Zusammenfassung
Das Wirtschaftsleben ist gekennzeichnet von der Erstellung und dem Austausch komplexer Produkte und Dienstleistungen,2 die von Akteuren mit oder ohne Zuhilfenahme von physischen Ressourcen erstellt werden. Diese Akteure sind — zumindest im Modell der vorliegenden Arbeit — Träger von Wissen und Fertigkeiten zur Ausführung von spezifischen Handlungen („Können“) und Zielen („Wollen“). Angesichts der Komplexität industrieller Produkte und Dienstleistungen ist unmittelbar einsichtig, daß ein einzelner Akteur diese Leistungserstellung nicht alleine bewältigen kann. Während in früheren Jahrhunderten dessen Begrenzungen häufig in dem physischen Vermögen zur Leistungserstellung lagen, spielen heute Begrenzungen im Wissen eine hervorragende Rolle.
„The phrase ‘boundaries of the firm’ does appear in many articles and books, but only in a loose, figurative way. It simply conveys the commonsense notion that government bodies, competitors, and markets are somehow ‘outside’ a firm, while managers, employees, equipment, and inventory are more or less ‘inside’ it.’“
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Referenzen
Badaracco, J.L. (1991a), S. 293.
Vgl. Karus, H.G. (1990), S. 867.
Stellvertretend Schewe, G. (1998), S. 42, Albach, H. (1990), S. 538 f.
Ähnlich Milgrom/Roberts: „The problem of organization arises because when people are specialized producers who need to trade, their decisions and actions need to be coordinated to achieve these gains of cooperation, and the people must be motivated to carry out their parts of the cooperative activity“ (Milgrom, O., Roberts, J. (1992), S. 25). Weiterhin Grant, der die Aufgabe der Unternehmung in „achieving purposeful, coordinated action from organizations comprising many individuals“ (Grant, R.M. (1996a) S. 117) sieht. Diese Aufgabe differenziert er in das Koordinationsproblem (coordination problem) und das Motivationsproblem (dort: cooperation problem). Langlois/Robertson unterscheiden eigentumsbasierte Integration (ownership integration) und koordinationsba-sierte Integration (coordination integration), wobei die eigentumsbasierte Integration auf property rights theoretischen Überlegungen fußt und somit der hier vorgeschlagenen Funktion der Ausrichtung von Zielen gleichkommt. Vgl. Langlois, R.N., Robertson, P.L. (1995), S. 10.
Vgl. Dietl, H. (1995), S. 570 f.
Schneider, D. (1987), S. 47.
Auch diese Institutionen setzen eine (umfassende) institutionelle Ordnung voraus. So bedingen Kaufverträge beispielsweise Eigentumsrechte, Vertragsfreiheit, ein Währungssystem, Sprache, usw. Vgl. Dietl, H. (1995), S. 573.
Bilden die Unternehmensgrenzen die Grenzen um ein Bündel von Aktivitäten, wie nachfolgend definiert, so können auch durch „Lernen“ und Ausweitung der Aktivitäten auf neue Prozesse die Unternehmensgrenzen verschoben werden. Dieser Fall wird hierbei unter Eigenerstellung subsumiert.
Ausführlich hierzu z.B. Männel, W. (1981), Melchert, M. (1992); Schäfer-Kunz, J., Tewald, C. (1998) für Logistikleistungen; für die Produktion ausführlich Mikus, B. (1998), S. 121 ff. Mikus berücksichtigt unterschiedliche Risikopositionen des make-or-buy. Bongard, S. (1994), S. 112 ff. für die Informationsverarbeitung. Matje erweitert die kostenfundierte Entscheidung um transaktionskostenbasierte Kostenelemente. Vgl. Matje, A. (1996), S. 189 ff.
Gelegentlich wird versucht, einen direkten Zusammenhang zwischen vertikaler Integration und Unternehmenserfolg herzustellen. So z.B. Buzzel auf der Basis der PIMS-Daten. Im Ergebnis findet er, daß der Zusammenhang ein V-förmiger ist. „[P]rofitability is at highest at the two opposite ends of the spectrum“ (Buzzel, R.D. (1983), S. 96). Vgl. zu diesem Zusammenhang auch Buzzell, R.D., Gale, B.T. (1989), S. 135 ff.
Seth, A., Thomas, H. (1994), S. 166. Ähnlich Foss: „What is meant by „a theory of the firm“ in turn is a theory that addresses the issues of the existence, the boundaries, and the internal organization of the multiperson firm“ (Foss, N.J. (1996a), S. 470). Grant betont den letztgenannten Aspekt: „Theories of the firm are conceptualizations and models of business enterprises which explain and predict their structure and behaviors“ (Grant, R.M. (1996a), S. 109). An diesen Definitionen wird deutlich, daß sich auch die Transaktionskostentheorie — aufgrund der begrenzten Aussagen zur internen Organisation — hiervon noch entfernt befindet. In der Literatur existieren weitere Ansätze der Theorie der Unternehmung: Vgl. Winter, S. (1988), S. 172 ff. für einen Überblick über die „evolutionary theory of the firm“. Vgl. Albach, H. (1997b) zu einer koordinationsorien-tierten Theorie der Unternehmung. Vgl. Marris, R.L. (1997), S. 79 ff. für einen Überblick über „managerial theories of the firm“. Bartlett/Ghoshal entwickeln eine Theorie der Unternehmung, die die handelnden Manager auf unterschiedlichen Ebenen in den Mittelpunkt stellt. Vgl. Bartlett, CA., Ghoshal, S. (1993). Vgl. Masten, S.E. (1988) für „a legal basis for the firm“.
Vgl. zum folgenden Badaracco, J.L. (1991a), S. 294 ff.
Smith, A. (1910), Ricardo, D. (1926), Mill, J.S. (1871).
Vgl. Badaracco, J.L. (1991a), S. 294 ff.
Nur wenn die Mechanismen und Bestimmungsfaktoren der Grenzziehung die gleichen sind, ist mit den gleichen Grenzen zu rechnen. Dann allerdings dürften sich die Theorieansätze nur noch in Nuancen unterscheiden. Ein Beispiel hierfür bilden die unter dem Begriff der institutionenökonomischen Theorien zusammengefaßten Ansätze der Property Rights, Principal-Agent und Transaktionskosten. Um gegenüber den Abgrenzungen des Begriffs Unternehmensgrenzen in verschiedenen Theorierichtungen offen zu bleiben, erscheint es folglich sinnvoll, einen weiten Begriff zu wählen, der sich neutral gegenüber den einzelnen Theorieansätzen verhält und nicht einer einzelnen Theorie entlehnt ist.
Langlois, R.N. (1992), S. 100.
Vgl. Balakrishnan, S. (1994), S. 554.
Milgrom, O., Roberts, J. (1988), S. 454.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Williamson, O.E. (1985), S. 96 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Thompson, J.D. (1967), S. 19 ff. Weiß gibt einen Überblick über diese technologisch bedingten Einschränkungen der Fertigungstiefenwahl. Vgl. Weiß, M. (1993), S. 59 f.
Hierzu Williamson: „The common ownership of some stages — the core — is sufficient obvious that a careful, comparative assessment is unneeded (site specificity will often characterize these transactions)“ (Williamson, O.E. (1981a), S. 557). Diese Form der Integration wird von Williamson an anderer Stelle als „naheliegende Integration“ bezeichnet. Auch diese — als Beispiel dienen die Produktionsstufen einer Erdölraffinerie — lassen sich ursächlich auf Transaktionskosten zurückführen, und nicht, wie in der klassischen Theorie angenommen, auf Lager-, Transport- oder Wärmevorteile. Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 120.
Produktionskostenwirkungen bleiben auf die Wirkung von economies of scale beschränkt. Ausführlich hierzu unten.
Vgl. stellvertretend Wagner, R. (1994), S. 8 ff.
Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 97.
Coase, R.H. (1937), S. 395.
Vgl. Grant, R.M. (1996a), S. 113.
Vgl. Foss, N.J. (1996a), S. 470.
Foss bezeichnet eine solche Situation allerdings als „a moral utopia, characterized by the absence of opportunistic proclivities“ (Foss, N.J. (1996a), S. 473).
Diese Aussage bezieht sich auf eine aktivitätenbasierte Definition der Unternehmensgrenze. Unter Rekurs auf die Systemtheorie konzeptualisiert beispielsweise Krebs die Organisation als Wissensspeicher. Diese grenzt sich über die organisationale Wissensbasis von der Umwelt ab und weist eine spezifische Identität auf. Veränderungen der jeweiligen organisationalen Wissensbasis bedeuten insofern auch immer eine Veränderung der Grenzziehung. Vgl. Krebs, M.(1998), S. 255.
Ein Blick in die Unternehmenspraxis scheint diese Definition ad absurdum zu führen. Immer dann, wenn unternehmensintern Transferpreise als alleinige Mechanismen zur Koordination von Aktivitäten Anwendung finden, kann nicht mehr von einem Unternehmen gesprochen werden. Dies dürfte einerseits seltener der Fall sein, als zunächst vermutet, da die Unternehmenskultur einen bedeutenden nicht-marktlichen Koordinationsmechanismus darstellt, der hinter dem internen Preismechanismus liegt. Andererseits stellt nach der hier vertretenen Auffassung eine solche Schnittstelle in der Tat eine mögliche wissenstheoretische Grenze der Unternehmung. Daß diese Grenze in der Realität vertragstheoretisch nicht gezogen wird, muß folglich andere Gründe haben (siehe oben).
Vgl. Richardson, G.B. (1972), S. 883 ff.
Ähnlich Picot/Reichwald/Wigand, die fragen, ob Unternehmen angesichts neuer Entwicklungstendenzen noch durch das Bestehen von property rights charakterisiert werden können, oder ob Unternehmen durch die Reichweite ihrer Einflußsphäre oder durch geteilte Werte- und Kulturbasis abgegrenzt werden können. Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (1996), S. 276 f. Vertreter des Transaktionskostenansatzes erklären die Erscheinung der Auflösung der Unternehmensgrenzen regelmäßig aus den transaktionskostensenkenden Wirkungen der Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnologie. Hierbei wird unterstellt, daß diese vor allem die Kosten von externen Transaktionen, wie Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung, zu reduzieren vermögen. Vgl. stellvertretend Rail (1989), S. 1078. Piciot/Ripperger/Wolff zeigen auf, wie die IuK-Technik den Prozeß der Auflösung der Unternehmensgrenzen fördert. Vgl. Picot, A., Ripperger, T., Wolff, B. (1996), S. 65 ff.
Vgl. Sydow,J.(1992), S. 137 f.
Vgl. Sydow, J. (1991a), S. 263. Beide Fälle unterscheiden sich nicht im Wesen, sondern nur in der Evolutionsrichtung. Gemeinsam ist beiden Richtungen, daß den Unternehmungen trotz der engen Anbindung Entscheidungsfreiräume verbleiben. Ist dies nicht der Fall, z.B. wenn ein signifikanter Anteil des Geschäftes mit einem Abnehmer getätigt wird, so kann mit BLOIS von vertikaler Quasi-Integration gesprochen werden. Vgl. Blois, K.J. (1972), S. 253 ff.
Ähnlich Loasby: Erster Problemkreis der Entstehung von Unternehmen und Branchen ist „a division of knowledge to set beside the division of labor, offering similar prospects of economic betterment, but generating similar needs for coordination.“ [...]Dies führt zu zwei Problemkreisen. „The first is the degree of specificity“ von Wissen. „The second perspective is the degree of control“ (Loasby, B. (1996), S. 41).
Cheung, S.N.S. (1983), S. 3. Coase selbst hat bereits auf dieses Problem hingewiesen: „Of course, it is not possible to draw a hard and fast line which determines, whether there is a firm or not“ (Coase, R.H. (1937), S. 392, Fußnote 1). Unternehmungen können einerseits über mehr als nur über ihre eigenen Ressourcen verfügen, andererseits jedoch über ihre eigenen Ressourcen nicht völlig autonom disponieren. Aus diesem Grund verzichtet auch die Interorga-nisationstheorie auf die explizite Bestimmung von Unternehmensgrenzen. Vgl. z.B. Håkansson, H., Snehota, I. (1989). Für einen Überblick über die Problematik der Bestimmung der (organisatorischen) Grenzen strategischer Netzwerke vgl. Sydow, J. (1992), S. 96 ff. Die Problematik der Grenzziehung wird gegenwärtig — (06/1999) — an der politischen Diskussion um den Begriff der „Scheinselbständigkeit“ deutlich. Gelegentlich bleibt es dem Bundesarbeitsgericht und den entsprechenden Obergerichten vorbehalten, zu entscheiden, ob eine Leistung durch einen Akteur innerhalb der Unternehmung oder „über den Markt“ erbracht wird. Nach Hromadka orientiert sich die Rechtsprechung bezüglich der Abgrenzung der internen Leistungserstellung an der Eingliederung der Akteure in die betriebliche Organisation und am Weisungsrecht (vgl. Hromadka, W. (1999), S. 2), mithin an den beiden hier vorgeschlagenen Dimensionen.
Ausführlich zu diesen Begriffen und zur Abgrenzung von verwandten Begriffen vgl. stellvertretend Weiß, M. (1993), S. 6 ff. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Coase, R.H. (1937), S. 390 f.
Vgl. Langlois, R.N. (1992), S. 102.
Vgl. Alchian, A.A., Demsetz, H. (1972).
Vgl. Alchian, A.A., Demsetz, H. (1972), S. 777 ff, Alchian, A.A., Woodward, S. (1987), S. 115. Analog Rosen, derauf der Basis des klassischen Beispiels des Übergangs zur vertikal integrierten Gewehrherstellung in Birmingham im 18. Jahrhundert argumentiert: „The number of prices necessary to manage it [die Leistungserstellung; Anmerk. D. Werf] can be very large indeed“ (Rosen, S. (1991), S. 78). Den Einfluß der Kosten der Leistungsmessung und -beurteilung, insbesondere bei mehrstufigen Produktionsprozessen, auf die vertikale Integration zeigt bereits Barzel auf. Vgl.weiterhin Barzel, Y. (1982), S. 39 ff. Ähnlich argumentieren Klein, B., Crawford, R.G., Alchian, A.A. (1978).
Vgl. zur Argumentation beispielsweise Chi, T. (1994), S. 276 ff.
Vgl. z.B. Barzel, Y. (1989), S. 56 ff.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schrader, S. (1993), S. 240 ff.
Dieser Vorteil beruht in einer gegenüber von Kaufverträgen reduzierten Preisfindung. Während der Kauf/Verkauf eine genaue monetär quantifizierte Bewertung der Güter voraussetzt, müssen zur Entscheidung zum Tausch nur die beiden Alternativen Tausch/Nicht-Tausch in eine den Präferenzen entsprechende Reihenfolge gebracht werden.
Vgl. Teece, D.J. (1986a), S. 288 ff.
Die wiederholte Transaktion führt unter spieltheoretischen Überlegungen zu einem Anreiz, sich zu Beginn der Beziehungen kooperativ zu verhalten. Vgl. zur spieltheoretischen Evolution der Kooperation Axelrod, R. (1984) oder Bresser, R.K.F. (1988) zur Kombination kollektiver und kompetitiver Strategien.
Vgl. hierzu und zu den vier genannten Effekten im einzelnen Schrader, S. (1993), S. 244 ff.
Der populärste Vertreter dieser Richtung, Williamson hierzu: „ The main factor to which I attribute a decision to integrate is a condition of asset specificity“ (Williamson, O.E. (1985), S. 86).
Marktstark bezieht sich hierbei nicht auf die Marktmacht aus der reinen Größe einer Unternehmung. Wie noch zu zeigen sein wird, bezeichnet Marktstärke im Sinne des Transaktionskostenansatzes Verhandlungsstärke gegenüber dem Marktpartner aus Größen wie Spezifität und Anzahl der (potentiellen) Transaktionspartner.
„Whenever asymmetry transaction specific investments exist, dependence exist“ (Barney, J.B., Ouchi, W.G. (1986), S. 22). In diesem Sinne berücksichtigt der hier skizzierte Ansatz eine spezifische Form von Abhängigkeit. Andere Formen, die z.B. auf (Markt-)Macht beruhen, kann der Transaktionskostenansatz konzeptbedingt nicht erfassen.
Vgl. Baur, C. (1990). S. 61.
Einige Vertreter des Transaktionskostenansatzes haben deren Umfang (scheinbar) deutlich ausgeweitet. So beispielsweise Cheung: „In the broadest sense transaction costs comprise all those costs that cannot be conceived to exist in a Robinson Crusoe (one-man) economy. “ Die weitergehenden Erläuterungen verweisen jedoch auf die beiden hier dargestellten Kerne: „They include not only those of contracting and negotiating, but also those of measuring and policing property rights, of engaging in politics for power, of monitoring performances, and of organizing activities“ (Cheung, S.N.S. (1992), S. 51). Mithin handelt es sich bei diesen — und anderen -„umfassenden“ Sichten, häufig um eine Zusammenfassung von measurement-cost view und asset specificity view.
Vgl. Young, A.A. (1928).
Vgl. Stigler, G. (1951).
Vgl. Stigler, G. (1951), S. 185 ff.
Vgl. Young, A.A. (1928), S. 537 ff.
Vgl.Langlois, R.N.(1989),S.96.
Da diese Ansätze dynamische Aspekte (Penetration von Innovationen und life-cycle-Aspekte) und deren Auswirkungen auf Transaktionen zwischen Unternehmen und Transaktionskosten in den Vordergrund rücken, werden diese Ansätze z.B. von Langlois/Robertson auch als „dynamic transaction cost approaches“ — im Gegensatz zu den als „asset specificity approaches“ bezeichneten, klassischen Transaktionskostenansätzen — betitelt. Vgl. Langlois, R.N., Robertson, P.L. (1989), S. 361.
Vgl. Silver, M. (1984), S. 13 ff. Auch die Alternative, den Zulieferer im Ungewissen zu belassen, trägt nicht, denn um diesen trotzdem zur gemeinsamen Leistungserstellung zu bewegen, müßte der Abnehmer „offer a premium for uncertainty bearing“ (Silver, M. (1984), S. 13 ff.).
Vgl. Langlois, R.N. (1989), S. 98.
Ausführlich zum folgenden vgl. Langlois, R.N., Robertson, P.L. (1989), S. 366 ff.
Williamson, O.E. (1985), S. 20.
„A transaction occurs when a good or a service is transferred across a technologically separable interface“ (Williamson, O.E. (1985), S. 1). Konstitutiv für die Transaktion ist jedoch nicht der eigentliche (physische) Übergang, wie es Williamson formuliert, sondern die Übertragung der den Gütern anhaftenden property rights. Ähnlich Michaelis, E. (1985), S. 77 oder Imai, K., Itami, H. (1984), S. 287 in Anlehnung an Commons, J.R. (1931), S. 652. Diese Begriffsfassung spielt vor allem im Zusammenhang mit der Abgrenzung der Transaktionskosten von den Produktionskosten eine Rolle. So werden die Transportkosten, obwohl ursächlich beim Transfer eines Gutes entstehend, den Produktionskosten zugerechnet. Vgl. Windsperger, J. (1983), S. 890.
Picot, A. (1982), S. 270. Vgl. auch Picot, A. (1991a), S. 344 oder ähnlich Albach, H. (1988), S. 1160 f. Ausführlich zur Beschreibung der zugrundeliegenden Tätigkeiten vgl. Buchs, M.J. (1991), S. 12 ff. In dem frühen Ansatz von Picot waren die Kosten für die Abwicklung („z.B. Prozeßsteuerung, Managementkosten der Führung und Koordination“) noch nicht enthalten. In der Berücksichtigung dieser, über die eigentliche Vertragsgestaltung und Abwicklung weit hinausreichenden Aktivität, spiegelt sich eine grundlegende Tendenz unter den Vertretern des Transaktionskostenansatzes, den Begriff der Transaktion sukzessive auszuweiten. Für ein anschauliches Beispiel hierfür vgl. Theuvsen, L. (1997), S. 971 ff., der alle Maßnahmen der internen Koordination (Führung) als Transaktionen bezeichnet. Kleinau (vgl. Kleinau, A.C. (1995), S. 248 ff.) präsentiert einen Ansatz einer detaillierten transaktionsorientierten Kostenartenrechnung auf der Basis der Kaufphasen des Buygrid-Modells von Robinson, P., Faris, C, Wind, Y. (1967). Auch Matje unternimmt einen Versuch der Operationalisierung von Transaktionskosten. Vgl. Matje, A. (1996), S. 189 ff.
Eine Reihe von Autoren nennen als vierte Gruppe von Einflußfaktoren rechtliche und technologische Rahmenbedingungen der Transaktion. Vgl. z.B. Picot, A. (1982), S. 271 und im Rahmen einer empirischen Analyse Baur, C. (1990), S. 84 ff.
Williamson, O.E. (1990), S. 49.
Ausführlich hierzu vgl. March, J.G., Simon, H.A. (1993), S. 156 ff. Die Autoren sprechen von „cognitive limits on rationality“.
Im Sinne von Simon, H.A. (1961). Diese Intendiertheit bewirkt nach Williamson eine sogenannte „Einsparorientierung“. Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 52. An anderer Stelle spezifiziert Williamson diese Grundhaltung: ,Mit Einsparorientierung ist die Vermeidung von Verschwendung gemeint; dies ist von strenger Optimierung zu unterscheiden“ (Williamson, O.E. (1991c), S. 17).
Im Gegensatz hierzu werden in der neoklassischen Theorie die Präferenzordnungen von Individuen durch Nutzenfunktionen definiert.
Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 54.
Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 71, Williamson, O.E. (1981), S. 1544 f.
Vgl. Riordan. M., Williamson, O.E. (1985), S. 365 ff.
Vgl. hierzu Klein, B., Crawford, R.G., Alchian, A.A. (1978), S. 298 und zu einer Formalisierung z.B. Riordan, M.H. (1990a), S. 137.
Vgl. Williamson, O.E. (1989), S. 143 f.
Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 77 ff. und ausführlich zu den skizzierten Dimensionen unten Kapitel drei.
Williamson, O.E. (1985), S. 22. Hieran hat sich bis heute nichts Grundlegendes geändert.
Zum folgenden vgl. Williamson, O.E. (1979), S. 235 ff.
Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 74 ff.
Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 87.
Eine vertrauensvolle Transaktionsatmosphäre wird vielfach auch als eigenständige Begründung angeführt. Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (1996), S. 270 ff.
Jarillo.J.C. (1988), S. 37.
Hierauf hat bereits Williamson hingewiesen: „ Other things being equal, ideosyncratic exchange relations which feature personal trust will survive greater stress and display greater adaptability“ (Williamson, O.E. (1979), S. 240 f.).
Vgl. Pieper, H.J. (1998), S. 29 ff.
Folglich definiert Pieper das zwischen Wertschöpfungspartnern entgegengebrachte Vertrauen als „der bewußte Verzicht auf Kontrollinformationen zur Steigerung der Führungseffizienz bei hoher Erwartungssicherheit eines positiven Ereignisses“ (Pieper, HJ. (1998), S. 68). Der Autor schränkt hierdurch m.E. unnötigerweise die nutzenstiftende Wirkung des Vertrauens auf die Einsparung von Kontrollkosten ein. Es ist davon auszugehen, daß durch Vertrauen und dem hieraus resultierenden Verzicht der vertraglichen Absicherung auch Vereinbarungskosten eingespart werden können.
Vgl. hierzu z.B. die Ausführungen von Jarhxo/Stevenson zu dem Praxisbeispiel des Benetton-Netzwerks. Vgl. Jarillo, J.C., Stevenson, H.H. (1991), S. 65 ff. Vgl. ebenso Jarillo, J.C., Ricart, J.E. (1987), S. 83 ff. In der Argumentation werden die Bezüge zur Spieltheorie unmittelbar erkennbar.
So kommt Picot zu dem folgenden Schluß: „Für eine langfristige, strukturelle Gestaltung der Leistungstiefe genügt es demnach, die Eigenschaften der Leistungen als Einflußgrößen der Transaktionskosten zu ermitteln. [...] Produktionskostenkalküle sind für derartige Grundsatzentscheidungen nicht erforderlich“ (Picot, A. (1991a), S. 349). Um so erstaunlicher ist, daß Picot Know how-Barrieren bei der Entscheidung eine hohe Bedeutung beimißt. „Entwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebs Know how“ ist nach der hier vertretenen Meinung dem Ausführungssystem, mithin dem Produktionssystem, zuzuordnen. Somit ist auch der Aufbau von solchem Know how diesen Kosten zuzurechnen.
Für Studien zur Vorwärtsintegration vgl. z.B. Anderson, E., Schmittlein, D. (1984), John, G., Weitz, B.A. (1988).
Eine Reihe weiterer, neuer Studien können in ihrer Differenziertheit an dieser Stelle nicht dargestellt werden. Deren Erkenntnisse werden im Rahmen der weiteren Ausführungen berücksichtigt.
Vgl. Schneider, D. (1985), S. 1237 ff. Für einen umfangreichen Überblick über die Kritik am Transaktionskostenansatz vgl. Sydow, J. (1992), S. 145 ff. Dort wird der Ansatz auch mit empirischen Belegen konfrontiert, die er nicht zu erklären vermag. Weiterhin Fischer, M. (1993), S. 123 ff. und die dort zitierte Literatur.
„Bei Transaktionskosten handelt es sich [...] um den Versuch, zum Teil in den Beschaffungskosten (im Fall des Fremdbezugs) bzw. in den Gemeinkosten (im Fall des Fremdbezugs wie der Eigenerstellung) enthaltene Kosten spezifischen Transaktionen in entscheidungsrelevanter Form zuzurechnen“ (Sydow, J. (1992), S. 147).
Vgl. Walker, G., Weber, D. (1984), S. 373 ff.
Vgl. Monteverde, K., Teece, DJ. (1982a).
Vgl. Mosakowski, E. (1991), S. 131.
Vgl. Dillmann, L. (1997), S. 1047 ff.
Konsequenterweise fordert Sydow: „Ein theoretischer Ansatz sollte [...] systematisch beide Kostenarten [Transaktionskosten wie Produktionskosten; Anm. d. Verf.] beinhalten“ (Sydow, J. (1992), S. 150).
Vgl. Kay, N.M. (1992), S. 326.
Vgl. Schneider, D. (1985), S. 1241.
So z.B. Perrow, C. (1981),S. 371 ff.
Vgl. Stellvertretend Pfeffer, J., Salancik, G.R. (1978).
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 158.
Vgl. Robins, J.A. (1987), S. 68 ff.
Sydow, J. (1992), S. 165.
Hâkansson, H. (1989), S. 126 f. Diese Auffassung liegt auch dem evolutorischen Konzept der Arbeit zugrunde.
Basierend auf den Arbeiten von Alchian, A.A., Demsetz, H. (1972) formulierte Ross den grundlegenden Ansatz der Principal-Agent-Theorie. Vgl. Ross, S.A. (1973); weiterhin Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1976), Pratt, J., Zeckhauser, R. (1985), Spremann, K. (1988), (1989), (1990). Zu einer Beurteilung des Ansatzes vgl. Eisenhardt, K.M. (1989a), S. 57 ff.
Die Principal-Agent-Theorie erscheint folglich in hohem Maße geeignet, Aussagen über die effiziente Allokation von Leistungsumfängen zwischen Zulieferer und Abnehmer zu unterstützen.
Vgl. Wenger, E., Terberger, E. (1988), S. 506.
Vgl. zum folgenden Eisenhardt, K.M. (1989a), S. 59 ff.
Zur Struktur von Principal-Agent-Modellen vgl. auch Weißenberger, B.E. (1997), S. 141 ff. Ausführlich zu einer Übertragung auf die Beschaffung (Zuliefer-Abnehmer-Beziehung) vgl. Buck, T. (1998), S. 119 ff.
In neueren, insbesondere mehrere Agenten umfassenden Modellen, in denen sich beispielsweise Agenten zu Koalitionen zusammenschließen, wird die Verzahnung des Ansatzes mit spieltheoretischen Modellen deutlich. So stellen dynamische Principal-Agent-Modelle aus spieltheoretischer Sicht gleichzeitig wiederholte Spiele dar. Vgl. Kah, A. (1994) und die dort angegebene Literatur. Spieltheoretische Überlegungen bilden nicht den Gegenstand der vorliegenden Arbeit.
Hierbei kann es sich auch um die Metapher eines der Beziehung zugrundeliegenden Vertrages handeln, wenn der Vertrag nicht explizit geschlossen wurde. Vgl. Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1976).
Vgl. Brettel, M. (1997), S. 35 ff.
Vgl. Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1976), S. 308.
Vgl. Picot, A. (1991b), S. 150 f.
Überlegungen zur Risikoteilung zwischen Akteuren bildeten eine der ersten Anwendungsgebiete pricipal-agent-theoretischer Überlegungen. Vgl. Eisenhardt, K.M. (1989a), S. 57. Auf Risikoüberlegungen wird im folgenden nicht eingegangen.
Albach, H. (1991c), S. 261.
Diese Gefahr ist von besonderer Bedeutung im Rahmen der Allokation von Fertigungsumfängen auf Zulieferer und hängt unmittelbar von der Beurteilbarkeit der Qualität der Zulieferung ab. So ist beispielsweise in der optischen Industrie die Messung der optischen Qualität von Einzelteilen oft erst nach deren Fertigstellung und Verbau in Baugruppen beurteilbar. Vgl. Weber, Ja. (1995), S. 132.
Zitrone (lemon) steht für ein schlechtes Fahrzeug.
Vgl. Akerlof, G.A. (1970), S. 488 ff. AKERLOF weist darauf hin, daß Institutionen, wie brand name reputation oder chain ownership die hieraus entstehenden Probleme mildern können.
Vgl. Spremami, K. (1990), S. 577.
Vgl. z.B. Perrow, C. (1986), S. 235 f.
Eisenhardt, K.M. (1989a), S. 57. Ähnlich in der Kritikaussage Hirsch, P., Michaelis, S., Friedman, R. (1987), S. 317 ff.
Picot, A., Dietl, H., Franck, E. (1997), S. 87.
Den residual loss kann der Ansatz nur als Größe erfassen. Zu dessen Abschätzung und Minimierung muß auf andere Ansätze rekurriert werden.
Vgl. Picot, A., Dietl, H. Franck, E. (1997), S. 87.
Es entspricht nur nahezu der first-best-Lösung, weil nicht nur Wollensdefizite, sondern auch Wissensdefizite die Entdeckung der produktivitätsmaximierenden Struktur verhindern können. Es ergeben sich folglich auch in einer Welt ohne Opportunismus Wohlfahrtsverluste aus beschränkter Rationalität.
Die grundsätzliche Äquivalenz von „innen und außen“ wird bei Jensen/Meckung deutlich: „It is important to recognize that most organizations are simply legal fictions which serve as a nexus for a set of contracting relationships among individuals. [...] Viewed this way, it makes little or no sense to try to distinguish those things that are ‘inside’ the firm (or any other organization) from those things that are ‘outside’ of it“ (Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1976), S. 311). Diese Auffassung wird gelegentlich auch als „nexus-of-contracts view“ bezeichnet. Er sieht die Organisation ökonomischer Aktivitäten innerhalb einer Unternehmung, wie auch über den Markt gleichermaßen als Vertragsprobleme an. Der Unterschied liegt in der Natur von Verträgen begründet, wobei sich Arbeitsverträge zur internen Abwicklung durch eine längere Dauer und eine größere Unbestimmtheit auszeichnen (vgl. Cheung, S.N.S. (1983), S. 3 ff). Hierzu auch Alchian/Demsetz: Die Sanktionsmechanismen des Spotkaufs — Zurückhaltung von zukünftigen Umsätzen oder gerichtliche Einforderung von Vertragsbestandteilen — entsprechen weitgehend denjenigen des Arbeitsvertrages. „To speak of managing, directing, or assigning workers to various tasks is a deceptive way of noting that the employer continually is involved in renegotiation of contracts in terms that must be acceptable to both parties. Telling an employee to type this letter rather than to file that document is like my telling a grocer to sell me this brand of tuna rather than that brand of bread“ (Alchian, A.A., Demsetz, H. (1972), S. 777). Aufgrund dieser Unbestimmtheit bedürfen Arbeitsverträge einer ständigen Konkretisierung. In dieser Hinsicht unterscheiden sich Markt und Hierarchie in der Art der Koordination im Sinne von Konkretisierung der zugrundeliegenden Verträge voneinander.
In diesem Fall sind Einsparungen bei externen Überwachungskosten gegenüber den internen zu erwarten.
Madhok, A. (1996), S. 577.
Vgl. Rumelt, R., Schendel, D., Teece, D. (1994), S. 9 ff. für einen umfassenden Überblick über die (institutionelle) Entwicklung dieser Lehre aus den integrativen Business Policy Courses amerikanischer Business Schools. Der Ursprung der Forschungsdisziplin wird auf Anfang der 60er Jahre datiert und an dem Erscheinen von drei grundlegenden Werken festgemacht: Chandler’s „Strategy and Structure“, Ansoff’s „Corporate Strategy“ und das Harvard Textbuch von Learned, Christensen, Andrews und Guth „Business Policy: Text and Cases“. Vgl. Chandler, A.D. (1962), Ansoff, H.I. (1965), Learned, E.P., Christensen, K.R., Andrews, K.R., Guth, W.D. (1965). Die Adressaten dieser Werke waren zu Beginn Studenten und Kollegen. Die Unternehmenspraxis wurde von den Arbeiten von Unternehmensberatungen — beispielhaft ist an dieser Stelle die von Bruce Henderson gegründete The Boston Consulting Group zu nennen — beeinflußt. Ausführlich zur Theorie des strategischen Managements vgl. auch zu Knyphausen-Aufseß, D. (1995).
Vgl. Teece, DJ. (1990), S. 41 f. Der Fragenkatalog verdeutlicht gleichzeitig die Verortung der vorliegenden Arbeit in das strategische Management.
Die Kritik bezieht sich hierbei vor allem auf die Vielzahl von präskriptiv gehaltenen Instrumentarien der strategischen Planung. Für einen Überblick über die Instrumente vgl. Kay, J. (1993), S. 337–363. Deren allzu sorglose Anwendung führt zwar vergleichsweise schnell zu konsistenten Lösungen, mit diesen Lösungen können jedoch erhebliche Opportunitätskosten verbunden sein. Ausführlich zur Kritik am strategischen Management vgl. Rasche, Ch. (1994), S. 10 ff. und die dort angeführte Literatur.
Vgl. Hamel, G., Prahalad, CK. (1989), S. 63.
Zu einem Überblick vgl. z.B. Oberender, P. (1994).
Vgl. Porter, M.E. (1980), Porter, M.E. (1985).
Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 389, ähnlich Reve, T. (1990), S. 133. Diese Aussage muß allerdings bei Durchsicht von Porters Werk „Competitive Advantage“ relativiert werden, stehen doch hierbei die unternehmensinterne Strukturierung und Verflechtung der Potentiale entlang der Wertkette im Mittelpunkt der Überlegungen. Vgl. Porter (1985).
Hahn unterscheidet noch eine dritte Grundrichtung strategischer Führung. Zu dem market based view und dem resource based view tritt der value based view. Vgl. Hahn, D. (1998), S. 566. Ausführlich zur letztgenannten Sicht vgl. Knorren, N. (1998).
Zur Einordnung des Ressourcenansatzes ins strategische Management vgl. zu Knyphausen-Aufseß, D. (1993), S. 774 ff.
Rumelt, R., Schendel, D., Teece, D. (1991), S. 22. Foss bezeichnet mittlerweile diesen Ansatz gar als „the dominant perspective on firm strategy today“ (Foss, N.J. (1996c), S. 1). Foss zeigt gleichzeitig die hohe Fragmentierung und geringe Homogenität dieser Forschungsrichtung auf (ebenda, S. 9).
Vgl. Porter, M.E. (1992), S. 67.
Vgl. hierzu und zu einer Zusammenführung der beiden Erklärungsansätze Grant, R.M. (1991a), S. 117 ff.
In einer frühen empirischen Analyse untersucht Schmalensee, R. (1985) den Einfluß von Markt- und Branchenzugehörigkeit, Marktanteil und Unternehmensführung (Managermodell). Im Ergebnis kann kein Unternehmenseffekt nachgewiesen werden. Obwohl ein Brancheneffekt gefunden wird, der über 75% der Varianz der Branchenrendite erklärt, bleiben 80% der Varianz der Rendite auf der Ebene der Geschäftseinheit von Brancheneffekten unerklärt. Vgl. Schmalensee, R. (1985), S. 349. Die Arbeit von Schmalensee und hierauf direkt oder indirekt bezugnehmende Folgearbeiten werden in der Literatur als Beginn der Untersuchungen des Vergleichs der Erklärungskraft beider Ansätze genannt. Es existierten hierzu jedoch deutlich frühere Hinweise. Als Beispiele seien die sogenannten „Brauereistudien“ genannt. Zu den Studien, vgl. Hatten, K.J., Schendel, D.E. (1977), Hatten, K.J., Schendel, D.E., Cooper, A.C. (1978). Die Analyse von Schmalensee wird später von Rumelt auf mehrere Jahre und auf Geschäftseinheiten als Untersuchungsobjekte ausgedehnt. Hierbei findet sich ein über die Zeitreihe stabiler Brancheneffekt von nur 8%, wohingegen stabile Geschäftsfeldeffekte 46% der Varianz der Rendite erklären (vgl. Rumelt, R.P. (1991), S. 168). Eine weitere Untersuchung wird von Hansen/Wernerfelt vorgelegt. Die Differenzierung der Determinanten der Varianz von Unternehmensprofiten in ökonomische (externe) Variablen und organisationale Variablen erklärt ca. 45% der Varianz in den Profiten, wobei die beiden Konstrukte relativ unabhängig voneinander sind und die organisational Variablen alleine bereits zu ca. 36% zur Erklärung beitragen. Vgl. Hansen, G.S., Wernerfeit, B. (1989), S. 401 ff. Auch Cool/Schendel haben signifikante und systematische Performanceunterschiede zwischen Unternehmen derselben strategischen Gruppe innerhalb der pharmazeutischen Industrie in den USA nachgewiesen. Vgl. Cool, K., Schendel, D. (1988). In der Erklärung der Unterschiede spielen Risikopositionen eine hervorragende Rolle. Diese wiederum ergeben sich aus Strategien, die nicht durch vorhandene Ressourcenpositionen unterstützt werden. Zur Verfolgung dieser imbalanced strategies können sich Unternehmen in Umweltlagen, die durch Diskontinuitäten geprägt sind, veranlaßt sehen (ebenda, S. 209 ff). McGahan/Porter zeigen, explizit bezug nehmend auf die genannten Studien und unter Zuhilfenahme von ausgefeilten mathematischen Methoden, daß auch die Branche einen erheblichen Einfluß auf den Erfolg ausübt und daß dieser Erfolgsbeitrag höhere Stabilität über die Zeit aufweist, als z.B. segmentspezifische Effekte. Auf die Effekte zeitlich induzierte Varianz, (zeitlich) stabile Brancheneffekte, Unternehmenseffekte und segmentspezifische Effekte entfallen 2%, 19%, 4% und 32 % der erklärten Varianz in den segmentspezifischen Profiten. Vgl. McGahan, A.M., Porter, M.E. (1997), S. 29.
Vgl. Beispielsweise Barney, J.B. (1991), S. 100.
Vertreter sind Lippman, S.A., Rumelt, R.P. (1982), Rumelt, R.P. (1984), Wernerfeit, B. (1984), (1989), Itami, H., Roehl, W. (1987), Barney, J.B. (1986b), (1991), (1995), Dierickx, I., Cool, K. (1989), Grant, R.M. (1991a). Vgl. Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990) zu einer praxisnahen Darstellung. Trotz der Vielzahl der Forscher „it [der Ressourcenansatz; Anm. d. Verf.] lacks both a solid empirical base and a microtheoretical foundation“ (Doz, Y. (1997), S. 53). Vgl. Wernerfeit, B. (1995) für einen Überblick über 10 Jahre ressourcenorientierter Forschung. Knudsen zeigt die Wurzeln des Ansatzes auf, die bis auf Adam Smith und Charles Babbage zurückreichen. Vgl. Knudsen, Ch. (1996), S. 13 ff.
Vgl. Penrose, E. (1959).
Vgl. Selznick, P. (1957). Der Autor spricht bereits früh von „distinctive competence“ (vgl. ebenda, S. 42 ff.).
Diese Vorteile beruhen auf einer Differenzierung der Produkte aus Sicht des Kunden oder aus einem niedrigeren Preis von als gleichwertig empfundenen Gütern. Vgl. Conner, K.R. (1991), S. 132.
Vgl. Bamberger, I., Wrona, Th. (1996), S. 131 f.
Vgl. Conner, K.R. (1991), S.132 f.
Für einen Überblick über grundsätzlich unterschiedliche Ressourcenbegriffe vgl. Thiele, M. (1997), S. 39 ff.
Barney, J.B. (1991), S. 101. Eine Konkretisierung des Begriffs wird im Laufe der Arbeit präsentiert.
Vgl. Conner, K.R. (1991), S. 137.
Vgl. Dierickx, I., Cool, K. (1989). Itami/Roehl nennen in diesem Zusammenhang „invisible assets“, wie Vertrauen der Kunden, Image und Markenname, Kontrolle über den Absatzkanal, Unternehmenskultur oder Managementkapazität. Vgl. Itami, H., Roehl, W. (1987), S.12 ff.
Zur Aneignung von Renten durch Mitarbeiter vgl. Grant, R.M. (1991a), S. 128 f.
Vgl. hierzu Barney, J.B. (1986a).
Zur Vertiefung der genannten Kriterien vgl. z.B. Ausführungen Bamberger, I., Wrona, Th. (1996), S. 135 und die Ausführungen in Kapitel vier.
Vgl. Conner, K.R. (1991), S. 139 f.
Conner, K.R. (1991), S. 139.
Reve, T. (1990), S. 133.
Reve.T. (1990), S. 133.
Vgl. Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996), Grant, R.M. (1996a).
Vgl. zum folgenden Madhok, A. (1996), S. 577 ff.
Hierbei handelt es sich allerdings nicht um Investitionen im üblichen Sinn. Hinter der unterstützenden Infrastruktur stehen individuelle und organisationale Lernprozesse, die nicht beliebig schnell durchlaufen werden können.
Vgl. Mildenberger, U. (1998), S. 70.
Vgl. z.B. Hamel, G. (1991).
Zu den folgenden Ausführungen vgl. Argyres, N. (1996a). Netzwerkartige Arrangements finden in der Untersuchung keine Berücksichtigung. Untersuchungsbereiche des Unternehmens sind die Fertigung von Kabelverbindungen, wie Stecker (cable connector production), und die Spezialkabelfertigung (speciality cable production) eines amerikanischen Unternehmens mit Kunden in der Elektronik-, Telekommunikations- und Luftfahrtindustrie.
Vgl. Argyres, N. (1996a), S. 132.
Poppo, L., Zenger, T. (1998), S. 856. Asset specificity gilt folglich als Maß der unternehmensinternen Spezialisierung und somit als Substitut für interne Kompetenzen. Daß hieraus erhebliche methodologische Begrenzungen resultieren, sehen auch die Autoren (vgl. ebenda, S. 874).
Poppo, L., Zenger, T. (1995), S. 46.
Vgl. Lorenzoni, G., Lipparini, A. (1999), S. 320 ff.
Vgl. Rasche, Ch. (1994), S. 398.
Hier soll die Arbeit in den folgenden Kapiteln einen Beitrag zur theoretischen Fundierung von Kompetenzen leisten.
Vgl. Foss, N.J. (1998), S. 133 ff.
Hayek, F.A.v. (1945), S. 519 f.
Vgl. Kogut, B., Zander, U. (1996), Spender, J.-C. (1996). Ebenso werden interorganisationale Arrangements als Beziehungsgeflecht gesehen, in dem Wissen generiert und ausgetauscht wird. Vgl. Granovetter, M. (1985).
Vgl. Walker, G., Kogut, B., Shan, W. (1997), S. 111 f.
Vgl. Kogut, B., Zander, U. (1992), (1996).
Kogut, B., Zander, U. (1992), S. 384.
Hervorzuheben hierbei sind die wissensbasierten Make-or-buy-Überlegungen bei Kogut, B., Zander, U. (1992), S. 394 ff.
Zum Stand der wissensbasierten Theorie der Unternehmung sei Grant zitiert: „The emerging ‘knowledge-based view’ is not, as yet, a theory of the firm. There is insufficient consensus as to its percepts or purpose, let alone its analysis and predictions, for it to be recognized as a theory“ (Grant, R.M. (1996a), S. 110).
In dem Technologie- und Innovationsmanagement, der Informationsökonomie, der Ressourcentheorie und der Theorie des organisationalen Lernens finden sich wissensbasierte Aussagen zur Gestaltung der Unternehmung und deren Grenzen. Vgl. Grant, R.M., Baden-Fuller, Ch. (1995), S. 17. Spender/Grant zeichnen die Entwicklung dieses Ansatzes nach. Vgl. Spender, J.-C, Grant, R.M. (1996), S. 5. Auch im Transaktionskostenansatz werden Aussagen zum Verhältnis von Wissen und der Vorteilhaftigkeit der vertikalen Integration getroffen. Transaktionen, die mit dem Erwerb spezifischen Wissens verbunden sind, sollten demnach unternehmensintern erfolgen. Vgl. Baur, C. (1990), S. 119. Die jeweiligen Vertreter heben dabei jedoch nicht auf die Rolle und/oder den Charakter von Wissen an sich ab, sondern diskutieren die Spezifität des Wissens (spezifisches Know how) neben anderen Spezifitätsarten asset specificity oder site specificity).
Ausführlich zum folgenden vgl. Demsetz, H. (1991).
Vgl. Conner, K.R. (1991), Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996).
Vgl. Kogut, B., Zander, U. (1992), Kogut, B., Zander, U. (1996).
Grant, R.M. (1996a). Auch andere Autoren stellen Wissen in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. So z.B. Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), oder Langlois, R. (1992) die im Gegensatz zu den oben genannten Autoren eine Verbindung zur ‚klassischen’ Theorie der Unternehmung — dem auf COASE zurückreichenden Transaktionskostenansatz — suchen.
Vgl. für eine alternative Skizze der Historie der wissensbasierten Theorie Scheuble, S. (1998), S. 38 ff.
Vgl. Foss, N.J. (1996a), S. 470.
Vgl. Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996), S. 477 ff. Gegensätzlich hierzu Foss, der in der wissensbasierten Theorie (noch) keinen eigenständigen Ansatz einer Theorie der Unternehmung sieht. Vgl. Foss, N.J. (1996b), S. 520–522.
Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996), S. 478.
Vgl. Demsetz, H. (1991), S. 173 ff.
Ausführlich zum Aspekt der Auswirkung von Leistungssteigerungen in der Informations- und Kommunikationstechnik auf die Koordination auf Märkten und auf Koordination innerhalb der Unternehmung vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (1996).
Implizites (auch tacites) Wissen zeichnet sich durch Besonderheiten in der Akkumulation aus. Es entwickelt sich über längere Zeiträume durch die Ausführung von Handlungen und durch persönliche Erfahrungen der Akteure. Hieraus resultiert eine problematische Artikulier- und Transferierbarkeit. Von dieser Wissensart wird häufig explizites Wissen abgegrenzt. Auf diese Differenzierung wird ausführlich im vierten Kapitel eingegangen.
Vgl. Brown, J.S., Duguid, P. (1998), S. 94.
Vgl. Foss, N.J. (1996a), S. 470 ff.
Dies schließt nicht aus, daß nicht noch auf weitere Theoriebausteine zu einer umfassenden Erklärung der Evolution der Unternehmung rekurriert werden muß. Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt — neben dem topikalen Ziel — auf einer Integration der verschiedenen Ansätze in einen gemeinsamen Bezugsrahmen (paradimatisches Ziel). Die gleichzeitige und sofortige Berücksichtigung einer Vielzahl von Theoriegebäuden würde die Komplexität dieses Vorhabens deutlich erhöhen und m.E. das Ziel der Theorieintegration gefährden.
Vgl. Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996).
Vgl. als Basispapier Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996). Weiterhin Bach, S. (1998), Brettel, M. (1997), Goeldel, H. (1997), Grothe, M. (1997), Schäffer, U. (1996), (1996a), Knorren, N. (1998), Weber, J., Schäffer, U. (1998), (1998a).
Vgl. Gutenberg, E. (1983).
Vgl. zum folgenden insbesondere Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996).
Ausführlich zu den neurophysiologischen Beschränkungen von Handlungsträgern vgl. Brettel, M. (1997), S. 41 ff.
Für die im folgenden zu skizzierenden wissensbasierten Ansätze hat diese Verhaltensannahme noch eine weitere bedeutsame Konsequenz: Kognitive Limitationen führen dazu, daß keine zwei Individuen die gleiche Wissensbasis besitzen können. Hieraus resultieren Spezialisierungsvorteile im Wissen, die wiederum Koordinationsbedarfe nach sich ziehen.
Vgl. Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996), S. 14. Die Tragweite dieser Verhaltensannahme wird bei einem Vergleich mit der Theorie der Unternehmung nach Gutenberg deutlich. Er geht davon aus, daß sich die Mitarbeiter solidarisch verhalten, wobei der Terminus Solidarität bedeutet, daß jeder Mitarbeiter die gleichen Ziele verfolgt, wie die Unternehmensleitung (vgl. Albach, H. (1997b), S. 5). Motivation und Kontrolle sind nicht notwendig.
Vgl. zum folgenden Weber, J., Schäffer, U. (1998), S. 16.
Von Reflexion und Intuition ist noch die Improvisation abzugrenzen, wobei Handlungen ohne rationale Vorbereitung und/oder Erfahrungsbasis ausgeführt werden. Der Führungszyklus beginnt mit einer Ausführungshandlung. Dieser „für den Betriebswirt grundsätzlich unbefriedigend[e]“ (Weber, J., Schäffer, U. (1998), S. 16) Wil-lensbildungsprozeß soll im folgenden keine Beachtung finden.
Für eine umfassende Studie über Top Management EntScheidungsprozesse in turbulenten Branchen vgl. Eisen-hardt, K.M. (1989b), S. 543 ff. und die dort zitierte Literatur. Der Autor analysiert den Einfluß der Aktualität der Information, die Anzahl der generierten Alternativen, die Wirkung von Beratereinsatz sowie den Einsatz von Konfliktmanagement auf den Entscheidungsprozeß.
Eine nähere Spezifizierung dieses Bündels erfolgt nicht.
Bleicher, K., Meyer, E. (1976), S. 62.
Vgl. Bleicher, K., Meyer, E. (1976), S. 48 ff.
Vgl. Bleicher, K., Meyer, E. (1976), S. 68.
Zu den Elementen des Führungs- und Leistungssystems der Unternehmung vgl. z.B. Weber, J., Kummer, S. (1998), S. 21 ff. Die dispositiven Prozesse der entsprechenden betrieblichen Teilfunktionen setzen sich aus Führungs- und führungsunterstützenden Handlungen zusammen.
Vgl. Grothe, M. (1997), S. 316 ff.
Ausführlich zu diesem Zyklus vgl. auch Bleicher, K., Meyer, E. (1976), S. 48 ff.
Vgl. Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996), S. 15.
Die Problematik des Bildungsprozesses dieser Mehrheiten (korporative Akteure; vgl. Coleman, J.S. (1986), S. 11 ff.) steht nicht im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen. Zur Sicht von Organisationen als soziale Akteure vgl. z.B. auch Geser, H. (1990). GESER spricht in diesem Zusammenhang vom „Akteursstatus formaler Organisationen“ (ebenda, S. 402 ff.). Zur Bildung von korporativen Akteuren in einem evolutorischen Ansatz auf der Basis des methodologischen Individualismus vgl. Segler, T. (1985), S. 134 ff.
Adolphs, B. (1997), S. 4. Die Autorin prägt hierfür den Begriff „Koordinationsstrukturdynamik“. Deren Erklärung stellt das Ziel ihrer Arbeit dar. Als weitere Ausnahmen können Jarillo, J.C. (1988), Bühner, R. (1989), Meyer, M. (1995) und Sydow, J. (1992) gelten. Letztgenannter widmet sich ausführlich der Fragestellung der Evolution von Netzwerkarrangements und deren Erklärung. Richter stellt die Erklärung dieser Dynamik in den Mittelpunkt seiner transaktionskostenbasierten Überlegungen. Vgl. Richter, W. (1992). Er entwickelt hierzu jedoch nicht ein dynamisches Modell der Institutionformwahl, sondern begnügt sich mit einem komparativ statischen Vergleich zu unterschiedlichen Zeitpunkten.
Ähnlich Walker, G., Poppo, L. (1991), S. 67.
Als weitere Ebenen sind Teams, Abteilungen, Segmente oder Business Units denkbar.
Vgl. Seth, A., Thomas, H. (1994), S. 186. Seth/Thomas beklagen, daß diesem Aspekt all zu oft nicht Rechnung getragen wird.
Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996), S. 490.
Da Wechselwirkungen zu erwarten sind („[T]ransactions costs surely influence the accumulation of resources and are therefore pertinent to the questions of coherence via, for example, the incentives of hierarchical organization and regimes of appropriability“ (Foss, N.J., Knudsen, Ch., Montgomery, C.A. (1995), S. 14) fordern auch Foss/Knudsen/Montgomery eine Zusammenführung der beiden Aussagengebäude.
Die bewußte Integration von Aktivitäten zur Sicherung der strategischen Unabhängigkeit, obwohl am Markt ausreichende und überlegene Ressourcen vorhanden sind, wäre als Beispiel zu nennen.
Zur Problematik des opportunistischen Mißbrauchs der Macht durch das Management vgl. z.B. Dow, G.K. (1987), S. 21. Eine konzeptionelle Berücksichtigung wäre beispielsweise durch eine Erweiterung des hier vorgestellten Grundmodells um eine Pricipal-Agent-Beziehung zwischen Führung und Anteilseigner denkbar.
Amit, R., Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 33.
Vgl. Jarillo, J.C. (1988), S. 35, ähnlich argumentieren Biervert, B., Monse, K., Bruns, H.-J., Reimers, K. (1992), S. 39 f.
Vgl. Porter, M.E. (1985).
Jarillo, J.C. (1988), S. 35.
DeBresson, D., Amesse, F. (1991), S. 365.
Frese, E. (1993), S. 1003.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Picot, A., Dietl, H., Franck, E. (1997), S. 7 ff. Ganz ähnlich bereits Mil-grom, O., Roberts, J. (1992), S. 25.
Aussagen zur Vorteilhaftigkeit alternativer interner Organisationskonzepte im Hinblick auf deren Potential zur Transaktionskostensenkung sind in der Literatur nur rudimentär vorhanden. Williamson nennt als kostenrelevante Merkmale einer Organisation die Anreizintensität, die Anpassungsfähigkeit, das Vertrauen auf bürokratische Steuerung und Kontrolle sowie die jeweils geltende Vertragsgrundlage, welche in Abhängigkeit der bekannten Treiber (Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit) die internen Transaktionskosten beeinflussen. Vgl. Williamson, O.E. (1991b). Zunehmend werden transaktionskostentheoretische Überlegungen auf die Ausgestaltung der internen Organisation übertragen. Den am weitesten gehenden Versuch hierzu unternimmt Theuvsen, L. (1997). Ein weiterer Ansatz wurde von Windsperger vorgelegt, der in dem entwickelten Konzept der Koordinationseffizienz das Unternehmen in die beiden Bestandteile Informationsverarbeitungs- und Anreizsystem unterteilt. Vgl. Windsperger, J. (1996).
Galbraith, J.R. (1977), S. 5.
Eine ausführliche Darstellung erfolgt in Kapitel vier.
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Antlitz, A. (1999). Theoriebausteine der Formierung der Unternehmensgrenzen und konzeptioneller Bezugsrahmen. In: Unternehmensgrenzen und Kooperationen. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09079-3_2
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