Zusammenfassung
Ein Führungssystem besteht stets aus einer geordneten, durch Integration bewirkten Gesamtheit verschiedener Führungsaktivitäten sowie dazu erforderlicher Aufgabenträger, wobei die Aktivitäten zur Erfüllung bestimmter Führungsfunktionen nach grundsätzlich einheitlichen, gegebenenfalls an den Bedingungen des Einzelfalls ausgerichteten Prinzipien aufgebaut und verknüpft sind. Das Führungssystem beinhaltet somit bewußt gestaltete Verhaltens- und Funktionsregeln, die eine spezialisierte, arbeitsteilige und zugleich koordinierte Durchführung von Führungsaufgaben und dazu erforderlichen Erfüllungsprozessen sicherstellen und im hohen Maße zur Gesamtzielerreichung beitragen.
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Literatur
Vgl. Kirsch, W.: Planung, Kapitel einer Einführung, in Kirsch, W./Maaßen, H. (Hrsg.): Managementsysteme, München, 1989, S. 27
Ein Führungsproblem entsteht in dem Augenblick, in dem eine gegebene bzw. zukünftige Situation als unbefriedigend erlebt wird und aus diesem Erleben der Wunsch bzw_ die Notwendigkeit erwächst, die Situation zu verändern, d.h. die Dissonanz zu mildern bzw. zu beseitigen.
Vgl. Hammer, R.: Unternehmensplanung, 5. Auflage, München, 1992, S. 16 ff; Maier, K.: Die Flexibilität betrieblicher Leistungsprozesse, Methoden und theoretische Grundlegung der Problemlösung, Thun, 1982;
Meffert, H./Wagner, H.: Flexibilität und Unternehmensstrategie, eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, 1985, S. 3
Meffert konstatiert in diesem Zusammenhang, daß die zentrale Zielsetzung der Flexibilitätssteigerung lange Zeit in der Sicherung des Unternehmensbestandes durch gezielte Risikovorsorge gesehen wurden. Erst in jüngerer Zeit wird aber erkannt, daß unerwartet auftretende Marktchancen nur dann konsequent genutzt werden können, wenn die Unternehmung auf die Nutzung solcher Handlungsspielräume vorbereitet ist. Vgl. Meffert, H.: Flexibilität und Unternehmensstrategie, in: Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Arbeitspapier Nr. 22, 1985, ohne Verlagsort, S. 27
Der Gestaltungsspielraum reicht hier von einer dezentralen Planung, bei der alle Stellen an allen für die Erstellung der jeweiligen Teilpläne erforderlichen Aktivitäten beteiligt sind, bis hin zu einer zentralen Planung, bei der Planungsaufgaben ausschließlich von der Unternehmensleitung wahrgenommen werden. Die in der Praxis vorfindbaren Modelle liegen in aller Regel zwischen diesen Grenzfällen und weisen folglich zentralistische und dezentralistische Merkmale auf.
Vgl. hierzu das Denkmodell von Werner Kirsch, der die Planungs-und Kontrollsysteme als zusätzliche Organisationssschichten betrachtet. Vgl. Kirsch, W.: Planung, in: Kirsch, W./Maaßen, H. (Hrsg.): Managementsysteme, München, 1989, S. 48 ff.
Unter der zeitlichen Reichweite des Plans versteht man die Zeitperiode, für die eine Bindung besteht. Während der Geltungsdauer der Führungsentscheidungen sind die Angaben der Führung als Entscheidungsprämissen zu akzeptieren. Sie endet mit der Erstellung von Nachfolgeentscheidungen. Unter Bezugszeit versteht man den Zeitraum, für den die Führung Merkmale der Zukunft erfaßt. Mit dem Planungshorizont wird die zeitliche Reichweite der Erwartungsbildung beschrieben. Die zeitliche Reichweite der tatsächlichen Konsequenzen darf nicht mit dem subjektiven Planungshorizont der Führungsträger verwechselt werden. Der subjektive Planungshorizont ist vielfach erheblich geringer als die tatsächliche zeitliche Reichweite der Konsequenzen der Führungsentscheidungen. Bei den Beziehungen zwischen den Plänen kann zwischen Interdependenzrelationen, Präferenz-bzw. Dringlichkeitsrelationen, Instrumentalrelationen und Kommensurabilitätsrelationen unterschieden werden.
In der betrieblichen Praxis haben sich deutliche Kombinationen herauskristallisiert. Bei der linienorientierten Führungsorganisation sind lediglich das Linienmanagement und die Unternehmensleitung Führungsorgane. Bei der Führungsorganisation mit Planungs-und Kontrollbeauftragten konzentrieren sich die Führungsaktivitäten auf das Linienmanagement und den Planungs-und Kontrollbeauftragten. Bei der Führungsorgansation mit Controller werden alle Planungs-und Kontrollaufgaben auf einen Controller konzentriert. Bei der Führungsorganisation mit zentralen Planungs-und Kontrollabteilungen gibt es grundsätzlich unterschiedliche Typen, wobei die Unterschiede in dem Ausmaß zu erkennen sind, mit den eine zentrale Planungs-und Kontrollabteilung die Aufgaben wahrnimmt. Führungsorganisationen mit dezentralen Planungsabteilungen treten stets in Verbindung mit einer zentralen Führungsorganisation auf, wobei die zentrale Führungsabteilung die übergreifende Funktion des Planungs- und Kontrollmanagements wahrnimmt.
Vgl. zu den verschiedenen Formen der Komplexitätshandhabung Kirsch, W.: Die Handhabung von Entscheidungsproblemen, München, 1978, S. 189 ff.
Die Personen unterscheiden sich dabei hinsichtlich der Beherrschung unterschiedlicher Aktionmöglichkeiten,der gespeicherten informationen und der Präferenzen.vgl,Horvath,P.:Controlling,5.Auflage,München,1994,S.210f.
Vgl. Adrian, W.: Strategische Unternehmensführung und Informationssystem, Gestaltung kritischer Erfolgsfaktoren, Bergisch-Gladbach, 1989;
Schneider, M.: Siemens-Nixdorf, letzter Versuch, in: Manager magazin, 23. Jahrgang, 1993, Heft 5, S 36 ff.;
Hórvath, P.: Controlling, a.a.O., S. 211
Der Rhythmus läßt sich nicht durch konkret festgelegte Planungs-und Kontrollzyklen bestimmen, da diese Vorgehensweise nur bei willkürlich zu terminierenden So11-Ist Vergleichen durchführbar erscheint, bei Frühauf därungsaktivitäten aber versagen muß. Vgl. Hórvath, P.: Controlling, a.a.O., S.229; Wild, J.: Grundlagen der Unternehmensplanung, Reinbek bei Hamburg, 1975, S. 177
Vgl. Renner, U.: Dokumentationssystem für die Unternehmensplanung, München, 1982; Oppermann, J.: Checklisten für die Planung, Durchführung und Kontrolle betrieblicher Projektarbeit, Eschbom, 1980
Ein Beispiel für einen Planrahmen eines Unternehmens mit primär verrichtungsorientierter Aufbauorganisation ist bei Hahn nachzulesen. Vgl. Hahn, D.: Planungs-und Kontrollrechnungen, 3. Auflage, Wiesbaden, 1985, S. 138 ff.
Vgl. Sainis, P.: Anwendung der Kybernetik in der Betriebswirtschaft, in: Baetge, J.: Kybernetische Methoden und Lösungen in der Unternehmenspraxis, Berlin, 1983, S. 77 ff.;
Willke, H.: Systemtheorie, Stuttgart, 1982, S. 89 ff.; Baumann, E.: Das System Unternehmung, Stuttgart, 1978, S. 27 f;
Grochla, E./Bauer, H./Fuchs, H./Lehmann, H./Vieweg, W.: Zeitvarianz betrieblicher Systeme, Basel, 1977, S. 26 ff.;
Höhm, H.: Ansätze zur Analyse der Unternehmung aus systemtheoretischer Sicht, Frankfurt a.M., 1975, S. 257 ff.;
Baetge. J.: Betriebswirtschaftliche Systemtheorie, Opladen, 1974, S. 95
Vgl. Hammer, R.: Strategische Planung und Frühaufklärung, 2. Auflage, 1992, S. 108erarbeiteten Strategien 167
Vgl. Hahn, D.: Strategische Unternehmensführung, in: Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung, Strategische Unternehmensführung, 5. Auflage, Heidelberg, 1990, S. 31 ff.;
Welge, M./All-Laham, A.: Planung, Wiesbaden, 1992
Vgl. Hammer, R.: Strategische Planung und Frühaufklärung, 2. Auflage, München, 1992, S. 131 ff.;
Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung, 3. Auflage, Berlin, 1984, S. 46
Vgl. Kirsch, W.: Das Management strategischer Programme, 1. Halbband, München, 1984, S. 45
Vgl. Kirsch, W.: Das Management strategischer Programme, 1. Halbband, a.a.O., S. 47
Danach sind die strategischen Probleme umso komplexer, (1) je mehr inkommensurabele Kontexte relevant sind, (2) je größer der Grad ihrer Unterschiedlichkeit ist, (3) je weniger Korrespondenzen zwischen den Kontexten existieren und (4) je schlecht-strukturierter und damit auch instabiler die Kontexte sind. Vgl. Mauthe, K.: Strategische Analyse, München, 1984, S. 103, der Kirsch zitiert.
Vgl. Wiedemann, K.: Frühwamung, Früherkennung, Frühaufklärung, Mannheim, 1984, S. 7 ff.
Vgl. Mauthe, K.: Strategische Analyse, a.a.O., S. 39
Vgl. Link, J.: Organisation der strategischen Planung, Heidelberg, 1985, S. 5 ff.
Zu den Möglichkeiten einer Intergration i.V.m. einer Koordination vgl. Mauthe, K.: Strategische Analyse, a.a.O., S. 84 ff., der eine problem-, methoden-und bewuBtseininduzierte Integration unterscheidet.
Die Schwierigkeiten der Auswahl potentiell relevanter Entwicklungen wird in der Literatur als sog. Relevanzproblem thematisiert. Welge et al. trennen dabei zwischen denjenigen Elementen der relevanten Umwelt, deren Eigenschaften und Verhaltensweisen für die Erreichung der Unternehmensziele von Bedeutung sind und denjenigen, die keinen direkten Bezug zur Unternehmensaufgabe haben. Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Planung, Wiesbaden, 1992, S. 84 f
Der Begriff der Dekomposition entspricht inhaltlich grundsätzlich dem Prozeß der Subsystembildung, umfaßt aber nicht nur die reine Aufspaltung, sondern beinhaltet darüber hinaus eine hierarchische Zergliederung des Gesamtsystems.
Kirsch gibt einen Überblick über die alternativen Vorschläge und beschreibt methodologische Alternativen einer Dekomposition. Vgl. Kirsch, W.: Das Management strategischer Programme, 1.Halbband, a.a.O., S. 63 ff.
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg. G.: Management, Grundlagen der Unternehmensführung, 2. Auflage, Wiesbaden, 1991, S. 117 ff.;
Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 4. Auflage, Stuttgart, 1991, S. 35 f; Ulrich, H.: Unternehmenspolitik, Bern, 1990, S. 74
Grundlegend für die Phasenaufteilung des Umwelt-Scanning ist die Veröffentlichung von Narayan, V./Fahey, L.: Environmental Analysis for Strategy Formulation, in: King, H./Cleland D. (Hrsg.): Strategic Planing and Management Handbook, New York, 1987, S. 147 ff.
Vgl. Helmer, O.: Looking Forward, A Guide to Futures Research, New York, 1983, S. 191 ff.; Dieses Vorgehen lehnt sich an die Cross - Impact- Analyse an, die den Zukunftsereignissen Wahrscheinlichkeiten zuordnet und darauf aufbauend bestimmt, wie sich bei Eintritt eines Ereignisses die Wahrscheinlichkeiten für die übrigen Ereignisse ändern. Vgl. Götze. U.: Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, a.a.O., S. 163 ff.; Scholz, C.: Strategisches Management. a.a.O., S. 163 f
Vgl.: Angermeyer-Naumann, R.: Szenarien und Unternehmenspolitik, Globalszenarien für die Evolution des untemehmensspezifischen Rahmens, München, 1985. S. 119 f;
Geschka, H./Hammer. R.: Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, in: Hahn, D./Taylor. B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung. 4. Auflage. Heidelberg, 1986, S. 241 ff.
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 143
Vgl. hierzu die Differenzierungen von strategischer Exploration und stragischer Analyse bei Mauthe, K.: Strategische Analyse, a.a.O., S. 105. Häufig wird hier auch von der Analyse der Wettbewerbsumwelt gesprochen. Vgl. Welge, M./All-Laham, A.: Planung, a.a.O., S. 92 ff.
Das Erschließen neuer Betätigungsfelder ist aus der Sicht von Reichert et al. die zentrale Aufgabe einer strategischen Unternehmensführung, wenn Stagnation und Marktsättigung die Vollbeschäftigung eines Unternehmens langfristig nicht mehr zu sichern vermag. Vgl. Reichert, R./Kirsch, W./Esser, W.: Suchfeldanalyse - Die Erarbeitung neuer Betätigungsfelder für die Unternehmung, in: Trux, W./Müller, G./Kirsch, W.: Das Management strategischer Programme, 2. Halbband, München, 1984, S 383 ff.;
Vergleiche zur Notwendigkeit einer strategischen Neuorientierung auch Hinder, W.: Strategische Unternehmensführung in der Stagnation, München, 1986, S. 153 ff.
Vgl. Thomas, J.: Strategic Management, New York, 1989, S. 170 ff.
Bspw. ist es denkbar, daß die Unternehmensführung in der Einführungsphase de Forschungsund Entwicklungsbereich, in der Wachstumsphase den Produktionsbereich, in der Sättigungsphase den Marketingbereich und in der Degenrationsbereich den Finanzbereich betont.
Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Planung, a.a.O., S. 16
Vgl. Hainzl, M.: Konkurrenzanalyse in der strategischen Planung, Wien, 1985, S. 32 ff.
Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 6. Auflage, Frankfurt a.M., 1990, S. 78 ff.
Zu den Quellen der Umweltanalysen siehe Kienbaum, G.: Umfeldanalyse, in: Szyperski, N.: Handwörterbuch der Planung, Stuttgart, 1989, Sp. 2039
Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Untemehmensfiihrung, Frankfurt a.M., 1987, S. 37 ff.;
Pümpin. C.: Strategische Erfolgspositionen, Methodik der dynamischen strategischen Unternehmensführung, Bern, 1992;
Scholz. C.: Strategisches Management, ein integrativer Ansatz, Berlin, 1987, S. 6 ff.
Die Portfolio-Analyse und die PIMS-Studie sind Beispiele für Instrumente der strategischen Unternehmensführung, die universelle Erfolgsstrategien im Mittelpunkt der Ergebnisse der Untersuchungen sehen.
Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 6. Auflage, Frankfurt a.M., 1990, S. 67 ff.
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 168, die als Beispiel die von Wittek durchgeführten Untersuchungen zum Erfolg von IKEA anführen. Vgl. deshalb auch Wittek, B.: Kundennutzen als strategische Waffe, in: Strategische Planung 3 (1987), S. 40 ff.
In diesem Ansatz werden die Erkenntnisse der Erfahrungskurve verarbeitet. So müßte eine Kostenschwerpunkt-Strategie zwangsläufig auf eine Strategie der Marktführerschaft hinauslaufen, da nur derjenige einen Kostenvorteil erringen kann, der auch die Marktführerschaft besitzt. Vgl. Henderson, B.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, 2. Auflage, Frankfurt a.M., 1984
Vgl. Florin, G.: Strategiebewertung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten, Frankfurt a.M., 1988, S. 2
Zum Befähigungsprofil vgl. Lorange, P.: Corporate Planning, An Executive Viewpoint, Englewood-Cliffs, 1980, S. 43 f
Vgl. Scholz, C.: Strategisches Management, a.a.O., S. 61 ff.
Die Beeinflussung verhaltensbezogener Aspekte, deren Tätigkeiten die einschlägige Literatur ebenso dieser Phase zuordnet, sollen in diesem Zusammenhang vernachlässigt werden. Vgl. Kolks, U.: Strategieimplementierung, Wiesbaden, 1990
Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, Stuttgart, 1984, S. 18 ff.
Hinsichtlich der Voraussetztungen einer erfolgreichen Strategieimplementierung besteht in der Literatur jedoch Uneinigkeit. Vgl. Hammer, R.: Unternehmensplanung, 1. Auflage, München, 1988, S. 171;
Ulrich, P./Fluri, E.: Management, 5. Auflage, Bern, 1988, S. 111 ff.
Hinterhuber; H.: Strategische Unternehmensführung, Band 2, 4. Auflage, Berlin, 1989, S. 211 ff.
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 200
Kolks unterscheidet zwischen Vorgehens-und Systemzielen. Dieser Trennung wird hier nicht gefolgt. Vgl. Kolks, U.: Strategieimplementierung, a.a.O., S.258 f
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Stoermer, M. (1996). Kontrollaktivitäten im Rahmen der Führungssystemerstellung. In: Zukunftsorientierte strategische Kontrolle. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09159-2_6
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