoe (1994, S. 68) sowie Zahn (1995, S. 359). Vgl. auch die “Kompetenzzwiebel”, bei der die Eigenschaften der Kompetenzen zur Unterscheidung verschiedener Ordnungen von Kompetenzen benutzt werden, bei Krüger & Homp (1997, S. 27). Hinterhuber & Stahl (1996, S. 99–111) entwickeln ein 5-Stufen-Modell zur Ausgestaltung des Konzepts der Kernkompetenzen, indem in epistemische, heuristische, relationale, reputationale und integrative Kompetenzen unterteilt und mit den einzelnen Kompetenzen unterschiedliche Eigenschaften verbunden werden. Vgl. zu Ansätzen zur Identifikation von Kernkompetenzen z.B. Boos & Jarmai (1994), Krüger & Homp (1997, S. 100–108) und Nasner (1998).Google Scholar
  90. 189.
    Z.B. sind die beiden Firmen Heidelberger Druckmaschinen AG und MAN-Roland führend in der Herstellung von Druckmaschinen und es würde niemand behaupten, daß die Unternehmen keine Kernkompetenz in diesem Gebiet haben, nur weil das andere Unternehmen auch Kompetenzen in dem Bereich besitzt. Ähnliches gilt für die Unternehmen Boeing und Airbus, beide führend im Bereich des Flugzeugbaus.Google Scholar
  91. 190.
    Rühli (1995, S.97) stellt die Langfristigkeit auch in Frage: “Einzelne [Kernkompetenzenl können nur langsam und zäh aufgebaut und nachgeahmt werden, andere sind rasch und leicht imitierbar.”Google Scholar
  92. 191.
    Eine solche Definition stellen z.B. Gronhaug & Nordhaug (1992, S. 440) vor: “Core Competence is what a firm is able to perform with excellence compared to its competitors.”Google Scholar
  93. 192.
    Carlsson & Eliasson (1991, S. 22) stellen eine der wenigen Ausnahmen dar, die auf die Tautologie hinweisen: “If we measure business competence indirectly through the firm’s relative long-term rent generating and growth performance, we have formulated a tautological explanation.”Google Scholar
  94. 193.
    Anzumerken ist an dieser Stelle, daß leider auch bei der Definition des Begriffs Kompetenz ähnliche Ansätze wie beim Begriff Kernkompetenz verwendet werden: “Ein Unternehmen erwirbt dann Kompetenz, wenn es die Ressourcen und Fähigkeiten so bündelt und entwickelt, dass es im Wettbewerb mithalten kann — Kompetenz zeigt sich also erst im Markterfolg.” (Krüger (1995, S. 8)).Google Scholar
  95. 194.
    Gerybadze (1996, S. 92, Hervorhebungen im Original). Malerba & Marengo (1995) hingegen beziehen nur die Wissenskompetenz ein: “In the most general terms, the main idea which lies behind the notion of competence is that firms - and more generally all economic agents - have different degrees of knowledge of the environment in which they operate.”Google Scholar
  96. 195.
    VDI (1988, S. 15), bezogen auf Mensch-Maschine-Interaktionen (vgl. Ulich (1993, S. 196)). Ulich & Baitsch (1987, S. 516) weisen bei der Diskussion der Voraussetzungen für Kompetenzentwicklung darauf hin, daß ein zentrales Element der praktische Vollzug einer Tätigkeit ist.Google Scholar
  97. 196.
    Bei der Bestimmung der innovativen Kompetenz von Lehrern unterscheiden Dann, Cloetta, MüllerFohrbrodt & Helmreich (1978, S. 57–65) drei Ansätze (Persönlichkeitsansatz, Verhaltensansatz und Einstellungsansatz), wobei festgestellt wird, daß “innovationsorientiertes Verhalten als Bestandteil der innovativen Kompetenz anerkannt” wird (a.a.O., S. 61). Zusätzlich wird auch eine dynamische (Lern-) Komponente einbezogen: “Competences relate to both ”being good at doing certain things“ and ”being good at learning certain things“. (Dosi & Marengo (1994, S. 165)).Google Scholar
  98. 197.
    Gemünden & Ritter (1996c, S. 273). Ähnlich auch Hâkansson, Johanson & Wootz (1997, S. 26): The ability must be demonstrated in practice before the customer’s perception of the profile really can be assumed to have changed.“ und Lewis (1991): ”Die Kompentenz eines potentiellen Partners kann man beurteilen, wenn man seine Stärken, Schwächen, Ressourcen und sein bisheriges Verhalten studiert.“Google Scholar
  99. 198.
    Es ist davon auszugehen, daß die beiden Elemente Aufgabenerfüllung und Qualifikation sich untereinander beeinflussen: Durch die Qualifikationen wird eine intensive Aufgabenerfüllung ermöglicht (z.B. wirken soziale Qualifikationen auf Austausch und Koordination), durch die Aufgabenerfüllung werden wiederum die Qualifikationen verbessert (z.B. wirken Organisation und Austausch auf das Netzwerk-und Erfahrungswissen). Diese Wechselwirkungen unterstreichen die Notwendigkeit der Berücksichtigung beider Aspekte. Die möglichen Wechselwirkungen werden im Rahmen dieser Arbeit nicht eingehender diskutiert, da die Wirkungen und die organisationalen Voraussetzungen des Gesamtkonstrukts Netzwerk-Kompetenz im Mittelpunkt der Arbeit stehen.Google Scholar
  100. 199.
    Weitere Ausführungen zu “network or relationship ability” finden sich z.B. bei Haury (1989), Müller (1990) sowie Wührer (1995). Corsten & Will (1995, S. 25–27) diskutieren die Netzwerkfähigkeit von Center-Konzepten.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Thomas Ritter

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