Zusammenfassung
Im folgenden werden wesentliche Ansatzpunkte zur Beseitigung des im vorangegangenen Kapitel identifizierten Defizits einer konsequenten strategischen Ausrichtung von Leistungsspektrum und Wertschöpfungskette in der deutschen Bekleidungsindustrie dargestellt. Zu diesem Zweck sind auf der Basis einer Typologie1 für Anbieter von Bekleidungsprodukten (Kapitel 6.1) strategische Handlungsempfehlungen für eine marktorientierte Gestaltung der bekleidungswirtschaftlichen Wertschöpfungskette zu formulieren (Kapitel 6.2).
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Literatur
Eine Typologie bezeichnet eine Systematik, die durch Kombination von zwei oder mehr Variablen verschiedener Kategorien gekennzeichnet ist. Es ist zu berücksichtigen, daß die Auswahl der Variablen und deren Ausprägungsmerkmalen auf der einen Seite den Grad der situativen Relativierung einkalkuliert und auf der anderen Seite eine (forschungspragmatisch begründete) Uberschaubarkeit sicherstellt. Vgl. hierzu Gussek, F. (1992), S. 113 ff.
Vgl. hierzu z.B. die Absicht, aus der Marke JOOP! eine Weltmarke zu machen; o.V. (1998m), S. 21.
Vgl. Helmes, M. (1996), S. 123.
Vgl. Philips, L.W. et al. (1983), S. 27; Fleck, A. (1995), S. 123 ff. sowie Picot, A.; Scheuble, S. (1999).
Je exklusiver das Bekleidungsprodukt, desto selektiver wird die Distribution sein.“ Schmeißer, F. (1984), S. 357.
In Deutschland hat beispielsweise WINDSOR in 1997 seine Verkaufsfläche des heimischen Fabrikverkaufs-outlets verdoppelt und die Eröffnung weiterer Outlets in ganz Deutschland angekündigt. Dies zeigt, daß der Fabrikverkauf keineswegs nur dem Verkauf von unvermeidbaren Überhängen, sondern als aktiv zu nutzender Absatzweg dienen soll. Auch bei anderen Markenanbietern wie BOSS, RENE LEZARD oder STRENESSE werden inzwischen erhebliche Umsatzbeiträge durch Fabrikverkäufe erzielt. Vgl. zum Beispiel WINDSOR o.V. (1997a), S. B.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Cluster 1 in Kapitel 5.4.
So stimmen 55% der Unternehmen des Clusters 1 der These weitestgehend oder vollständig zu, daß sich die Bekleidungsunternehmen zukünftig auf die Marktbearbeitung und das Design konzentrieren werden.
Vgl. z.B. zur Lizenzvergabe von Markenanbietern aus dem Bereich der Oberbekleidung für Wäscheprodukte auch Maurer, B. (1999), S. 16.
Diese Aussage widerspricht teilweise der im Cluster 1 vorzufindenden Verteilung. So stellt neben der passi¬ven Lohnveredelung die inländische Eigenfertigung den bevorzugten Produktionsweg bei diesen Unterneh¬men dar. Die Auswertung der Trends ergibt jedoch, daß knapp die Hälfte dieser Unternehmen einen massiven Abbau der inländischen Eigenfertigung erwartet.
Die geringe Teileanzahl wird durch die Empirie bestätigt. So geben 70% der Unternehmen des Clusters 1 an, weniger als 500.000 Teile herzustellen.
Dies zeigt sich auch in der empirischen Erhebung, indem knapp die Hälfte der Unternehmen des Clusters 1 angeben, ihr Leistungsspektrum bereits heute mit Handelsware zu komplettieren.
Vgl. hierzu auch Fleck, A. (1995), S. 133 ff. sowie Picot, A.; Scheuble, S. (1999).
Vgl. zur zunehmenden Bedeutung des von den Trendanbietern bearbeiteten Marktsegments auch Müller, J. (1999a), S. 22.
Dies entspricht nicht den Ergebnissen der Clusteranalyse, nach der die bevorzugten Produktionswege des Clusters 2 die Eigenfertigung und die passive Lohnveredelung sind. Jedoch erwarten zwei Drittel der Unter¬nehmen des Clusters 2 einen Abbau der eigenen inländischen Ressourcen. Aufgrund der rechtlichen Ent¬wicklungen und insbesondere des Wegfalls der Vorzugsbehandlung der PLV ist mit einer Verschiebung hin zur vollstufigen Auftragsfertigung zu rechnen, so daß die getroffene Aussage für die Zukunft durchaus Gül¬tigkeit besitzen dürfte.
Bereits heute zeichnen sich die Unternehmen des Clusters 2 im Vergleich zu den anderen Clustern durch den höchsten Handelswarenanteil aus.
Vgl. z.B. Ott, M. (1999), S. 128.
So erwarten 93% der Unternehmen des Clusters 2 eine Zunahme der Bedeutung logistischer Dienstleister; über die Hälfte erwarten sogar eine Delegation von Lagerhaltung und Kommissionierung.
Beispiele für Volumenanbieter sind die KLAUS STEILMANN GmbH and Co. KG, die GERRY WEBER INTERNATIONAL AG sowie die BETTY-BARCLAY-GRUPPE.
Vgl. zu den Potentialen von Größeneffekten und deren Realisierungsproblemen in der Bekleidungsindustrie auch Kapitel 3.3.1.
Zu den Problemen der KLAUS STEILMANN GmbH and Co. KG bei der Etablierung von Herstellermarken vgl. z.B. Hirn, W. (1999), S. 38.
Die Ausrichtung auf das Volumengeschäft wird in der empirischen Erhebung dahingehend bestätigt, daß 55% der Anbieter dieser Cluster mehr als 2,5 Mio. Teile im Jahr anbieten. Dies ist im Vergleich zu den anderen Clustern der höchste Wert; über die gesamte Stichprobe bietet nur in etwa jeder Dritte über 2,5 Mio. Teile an.
Auch bei Volumenanbietern wird aber inzwischen erkannt, daß eine stärkere Marktnähe, eine klarere Diffe¬renzierung der Kollektionen und ein an den Handelstypen ausgerichteter Vertrieb wesentliche ökonomische Vorteile sowie Wachstumspotentiale bieten. Vgl. o.V. (1998e), S. 216 f.
Bestätigt wird dies durch das breite Spektrum der Angaben der Unternehmen der Cluster 3 und 4. Während 60% der Unternehmen maximal vier Kollektionen im Jahr produzieren, bieten 13% der Unternehmen mind. 10 Kollektionen an.32 So produzieren mehr als 45% der Unternehmen der Cluster 3 und 4 überwiegend auf dem Wege der passiven Lohnveredelung.
Die Kostenentwicklung in den mittel-und osteuropäischen Ländern hat in den letzten Jahren dazu geführt, daß gerade Volumenanbieter bei der Wahl der Produktionsländer kontinuierlich weiter nach Osten tendieren. Vgl. Helmes, M. (1996), S. 137.
Von den Anbietern der Cluster 3 und 4 verfügen immerhin noch 55% über eigene Ressourcen; 22% pro¬duzieren sogar überwiegend auf diesem Weg. Jedoch erwarten knapp 70% dieser Unternehmen einen massi¬ven Abbau der eigenen Fertigungsstätten.
Denkbar ist eine Beschränkung auf Hosen oder Hemden, die in überschaubarer Variantenvielfalt angeboten werden.
So bieten mehr als die Hälfte der Unternehmen des Clusters 5 nur bis zu zwei Kollektionen an; lediglich 18% produzieren mehr als vier Kollektionen.
Vgl. zur hochautomatisierten Fertigung in der Textil-und Bekleidungsindustrie Wulfhorst, B. (1995), S. 28.
So produzieren mehr als 60% der Unternehmen des Clusters 5 mehrheitlich auf dem Weg der passiven Lohn¬veredelung. Jedoch verfügen auch noch über 50% dieser Anbieter über eigene Ressourcen, nutzen diesen Weg aber primär zur Komplettierung oder zur Musterproduktion.
% des Clusters 5 erwarten zukünftig zumindest eingeschränkt eine Delegation von Lagerhaltung und Korn¬missionierung an externe Dienstleister. Dies ist im Vergleich zu den anderen Clustern die höchste Zustim¬mung bezüglich des Outsourcings an Logistikdienstleister.
Vgl. Picot, A.; Scheuble, S. (1999).
Vgl. o.V. (1994), S. 23. Die Zeitspanne resultiert in erster Linie aus der bereits dargestellten internationalen Kombination von Produktionsfaktoren. So sind Beschaffungszeiten von bis zu 6 Monaten bei Erst-und ca. 3 Monaten bei Folgeaufträgen in Asien (z.B. in China), in Osteuropa von 1–2 Monaten bei Erst-und Folgeauf¬trägen sowie in EU-Staaten von jeweils 2–4 Wochen durchaus die Regel. Vgl. Hermann, M. (1996), S. 360.
Vgl. zu sog. „Me-too“-Produkten auch die Ausführungen in Kapitel 4.1.2.
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Grandke, S. (1999). Handlungsempfehlungen für die Gestaltung Strategischer Netzwerke in der Bekleidungsindustrie. In: Strategische Netzwerke in der Bekleidungsindustrie. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08994-0_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08994-0_6
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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