Zusammenfassung
In der industriellen Praxis sind bis heute vielfach Strukturen eines als traditionell zu bezeichnenden Änderungswesens zu beobachten, welches sich seit den 60er bzw. 70er Jahren nur geringfügig geändert hat. Kennzeichnend sind dabei aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen, die im Rahmen von betriebsspezifischen Verfahrensanweisungen oder Werk-Normen437 zumeist starre Vorgaben über die Einlastung und Durchführung von Änderungen vorgeben. Änderungsspezifische D1fferenzierungen auf Basis von Klassifikationen werden nur vereinzelt vorgeschlagen.438 Der Änderungsvorgang in deutschen Unternehmen ist häufig an dem in der DIN 199 — Teil 4 dargestellten Schema orientiert (vgl. Abb. 4–1). Hauptschritte sind dabei der Änderungsvorlauf mit der Formulierung, Begutachtung und Genehmigung des Änderungsantrages sowie die Änderungsdurchführung mit der Umsetzung der genehmigten Änderungsmaßnahmen.
„An ECO spent most of its lifetime sitting on someone’s desk, waiting for further processing.“
Christoph H. Loch und Christian Terwiesch (1999)436
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Referenzen
Vgl. Loch, C. H. / Terwiesch, C. (1999), S. 146.
Vgl. Kapitel 2.1.2.1.2.
Wolff unterscheidet beispielsweise drei Arten der Änderungsabwicklung: Änderungsdurchführung ohne formale Antragsstellung, formale Antragsstellung mit der Folge eines verkürzten bzw. vollständigen Änderungsdurchlaufs. Vgl. Wolff, P. (1973), S. 324.
Vgl. zur Übersicht Abb. 2–3.
Neben dem Begr1ff des Änderungsauftrags wird häufig auch noch der Begr1ff der Änderungsmitteilung verwendet. Letzterer ist jedoch gemäß der DIN 199 Teil 4 möglichst zu vermeiden. Vgl. DIN 199 Teil 4 (1981), S. 3.
Sowohl nach Angaben der Literatur als auch gemäß eigener Praxisuntersuchungen ist der Änderungsauftrag bzw. die Änderungsmitteilung häufig mit dem Änderungsantrag in einem Formular zusammengeführt. Vgl. Tschauder,W. (1977), S. 132f.
Teilweise wird aber auch eine Parallelisierung durch die Verwendung von Durchschlägen erreicht.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 79.
Vgl. Pflicht, W. (1989), S. 29.
Häufig ist festzustellen, dass weder eine logisch voranzustellende Problembeschreibung noch alternative Lösungsvorschläge in den Änderungsanträgen aufgeführt werden.
Vgl. Bernhardt, R. (1977), S. 147; Fremges, G.-J. (1975), S. 404f.
Auf diesen Missstand weist beispielsweise Dörr schon 1977 hin. Vgl. Dörr, R. (1977), S. 35.
Ein Beispiel findet sich in Fremges, G.-J. (1975), S. 408.
Vgl. Lindemann, U. / Reichwald, R. (1998), S. 326; DIN 199 Teil 4 (1981).
Vgl. Burghard, M. (1993), S. 420; Saynisch, M. (1998), S. 90.
Vgl. Burghard, M. (1993), S. 422ff.; DIN EN ISO 10007 (1996), S. 5f.; Hiller, F. (1997), S. 26ff.; Kolks, U. (1987), S. 250f.; Saynisch, M. (1984), S. 81ff.
Ein detaillierter Vergleich zwischen traditionellem Änderungswesen und Konfigurationsmanagement findet sich bei Conrat. Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 84.
Vgl. Burghard, M. (1993), S. 421.
Vgl. Kolks, U. (1987), S. 252; Saynisch, M. (1984), S. 85.
Über die Hinweise der DIN 199 Teil 4 bzgl. einer unzulässigen synonymen Verwendung von Änderungsmitteilung und Änderungsauftrag hinaus werden teilweise auch Inhalte des Änderungsvorlaufs im Rahmen der Änderungsmitteilungen aufgeführt.
Vgl. Clark, K. B. / Fujimoto, T. (1991), S. 121; Clark, K. B. / Fujimoto, T. (1992), S. 124.
Lullies, V. / Bollinger, H. / Weltz, F. (1993), S. 231.
Vgl. Gemmerich, M. (1995), S. 134. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch Lullies, Bollinger, Weltz, die in einem standardisiertem Regelwerk insbesondere eine Barriere für einen bereichs- und prozessübergreifenden Wissenstransfer sehen, der gerade auch für die Abwicklung von Änderungen bedeutend ist. Vgl. Lullies, V. / Bollinger, H. /Weltz, F. (1993), S. 231.
Auch Wildemann führt dazu aus: „ Die Grenze zwischen einer Änderung und einer Innovation im Sinne eines neuen Produktes oder Prozesses ist dabei fließend und kann in Grenzfällen nur über die einzelfallbezogene Beurteilung des Grades der Veränderung angegeben werden.” Wildemann, H. (1993b), S. 75.
Aßmann, G. / Conrat, J.-I. (1998), S. 49.
Vgl. Brockhoff, K. (1990), S. 4.
„Old product development (OPD) involves modification, upgrading and extensions to existing brands or product lines. “ Johne, F. A. / Snelson, P. A. (1989), S. 114.
Vgl. Johne, F. A. / Snelson, P. A. (1989), S. 114.
Gemünden, H. G. (1993), S. 77. Diese Einschätzung wird durch zahlreiche Befunde gestützt. Vgl. Cooper, R. (1979), S. 124–135; Specht, G. / Perillieux, R. (1988), S. 204–226.
Hippel, E. von (1978), S. 253 (Hervorhebung im Original).
Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 114f.
Ehrlenspiel, K. / Kiewert, A. / Lindemann, U. (1998); Kundenseitig gewünschte Produktvarianten werden häufig jedoch nicht durch eine kundeninduzierte Änderung, sondern durch eine standardmäßige Anfrage vor Beginn der Entwicklungstätigkeiten initiiert. Dieser Fall entspricht dann dem normaler Erstentwicklungsprozesse und ist nicht Gegenstand der Diskussion um das Änderungsmanagement. Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 49f.
Johne, F. A. / Snelson, P. A. (1989), S. 119.
Z.B. ökonomisch relevante Konsequenzen, die sich aus der Erhöhung des Umlaufvermögens, Reduzierung von Losgrößen oder zunehmenden Fehlteilsituationen ergeben. Vgl. Lingnau, V. (1994b), S. 196f.; Lingnau, V. (1994a); Schulte, C. (1989); Coenenberg, A. G. / Prillmann, M. (1995).
Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 610.
Ähnliche Angaben macht auch Schulte, der davon berichtetet, dass Kosten für die Eröffnung und Pflege einer Sachnummer in Höhe von durchschnittlich DM 10000,- während einer Lebensdauer des betroffenen Bauteils von fünf Jahren unabhängig von der produzierten Stückzahl zu veranschlagen sind. Vgl. Schulte, C. (1989), S. 63. Mit der Entscheidung eine zusätzliche Variante zu entwickeln und zu produzieren, werden daher umfangreiche Folgekosten induziert. Vgl. auch Keller, W. / Teichert, K. (1991), S. 236.
Dieser soll sich nach der Höhe der verwaltungstechnischen Einführungskosten richten.
Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 616. Einen analogen Vorschlag unterbreitet auch Wildemann im Zusammenhang mit Änderungskonstruktionen infolge von wertanalytischen “ Untersuchungen. Vgl. Wildemann, H. (1993b), S. 20.
Die Einhaltung sicherheitsrelevanter Normen ist in der Regel gesetzlich verpflichtend und nicht dispositiv, wie beispielsweise im Fall diverser Zertifizierungen.
Vgl. Picot, A. (1991a), S. 342.
Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 316.
Eine Beispielsammlung von 48 fehlerbedingten Änderungen sowie die jeweiligen ursächlichen Bestimmungsfaktoren findet sich bei Conrat. Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 183.
Dörr, R. (1977), S. 35.
Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 200.
Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 82.
Aßmann, G. /Conrat, J.-I. (1998), S. 52.
Vgl. Aßmann, G. / Conrat, J.-I. (1998), S. 54.
Vgl. Lindemann, U. / Reichwald, R. (1998), S. 4.
Terwiesch, C. / Loch C. H. (1999), S. 164.
Vgl. Schmelzer, H. J. (1992), S. 17.
Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 155; Wildemann, H. (1994), S. 26.
Da sowohl für die Vorverlagerung als auch Vermeidung von Änderungen die Verbesserung des Kenntnisstandes über die Produkteigenschaften angestrebt ist, sind auch die angewendeten Methoden teilweise ähnlich oder identisch.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 131.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 134.
In Anlehnung an Reinhart, G. / Lindemann, U. / Heinzl, J. (1996), S. 49.
Vgl. Kapitel 2.2.6.1.
Vgl. Gerst, M. (1998), S. 135f.
Z.B. kann eine Kollisionsprüfung unter Nutzung rechnertechnischer Hilfsmittel erfolgen. Angestoßen und interpretiert werden müssen die jeweiligen Ergebnisse nach wie vor durch den jeweiligen Mitarbeiter in der Entwicklung.
Vgl. Gerst,M. (1998), S. 138.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 127.
Beispielsweise kann die Anfertigung eines zusätzlichen Montagehilfsmittels eine unzureichende, nicht montagegerechte Konstruktion vordergründig lösen, trägt aber zu weiteren Folgekosten (weiterer Montageschritt) bei.
Vgl. Gerst, M. / Steuer, R. (1998), S. 155.
Ulrich, H. / Probst, G. J. B. (1991), S. 107.
Vgl. Ulrich, H. / Probst, G. J. B. (1991), S. 112.
Vgl. Hauschildt, J. (1993a), S. 247.
Vgl. Gerst, M. / Steuer, R. (1998), S. 162; Conrat, J.-I. (1997), S. 177ff.
Vorwiegend wurden dabei Unternehmen des Maschinen- und Automobilbaus sowie der Elektrotechnik analysiert.
Vgl. Aßmann, G. / Gerst, M. / Pulm, U. / Riedel, D. (1999), S. 11.
Vgl. Hiller, F. (1997), S. 40ff.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 182ff.
Vgl. Aßmann, G. / Gerst, M. / Pulm, U. / Riedel, D. (1999), S. 17.
77% der. 26 Unternehmen sahen diese Änderungsursache als maßgebliches produktbezogenes Problem an (Mehrfachnennungen waren möglich).
Analog gilt dies bei einer ausgeprägten Profit- oder Cost-Center-Orientierung bzw. deutlicher Fokussierung auf Bereichsinteressen auch für unternehmensinterne Einheiten. Die Kunden-Lieferanten-Beziehung ist daher weitgefasst auch unternehmensintern zu verstehen.
Vgl. Allmansberger, G. (1998), S. 181ff.
Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 222f.
Vgl. Reinhart, G. / Lindemann, U. / Heinzl, J. (1996); Clausing, D. (1988), S. 63ff.; Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 207.
Vgl. Seibert, S. (1998), S. 28; Hoffmann, H. (1996); Schlicksupp, H. (1977), S. 67ff.
In der von Nippa und Reichwald entwickelten Typologie ist das korrigierende Vorgehen Entwicklungsaufgaben vom Typ A (Anpass-/ Nachentwicklung) zuzuordnen, generierendes Vorgehen eher Entwicklungsaufgaben vom Typ B (Neuentwicklung). Vgl. Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 81; Kapitel 2.2.5.
Vgl. Allmansberger, G. (1998), S. 184; Ehrlenspiel, K. (1995), S. 222f.
Vgl. Kapitel 4.1.3.3.
Vgl. Kolks, U. (1987), S. 252; Kleedörfer, R. (1998b), S. 193.
Vgl. Kleedörfer, R. (1998), S. 193f.
Vgl. Burghardt, M. (1993), S. 49; Phaseneinteilung in Anlehnung an Ehrlenspiel (1995), S. 120.
Vgl. Lindemann, U. / Kleedörfer, R. / Gerst, M. (1998), S. 174.
Coenenberg, A. G. / Prillmann, M. (1995), S. 1237.
Vgl. Conrat, J.-I. / Riedel, D. (1998), S. 36.
Vgl. Reichwald, R. / Conrat, J.-I. (1994), S. 226.
Vgl. Hummel, S. / Männel, W. (1990), S. 118f.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 147; Riedel, D. (1998), S. 208; Reichwald, R. / Riedel, D. (2000), S. 160.
Sydow weist in seiner Kritik an den Beiträgen Williamsons zur Transaktionskostentheorie explizit auf die mangelnde Berücksichtigung bzw. Unterbewertung (Unternehmens-) interner Transaktionskosten hin. Vgl. Sydow, J. (1992), S. 147. Kosten, die im Zusammenhang mit der Verrechnung zwischen Cost oder Profit Centern entstehen fallen in dieses Raster. Aufwendungen für Claim-Management Aktivitäten fallen daher nicht nur zwischen verschiedenen Unternehmen an.
Anwendungen in der Industrie haben dies bereits bestätigt. In einem analysierten Beispiel war bei einer kundeninduzierten Änderung eine Kostend1fferenz von mehr als 300% zu verzeichnen. Nach Konfrontation des Kunden mit der deutlich höheren Teilepreiserhöhung auf Grundlage der detaillierten Kosteninformation, wurde auf die Durchführung der Änderung verzichtet. Vgl. Aßmann, G. / Papke, M. / Riedel, D. (1998), S. 273.
Das interne Rechnungswesen ist prinzipiell frei gestaltbar und rein formal nicht von Rechnungslegungsvorschriften betroffen. Dennoch bestehen aus Gründen des Bearbeitungsaufwandes stets Abhängigkeiten vom externen Rechnungswesen. Durch die nationalen Vorschriften sowie durch die Anforderungen der lokalen Organisationseinheiten sind teilweise recht heterogene Rechnungssysteme in den Unternehmen entstanden. In einigen Grossunternehmen wird dieses Problem durch eine Anpassung mittels konzernweit gültigen Bilanzierungsrichtlinien teilweise entschärft. Dennoch ist eine Vergleichbarkeit der Daten für Planung, Steuerung und Kontrolle der einzelnen standortverteilten und insbesondere internationalen Organisationseinheiten daher nur unter Hinnahme eines nicht unerheblichen Zusatzaufwands möglich. Vgl. Funk, J. (1998), S. 189.
Vgl. Heurung, R. (1999); zwecks eines Vergleichs zwischen den kontinental-europäischen und anglo-amerikanischen Rechnungslegungsprinzipien vgl. z.B. Liener, G. (1992), S. 271f.
Einen hohen Einfluss haben insbesondere die unterschiedlichen Aufwandsperiodisierungen (z.B. Abschreibungen von Werkzeugen oder selbsterstellter Montageanlagen), die in die Berechnung von Änderungskosten über die Berücksichtigung von Abschreibungen oder jährlich ermittelter Zuschlagssätze eingehen. Vgl. Oestreicher, A. / Spengel, C. (1997), S. 1037.
Teilweise wird dieser Vorgang auch als Änderungseinsteuerung bezeichnet. Vgl. Hiller, F. (1997), S. 64.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 162.
Vgl. Brockhoff, K. (1990), S. 89.
Vgl. Voigt, P. / Riedel, D. (1998), S. 223ff.
Vgl. Vgl. Gehrke, U. / Scheibler, M. (1998), S. 25.
Eversheim, W. et al. (1995); S. 33.
Vgl. Hiller, F. (1997), S. 66.
Loch, C. H. / Terwiesch, C. (1999), S. 146ff.
Vgl. Burghardt, M. (1993), S. 51.
Vgl. Burghardt, M. (1993), S. 51; Hiller, F. (1997), S. 63; Wildemann, H. (1994), S. 25.
Vgl. Aßmann, G. / Gerst, M. / Riedel, D. (1999), S. 523. Auch Wildemann betrachtet Änderungen als ambivalente Phänomene, ”da sie sowohl das Problem der Störgröße als auch Chance des Lernens beinhalten.” Wildemann, H. (1995), S. 200.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 132.
Vgl. Voigt, P. / Conrat, J.-I. (1998), S. 241ff.
Vgl. Voigt, P. / Conrat, J.-I. (1998), S. 242; Ried, C. (1998), S. 39f.
Vgl. Ulich, E. / Baitsch, C. (1987), S. 516.
Vgl. Ettlie,J. E. (1998), S. 4.
Diese sind in der Regel kaum durch Geheimhaltungsvereinbarungen auszuschließen. Vgl. Niebling, J. (1995), zit. in: Wellenhofer-Klein, M. (1999), S. 51.
Der Grad der Vorbehalte gegenüber einer netzwerkweiten Öffnung der Wissensbasen wird auch durch kulturelle Unterschiede geprägt (vgl. Kapitel 3.4.3).
Vgl. Kapitel 1.3.2.2.
Crowston, K. (1997), S. 158.
Gemäß der Gestaltungsempfehlungen für heuristische Forschungsdesigns wurden Interviewpartner aus verschiedenen Funktionsbereichen auch in Gruppendiskussionen befragt, so dass transparent wurde, welches Rollenverständnis und welche Interessenslagen die einzelnen Beteiligten aufwiesen.
Das Schaubild symbolisiert zwar die zeitliche Einordnung der verschiedenen Studien, ist allerdings hinsichtlich der Dauer der einzelnen Untersuchungen nicht maßstabsgerecht.
Vgl. Kapitel 4.1.4 T1: Inoffizielle Alternativabläufe.
Vgl. Kapitel 4.1.4 T8: Kompatibilität von IuK-Werkzeugen.
Schon in der Untersuchung von Conrat wurde auf die in der Industrie weitverbreiteten Alternativabläufe hingewiesen, die zum Teil in erheblichem Umfang von den festgelegten Änderungsabläufen abweichen. Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 109. Das Defizit derartiger, auch als „Bypass” bezeichneten Abläufe begründet sich insbesondere darin, dass die Umsetzung von Änderungen ohne eine ausreichende Prüfung vorgenommen wird und die Gefahr von Folgeänderungen besteht.
Begründet wird die Umgehung der festgelegten Abläufe mit einer zu langsamen papierbasierten Änderungsabwicklung, die dem zumeist mit Änderungen verbundenen Zeitdruck entgegensteht. Dörr hat bereits in den siebziger Jahren schon auf diesen Sachverhalt hingewiesen: „Die übliche Änderungspraxis lässt nur die Wahl zwischen zwei Verfahren: Entweder wird auf Zuruf mit vorläufigen Papieren und dafür verhältnismäßig schnell geändert oder man verlässt sich nur auf vollständige Unterlagen und nimmt dafür eine erhebliche Verzögerung in Kauf.” Dörr, R. (1977), S. 35.
Vgl. Vgl. Kapitel 4.1.4 T1: Inoffizielle Alternativabläufe.
Zu ihren Aufgaben gehörte im Rahmen der Änderungsabwicklung bspw. die Prüfung von Zeichnungen, Stücklisten und Dokumenten im Hinblick auf Vollständigkeit und Einhaltung der Normen. Nicht zu ihren Aufgaben gehörte dagegen eine funktionale Prüfung.
Vgl. Kapitel 4.1.4 T2: Verantwortlichkeit und Kommunikationsprobleme.
Die Zahlenangaben wurden geringfügig abgewandelt.
Unter Property-Rights „ versteht man die mit einem Gut verbundenen und Wirtschaftssubjekten auf Grund von Rechtsordnungen und Verträgen zustehende Handlungs- und Verfügungsrechte.” Vgl. z.B. Picot, A. (1991b), S. 145f.
Ein analoger Zusammenhang wird auch von Picot beschrieben: erhält die, ein anderes Unternehmen übernehmende Organisation die buchhalterische Kontrolle, können Verrechnungspreise, Gemeinkostenschlüssel etc. manipuliert werden. Aus institutionenökonomischer Sicht handelt es sich dabei um eine Verknüpfung der drei Teilbereiche der neuen Institutionenökonomie (Transaktionskosten-, Principal-Agent-und Property-Rights-Theorie). Vgl. Picot, A. (1991b), S. 159.
Vgl. Kapitel 2.2.6.1.
In Einzelfällen waren auch Inkonsistenzen beispielsweise auf unterschiedliche Normen und Maßsysteme (z.B. metrisch versus Imperial) zurückzuführen. Vgl. auch Funk, J. (1998), S. 195.
nach Mraz, C. (1998), S. 58.
Vgl. Kapitel 4.1.2.1.
Vgl. Kapitel 4.1.4 T5: Beeinflussung der Durchlaufzeit.
Vgl. Kapitel 4.1.4 T3: Streuwirkung von Änderungen.
Vgl. Reichwald, R. / Riedel, D. (2000), S. 164.
Vgl. Kapitel 2.2.5.4.2.
Mit mittleren Entwicklungszeiten von 20 Monaten bis zur Serienreife benötigen die Automobilzulieferer sechs Monate länger als in der übrigen Investitionsgüterindustrie. Und dies vor dem Hintergrund einer eher niedrigeren Produktkomplexität, die üblicherweise mit einer niedrigen Entwicklungszeit positiv korreliert ist. Vgl. Lay, G. / Wallmeier, W. (1999), S. 9.
Diese sind in der Regel kaum durch Geheimhaltungsvereinbarungen auszuschließen. Vgl. Niebling, J. (1995), zit. in: Wellenhofer-Klein, M. (1999), S. 51.
Konrad, E. (1998), S. 15; Specht, G. / Beckmann, C. (1996), S. 407.
Insbesondere in späten Phasen der Produktentwicklung des Kunden lässt sich ein derartiges Vorgehen beobachten. Dies berichten auch Kleinaltenkamp und Wolters: „So werden beispielsweise kurz vor Serienanlauf notwendige technische Änderungen von den Zulieferanten häufig als Gewinnchance ausgenutzt, indem unverhältnismäßig hohe Werkzeugänderungskosten veranschlagt werden.” Kleinaltenkamp, M. / Wolters, H.(1997), S. 59.
Teilweise werden auch die Begr1ffe Informationskoordinator, gatekeeper, information specialist oder internal Consultant synonym verwendet. Vgl. Domsch, M. / Gerpott, H. / Gerpott, T. J. (1989), S. 7.
Artikel mit Mengenveränderungen in einer definierten Periode.
In einem anderen Unternehmen wurde davon berichtet, dass infolge der Übernahme eines Werkes nach Eingliederung der neue Standort angehalten war, die Nomenklatur des Stammunternehmens zu übernehmen. Diese sollte sukzessive bei der Abwicklung neuer Produktionsaufträge eingearbeitet werden. Ohne dass konstruktive Änderungen vorgenommen wurden oder fehlerhafte Zeichnungen zu einer notwendigen Zeichnungsanpassung geführt haben, gingen diese Änderungen und1fferenziert in die Statistik über die Änderungsanzahl ein. Auch in diesem Fall war die Aussagekraft der Änderungsanzahl nur äußerst begrenzt.
Vgl. Kapitel 3.2.3.
Vgl. Wiebecke, G. / Tschirky, H. (1987).
Über diese Anforderungen, auch standortübergreifend in Netzwerkstrukturen intensiver und möglichst ohne Umwege miteinander zu kommunizieren, berichtet auch de Pay. Vgl. de Pay, D. (1990). Und Kirchmann weist darauf hin, dass bei langjähriger und enger Geschäftsbeziehung der Austausch höherwertigerer Information zu erwarten sei. Vgl. Kirchmann, E. M. W. (1994), S. 289f Zu ähnliche Ergebnissen kommt auch Schrader in einer Studie zum zwischenbetrieblichen Informationstransfer. Vgl. Schrader, S. (1990).
In dreiviertel aller Fälle wurden die Änderungskosten bezogener Baugruppen oder teile auf einem der skizzierten Wege bestimmt. In den restlichen Fällen wurden die Änderungskosten mittels Schätzung auf Grund eigener persönlicher Erfahrung bzw. mittels einer eigenen Kurzkalkulation festgelegt. Vgl. Ried, C. (1998), S. 81.
Derartige Fähigkeitbarrieren sind beispielsweise auch aus dem betrieblichen Vorschlagswesen bekannt, die zu einem Hemmnis der Formulierung und des Einreichens von Verbesserungsvorschlägen führen. Vgl. Thorn, N. / Etienne, M. (1997), S. 566.
Dies wird beispielsweise auch von Knupfer bestätigt: „[] nach anfänglicher Skepsis gegenüber einzelnen Regelvorgaben werden die Mitarbeiter diese nach relativ kurzer Zeit nicht mehr hinterfragen. Einerseits ist das einzelne Individuum machtlos, wenn das Regelwerk gegen es angewandt wird, andererseits lernt es sehr schnell den Schutz, den dieses ihm gewährt, kennen und schätzen.” Knupfer, S. (1994), S. 65.
Vgl. Schmidt, G. (1980), Sp. 666.
Vgl. z.B. Brockhoff, K. (1990), S. 6.
(vormals Konstruktion im Maschinenbau).
Vgl. Bortz, J. / Döring, N. (1995), S. 331.
Vgl. zu diesem Vorgehen auch Bortz, J. / Döring, N. (1995), S. 232.
Bei den Unternehmen des ausgewerteten Samples handelt es sich zu 84% um Unternehmen des Maschinen-und Automobilbaus sowie der Elektrotechnik. Gleichzeitig lag das Umatzvolumen von 80% der Unternehmen in 1997 zwischen mehr als 100 Mio. DM bis unter 5 Mrd. DM. Die Mitarbeiterzahl von 88 % der Unternehmen lag im gleichen Jahr zwischen 100 und 50000.
Im Rahmen dieser Untersuchung wurde die Unterscheidung anhand der Mitarbeiteranzahl getroffen. Während Unternehmen unter 1000 als KMU betrachtet werden, werden in dieser Studie Unternehmen ab 1000 Mitarbeiter als Großunternehmen betrachtet. 12 Unternehmen des Samples waren auf Grundlage dieser D1fferenzierung als KMU zu betrachten.
Diese Einschätzung kann durch die Typologisierung von Nippa und Reichwald gestützt werden, die für derartige Entwicklungsaufgaben (Typ A), einen tendenziell niedrigen Informations- und Kommunikationsbedarf festgestellt haben. Vgl. Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 81.
Vgl. auch eine Studie des VDMA, aus der hervorgeht, dass die Fremdvergabe von Routineaufgaben hauptsächlich im Rahmen zur Reduzierung von Konstruktionsspitzen vorgenommen wird. Büntig, F. / Leyendecker, H.-W. (1997), S. 23.
Vgl. Kapitel 4.2.2.9 F5: Schnittstellenproblem durch unzureichende IuK-Technologie.
Vgl. Kapitel 4.1.4 T2: Verantwortlichkeit und Kommunikationsprobleme. Dies dürfte in engem Zusammenhang mit der Beobachtung stehen, dass die Änderungsbearbeitung in der Regel von dem Entwickler durchgeführt wird, der auch für die Erstentwicklung verantwortlich war. Vgl. Abb. 4–21; Vgl. auch Leverick, F./Cooper, R. (1998), S.76f.
Bei diesen war von einem höheren Anonymitätsgrad bei der Aufgabenbearbeitung auszugehen, d.h. den Entwicklungspartnern ist nicht klar, wer die jeweiligen Anfragen etc. im Partnerunternehmen bearbeitet.
Vgl. Crowston, K (1997), 158.
Vgl. Kapitel 4.2.3.3.
Vgl. Kapitel 4.1.4 T6: Kompatibilität von Standortkulturen, sowie Kapitel 4.2.2.9-F6: Kulturelle Divergenzen.
Vgl. auch Kapitel 4.1.4 T8: Kompatibilität von IuK-Werkzeugen.
Vgl. Kapitel 4.1.4 T5: Beeinflussung der Durchlaufzeit.
Beispielsweise durch die Rückgr1ffmöglichkeit auf eine größere Basis ähnlich gelagerter Änderungsfälle oder durch Einbezug von Experten (z.B. hinsichtlich Technologie, Erfahrung im Umgang mit dem jeweiligen Produkt/Modul im Anwendungsfeld etc.) an anderen Standorten.
Vgl. Kapitel 4.2.2.9 F2: Entscheidungsrechte und Kostenverrechnung.
Vgl. Kapitel 5.1.2; Kapitel 5.3.2.
Vgl. Kapitel 2.2.6.1.
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Riedel, D. (2000). Ergebnisse zum Änderungsmanagement in standortverteilten Strukturen. In: Standortverteiltes Änderungsmanagement. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08970-4_4
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