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Neue Steuerung im Bundesgrenzschutz

Von der Erforderlichkeit zur Umsetzung, von der Implementierung bis zur Wirkphase
  • Willy Kösling

Zusammenfassung

Die gesellschaftlichen politischen und wirtschaftlichen Veränderungen der vergangenen Jahre zwingen nicht nur im privatwirtschaftlichen Bereich, sondern auch im öffentlichen Dienst zum Umdenken. Bei knapper werdenden Ressourcen und veränderten Rahmenbedingungen in der Gesellschaft ist in der öffentlichen Verwaltung ein Paradigmenwechsels erforderlich, der eine teilweise Abkehr von den bisherigen Ansätzen in der Aufgabenwahrnehmung erfordert. Problematisch erscheint dabei bislang die durchgängige Umsetzung neuer Ansätze, da eine einheitliche Linie oft nicht erkennbar ist und auch Vorgesetzte und Mitarbeiter mit einschneidenden Veränderungen oft nicht problemlos umgehen können. Insbesondere die Transparenz und die dadurch erzielte Akzeptanz einer neuen Ausrichtung in der Aufgabenwahrnehmung sind für den Erfolg in der Einführung und Umsetzung der Neuen Steuerung von großer Bedeutung.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. den Vortrag Dr. Christe-Zeyse, Polizeiftihrungsakademie: „Der gesellschaftliche Veränderungsprozess und seine Auswirkungen auf die Polizei“, Seminarbericht PFA, 2001.Google Scholar
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    Christe-Zeyse, a.a.O. (Fn. 1).Google Scholar
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    Die Grenzschutzschule betreibt seit 2001 ein Qualitätsmanagement nach dem Modell des EFQM-Exzellenz-Modells; s. hierzu den Beitrag von Uhlendorff, Wolfgang:,,Organisationsentwicklung in Form eines umfassenden Qualitätsmanagements (TQM) und kooperative Führung“ in diesem Band.Google Scholar
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    Das Modell der Neuen Steuerung geht auf Modelle aus der Betriebswirtschaft zurück und wurde von der KGSt in der dargestellten Form zur Umsetzung auf die allgemeine Verwaltung entwickelt. Die einzelnen Elemente ergänzen sich, die Produktbeschreibungen und das Berichtswesen sind dabei prozessbegleitend auszuführen.Google Scholar
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    Ziele stellen angestrebte Zustände dar: vgl. Uhlendorff, Wolfgang/Jäger, Michael/Kösling, Willy: Führungslehre, 4. Aufl., Stuttgart 2003. Diese Zustände sind im Falle einer Vereinbarung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter von beiden Seiten gewünscht.Google Scholar
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    Gegenstromverfahren bedeutet, dass sowohl Vorschlage des Mitarbeiters als auch Vorschläge des Vorgesetzten ausgetauscht und diskutiert werden. Die Vorschläge begegnen sich dabei „im Gegenstrom“, auf diese Weise werden die Interessen beider Seiten besser berücksichtigt; vgl. dazu: Top-Down-Ansatz: Ziele werden von oben nach unten vorgegeben und Bottom-Up-Ansatz: Ziele werden von unten nach oben gegeben und von der oberen Ebene umgesetzt. S. hierzu auch den Beitrag von Uhlendorff in diesem Band, Fn. 4.Google Scholar
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    Von (frz.) „Budget“: der Haushalt; hier im Sinne von Geldmitteln verwendet, die für einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung stehen.Google Scholar
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    Changemanagement bedeutet das Führen, das Veränderungen in der Organisation umsetzt oder zu Veränderungen führt. Diese besondere Form des Managements geht dabei insbesondere auf Probleme ein, die Veränderungen auf der Seite des Mitarbeiters verursachen. Diese Probleme können u. a. in der mangelnden Akzeptanz der Veränderung oder der mangelnden Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen, begründet sein.Google Scholar
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    Zitat aus einer Ansprache.Google Scholar
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    Aus dem Online-Verwaltungslexikon: Ausgabe, Ausstoß, Leistungsabgabe als Ergebnisdes Systemprozesses, das mengenmäßige Ergebnis der Produktion. Output bedeutet im Sinne der Neuen Steuerung das angestrebte Ergebnis einer Aufgabenwahrnehmung. Dagegen meint Input die Eingabe; das, was in ein Verfahren, einen Arbeitsprozess oder allgemein in ein System an Arbeit, Energie, Material, Informationen eingegeben wird, also lediglich den Ressourceneinsatz.Google Scholar
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    Controlling bedeutet Managementunterstützung durch Informationen und Vorschlage. Es handelt sich beim Controlling um einen begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management durch Informationen und Vorschläge für Planung, Steuerung, Kontrolle und Systemgestaltung (s.Online-Verwaltungslexikon).Google Scholar
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    Richtet der Leiter einer Behörde die Aufgabenwahrnehmung an der Balanced Score Card aus, so entscheidet er sich für eine Gewichtung in vier Perspektiven. Diese umschreiben als relevante Bereiche einer Organisation die Prozess-Perspektive (Qualität und Effizienz), die Finanz-Perspektive, die Mitarbeiter-Lem-Perspektive und die Ausrichtung auf den Kunden.Google Scholar
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    Nach F. Rogers Diffusionstheorie („The Diffusion of Innovation“) macht die Gruppe der Innovatoren, also derjenigen, die Veränderungen aktiv wollen und diese schnell annehmen, anzahlmäßig nur ca. 2,5% der an einem solchen Veränderungsprozess beteiligten typischen Akteursgruppen aus. Die Gruppen der frühen Abnehmer und diejenigen, die der frühen Mehrheit ergeben einen Anteil von 37,5%. Das bedeutet, dass 50% der Beteiligten der Veränderung zögernd bis ablehnend gegenüberstehen (hier handelt es sich um die spate Mehrheit, bzw. die Nachzügler).Google Scholar
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    Planung des Bundesministeriums des Innern ist die Umsetzung dieser beiden Elemente der „Neuen Steuerung“ auf breiter Ebene. Die Einführung weiterer Elemente soll erst zu einem späteren Zeitpunkt, voraussichtlich nach einer Wirkphase, vollzogen werden.Google Scholar
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    BGS finden sich auf allen behördlichen und Dienststellenebenen ver17 Nutzleistung bezeichnet die Leistung, die sich direkt aus der Aufgabe ergibt. Ein Beispiel hierfür ist die grenzpolizeiliche Überwachung mittels Grenzstreifen.Google Scholar
  18. 18.
    Stütz-oder Serviceleistung umfasst alle Tätigkeiten, die nicht der direkten Aufgabenwahrnehmung zugeschrieben werden können, jedoch einen unabdingbaren Beitrag zu dieser Aufgabenwahrnehmung leisten. Beispiel hierfür wäre die Beschaffung und Wartung der Dienst-Kfz., die für die Durchführung der Streifentätigkeit einen unerlässlichen Beitrag darstellen.Google Scholar
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    Eine strategische Ausrichtung betrifft die Ebene der Obersten Dienstbehörde und der Mittelbehörde und ist auf einen mehrjährigen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren ausgelegt. Eine taktische Ausrichtung von Zielen findet in der Mittelbehördenebene und der Ebene der Unteren Dienstbehörde ihre Anwendung. Die taktischen Ziele sind auf einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren ausgelegt. Operative Ziele werden auf der Ebene der Unteren Dienstbehörde und der Dienststellenebene (BGS-Inspektion) gebildet. Diese Ziele haben Zeitansatz von einem Jahr.Google Scholar
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    Vgl. Kap. 3.1.Google Scholar
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    Siehe hierzu Kap. 6.Google Scholar
  22. 22.
    Aus dem Online-Verwaltungslexikon: Bei Kennzahlen handelt es sich um Zahlen mit besonderer Aussagekraft, insbesondere für bestimmte Zustande, Eigenschaften, Leistungen oder Wirkungen des Systems. Sie sind Indikatoren fttr steuerungsrelevante Sachverhalte bzw. die Zielerreichung. Kennzahlenwert ist die ermittelte Zahl (Beispiel: „Kosten pro Antrag“ ist die Kennzahl, „25 Euro/Antrag” der Kennzahlenwert mit Maßeinheit).Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2003

Authors and Affiliations

  • Willy Kösling

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