Zusammenfassung
Klassische Ansätze einer zentralen Entwicklung, die Produkte möglichst detailliert plant und diese in derselben, durch eine hohe Leistungstiefe geprägten Unternehmung erprobt und produziert, verlieren zunehmend an Bedeutung. Vielmehr zwingen Produktvielfalt, Zeitdruck, lokal verschiedene Produkt- und Marktanforderungen sowie ein hohes zu erfüllendes Qualitätsniveau zu zeitlich überlappenden Entwicklungsaktivitäten durch spezialisierte Entwickler.331 Ein unternehmensinterner und standortzentrierter Aufbau von Entwicklerkapazitäten, die diesen Anforderungen gerecht werden, lässt sich in vielen Fällen ökonomisch nicht rechtfertigen.332
„Globalisation of R&D is typically accepted more with resignation than with pleasure.“
Arnoud de Meyer undAtsuo Mizushima (1989)330
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Referenzen
Meyer, A. de / Mizushima, A. (1989), S. 139.
Dieser Leitgedanke wurde unter den Stichworten des Simultaneous oder Concurrent Engineering zu eigenständigen Konzepten erweitert.
Vgl. Bullinger, H.-J. / Wasserloos, G. (1990), S. 9.
Die Verkürzung der Entwicklungszeit war dabei von einer erhöhten Sensibilität des Entwicklungsprojekt-Erfolges begleitet. Schmelzer kommt nach Auswertung verschiedener Literaturhinweise zu der Abschätzung, dass bei einer Produktlebensdauer von 5 Jahren eine Verlängerung der Entwicklungszeit um 6 Monate eine Ergebniseinbuße von ca. 30% zur Folge hat. Vgl. Schmelzer, H. J. (1990), S. 29f.
Vgl. Stanke, A. / Berndes, S. (1997), S. 15ff; Eversheim, W. / Laufenberg, L. / Marczinski, G. (1993), S. 5.
Obwohl die Begr1ffe Simultaneous (SE) und Concurrent Engineering (CE) zumeist synonym verwendet werden, liegt der Unterschied zwischen beiden Termini in einer unterschiedlichen Schwerpunktsetzung. Während SE auf eine Parallelisierung von Produkt- und Produktionsentwicklung abzielt, steht bei CE die interdisziplinäre Zusammenarbeit im Vordergrund. Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 177.
Vgl. Kapitel 2.2.6.1.
Die Gründe für derartige Abstimmungsschwierigkeiten sind insbesondere auf die bis heute noch bestehende geringere Media Richness von Kommunikationsmedien im Vergleich zur persönlichen Abstimmung zurückzuführen. Vgl. Reichwald, R. et al. (1998), S. 55ff.
Vgl. Kaufer, E. (1980), S. 153.
Vgl. Schunk,G. (1982), S. 25.
Dieses besteht zum einen in der Gefahr einer Kostenüberschreitung der ursprünglich budgetierten F&E-Kosten. Zum anderen aber auch in der Gefahr, dass das Produkt durch den Markt nicht akzeptiert wird. Vgl. Schunk, G. (1982), S. 43.
Auf Grund der extrem hohen Kosten sind nationale Alleingänge im Bereich der Luft- und Raumfahrt heute undenkbar. In einer vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung durchgeführten Delphi-Studie wird darüber berichtet, dass 75% der deutschen Finanzmittel an die europäische Raumfahrt Agentur (ESA) zur Durchführung gemeinsamer Projekte transferiert werden. Vgl. Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (1998), S. 99.
Vgl. Henzler, H. A. (1992), S. 84.
Vgl. Gerpott, T. J. (1990), S. 229f.; Meffert, H. (1989), S. 450f.; Meyer, A. de / Mizushima, A. (1989), S. 139; Gunasekaran, A. (1997), S. 639f.
Vgl. Koller, H. / Raithel, U. / Wagner, E. (1998), S. 180; Pearce, R. / Papanastassiou, M. (1996), S. 324.
Gassmann begründet die zunehmende Wichtigkeit der Kundennähe mit einer Verschiebung der Bedeutung von überwiegend durch technologische Wissensanwendung geprägte Entwicklungsprozesse zu solchen, in denen Nutzungs- und Anwendungswissen einen höheren Stellenwert einnehmen. Vgl. Gassmann, O. (1997b), S. 151.
Vgl. Meyer, A. de / Mizushima, A. (1989), S. 139.
Gerybadze, A. / Meyer-Krahmer, F. / Schlenker, F. (1997), S. 179.
Insbesondere wird die Bedeutung einer „kritischen Masse” für den Bereich der (Grundlagen-)Forschung konstatiert. Je nach Technologiefeld bzw. Branche werden in diesem Zusammenhang unterschiedliche Größenordnungen angegeben. In der Chemie werden Werte von 25–30, in der pharmazeutischen Industrie von 100–200 genannt. Vgl. Meyer, A. de / Mizushima, A. (1989), S. 139; Caluori, M. / Schips, B. (1991), S. 114ff.
Meyer, A. de / Mizushima, A. (1989), S. 137.
Florida, R.(1997), S. 86; Meffert, H. (1993), S. 32; Pearce, R. / Papanastassiou, M. (1996), S. 316.
Behrman und Fischer subsumieren dies: „In no instance was saving money on doing research a primary inducement to decentralise R&D in d1fferent countries.” Vgl. Meyer, A. de / Mizushima, A. (1989), S. 139.
Albach stellt den vermeintlichen Vorteil eines regional oder national niedrigen Lohn- bzw. Gehaltsniveaus generell in Frage. Für ihn dominiert in einer solchen Situation die mit niedrigen Löhnen und Gehältern einhergehende geringe Kaufkraft. Mit der Annahme einer hohen Absatzschwäche auf dem lokalen Markt sowie einem hohen Druck zu Lohnerhöhungen ist der temporäre Arbitragevorteil, der ein Engagement in Billiglohnländer rechtfertigen würde, zu gering. Vgl. Albach, H. (1992), S. 11.
Vgl. Boehmer, A. von (1995), S. 67.
Analog ist auch eine frühzeitige Information über den Stand erforderlicher Zulassungsverfahren denkbar. Vgl. Caffyn, S. (1997), S. 260.
Vgl. Taggart, J. H. (1998), S. 107.
Von derartigen Parallelisierungen wird insbesondere aus dem Bereich der Softwareentwicklung berichtet. Vgl. Gassmann, O. (1997b), S. 140.
Zum einen geben dies einige Studien direkt wieder. Vgl. Koller, H. / Raithel, U. / Wagner, E. (1998), S. 180. Zum anderen ist dies auch durch die Dominanz und Bedeutung der kundennahen Anpassungsentwicklungen indirekt belegbar. Vgl. Boehmer, A. von (1995), S. 67; Biegel, U. R. (1987), S. 191.
Vgl. Subramaniam, M. / Rosenthal, S. R. / Hatten, K. J. (1998), S. 788.
Die Kenntnis derartiger Produkteigenschaften entspricht dem Verständnis des sogenannten impliziten oder tazitem Wissen. Derartiges Wissen ist kaum Übertrag- bzw. vermittelbar und ergibt sich überwiegend auf Grund der Erfahrungen im Umgang mit dem jeweiligen Produkt bzw. kann nur durch das genaue Verständnis des jeweiligen Kundenproblems gewonnen werden. Vgl. Rüdiger, M. / Vanini, S. (1998); Hoopes, D. G. / Postrel, S. (1999); Wengenroth, U. (1999).
Aus Sicht der zentralen Entwicklungsabteilung sind die Entwicklungsaufgaben stärker mit den Ausprägungen des Aufgabentyps B (vgl. Kapitel 2.2.6.1) behaftet als dies für lokale F&E-Einheit der Fall ist.
Raghuram, Wiesenfeld und Garud sprechen in diesem Zusammenhang von einer hohen Informationsdistanz. Gerade implizite Information (tacit information) ist für verteilte Kooperationspartner, z.B. in Form der zentralen Entwicklungsabteilung kaum zugänglich. Vgl. Raghuram, S. / Wiesenfeld, B. / Garud, R. (1996) zitiert in Sachenbacher, H. C. (2000), S. 68f.
Hippel, E. von (1982), S. 419.
Vgl. Herstatt, C. / Hippel, E. von (1997), S. 376–384.Gassmann, O. / Zedtwitz, M. von (1996), S. 11.
Vgl. Hitt, M. R. et al. (1991).
Vgl. Gunasekaran, A. (1997), S. 641 f.
Vgl. Gassmann, O. (1997b), S. 139.
Meyer, A. de / Mizushima, A. (1989), S. 139.
Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 23.
Vgl. Florida, R.(1997), S. 100.
Vgl. Hauser, J. et al. (1998), S. 326.
technical understanding; understanding of project status; understanding of processes; common measurement and compensation systems; understanding of organizational hierarchy; values; common visions, strategy and objectives; understanding of markets and customers
Vgl. Hauser, J. et al. (1998), S. 335.
Meyer, A. de / Mizushima, A. (1989), S. 139.
Vgl. Boehmer, A. von (1995), S. 108.
Vgl. Gassmann, O. / Zedtwitz, M. (1998), S. 152.
Vgl. Weizsäcker, C. C. von (1981), S. 372.
Alternative Typologisierungen fokussieren eher die jeweiligen Motive, die zur Errichtung der jeweiligen F&E-Einheit geführt haben, wie beispielsweise production support units, market oriented units, research units, politically motivated units. Vgl. Hâkanson, L. / Nobel, R. (1993).
Vgl. Barlett, C. A. / Ghoshal, S. (1997), S. 452ff; Gassmann, O. / Zedtwitz, M. v. (1996), S. 10.
Vgl. Barlett, C. A. / Ghoshal, S. (1997), S. 452ff.; Gassmann, O. / Zedtwitz, M. 1996, S. 10.
Vgl. Barlett, C. A. / Ghoshal, S. (1997), S. 453.
Vgl. Barlett, C. A. / Ghoshal, S. (1997), S. 454.
Ablehnung außerhalb der eigenen Organisationseinheit (Abteilung, Standort, Unternehmen) entwickelter Entwicklungsergebnisse. Vgl. Hauschildt, J. (1993a), S. 81.
Vgl. Baden, C. A. / Ghoshal, S. (1997), S. 454; Gassmann, O. (1997a), S. 34.
In einzelnen Studien wird allerdings die statische Rolle der lokalen F&E-Einheiten im Modell von Ghoshal und Barlett kritisiert. Birkinshaw weist beispielsweise darauf hin, dass ein Wechsel von einem Grundtyp zu einem anderen oder einer Mischform auch durch eine lokale Einheit aus Gründen der Prozesseffizienz oder auf Grund eines zunehmenden Autonomiestrebens selbst angestoßen werden kann. Vgl. Birkinshaw, J. (1997), S. 225.
Vgl. Boehmer, A. von (1995), S.67f. Die in dieser Studie untersuchte Unternehmensstichprobe setzte sich zu 41,7% aus Betrieben im Bereich Maschinenbau und Elektrotechnik und zu 49,1 % aus Unternehmen der Chemie und Pharmabranche zusammen. Die restlichen 21 (= 9,1%) einbezogenen Unternehmen kamen aus dem Lebensmittel- bzw. Agrarsektor.
Vgl. Boehmer, A. von (1995), S.68. Überwiegend lagen die Aktivitäten der untersuchten F&E-Einheiten dabei im Bereich der Entwicklung (65,9 %) bzw. der Angewandten Forschung (20,2 %). Die restlichen Aktivitäten entfielen auf Grundlagenforschung, Horchpostenaktivitäten und Akquisitionsberatung.
Vgl. Kapitel 2.2.6.1.
Vgl. Engelhardt, W. H. / Kleinaltenkamp, M. / Reckenfelderbäumer, M. (1993); Dango, R. / Sontow, K. (1999).
Vgl. Clark, K. B. / Fujimoto, T. (1992), S. 166.
Dabei kann die Abkopplung vom eigenen Unternehmen mit deutlichen Nachteilen behaftet sein wie beispielsweise einer mangelnden Weiterqualifizierung aus Sicht des Mitarbeiters oder einer stärkeren Loyalitätsbindung an den Kunden anstelle an den eigenen Arbeitgeber.
Die Bedeutung einer funktionsbereichsübergreifenden Zusammenarbeit in der Produktentwicklung wurde bereits vielfach in der Ingenieurwissenschaft herausgestellt. Vgl. insbes. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 148ff. Mittlerweile wird dieser Aspekt aber auch von betriebswirtschaftlichen Beiträgen aufgegr1ffen. Vgl. Höfer, C. E. (1997), S. 193.
Vgl. Johne, F. A. / Snelson, P. A. (1989), S. 118. Als Nachteil derartiger Organisationsformen wird die stärker ausgeprägte Schnittstelle zu der eigenen Zentralentwicklung einschließlich „multipler Loyalitätsanforderungen” diskutiert. Vgl. Ortmann, G. / Sydow, J. (1999), S. 206.
Vgl. Meier-Kortwig, K. (1998), S. 76.
Vgl. Luczak, H. / Eversheim, W. (1999), S. 157.
Vgl. Ortmann, G. / Sydow, J. (1999), S 206.
Zur Bedeutung hybrider Formen der vertikalen Integration vgl. auch Kapitel 2.2.5.3.2
Schon die Bestimmung des kausalen Zusammenhangs zwischen F&E-Aktivität und Markterfolg ist kaum eindeutig. Anstelle eines in Geldeinheiten bestimmbaren Erfolgsmaßstabs werden eine Fülle von individuell gewichteten Erfolgsindikatoren verwendet. Vgl. z.B. Schmelzer, H. J. (1992), S. 74f.
In dieser Studie wurden im Bereich der Elektronikbranche insgesamt 514 Fragebögen ausgewertet, die an die Marketing, Produktions- und F&E-Abteilungen gerichtet waren. Vgl. Kahn, K. B. / McDonough, E. F. (1997), S. 161ff.
Smith, R. P. / Eppinger, S. D. (1997), S. 290.
Vgl. Meffert, H. (1989), S. 446.
Vgl. Henzler, H. A. (1992), S 85ff.
Vgl. Gassmann, O. / Zedtwitz, M. von (1996); S. 9; Henzler, H. A. (1992), S 85.
Vgl. Koller, H. / Raithel, U. / Wagner, E. (1998), S. 189.
Vgl. Birkinshaw, J. / Fry, N. (1999), S. 52ff.
Vgl. Boehmer, A. von (1995), S. 16; Henzler, H. A. (1992), S. 87. 4,16 Vgl. Koller, H. / Raithel, U. / Wagner, E. (1998), S. 190.
Vgl. Jones, G. K. / Davis, H. J. (2000).
Hahn fasst den Begr1ff der Unternehmenskultur beispielsweise weit auf: „In Verbindung mit spezifischen Werthaltungen bilden gewachsene Verhaltens- und Orientierungsmuster der Führung das, was man heute auch als Führungskultur oder weitergefasst als Unternehmenskultur bezeichnet.”
Vgl. Hofstede, G. (1993), S. 127ff; Ulich, E. (1994), S. 441.
Während beispielsweise bei einer hohen Machtdistanz (hohe Bedeutung der Machtposition) eine Parkplatzordnung erheblichen Einfluss und Bedeutung für die Mitarbeiter besitzt, ist ein solches Symbol bei niedriger Machtdistanz von untergeordneter Bedeutung.
Vgl. Schreyögg, G. (1993), S. 152.
Schreyögg beschreibt diese Eigenschaft der Unternehmenskultur plastisch als „ Charakter peripherer Oszillationen um die jeweilige Landeskultur.” Schreyögg, G. (1993), S. 152.
Vgl. Schreyögg, G. (1993), S. 153,162f; Meffert, H. (1989), S. 455. Diese Sicht kommt auch dem von Prahalad und Hamel propagierten ressourcenbasiertem Ansatz nahe, der davon ausgeht, dass die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens weniger auf Umweltbedingungen als auf interne Ressourcen und Kernkompetenzen zurückzuführen ist. Vgl. Prahalad, C. K. / Hamel, G. (1990); Welge, M. / Holtbrügge, D. (1997), S. 1057.
Vgl. auch Jones, G. K. / Davis, J. (2000), S. 24ff.
Gassmann, O. (1997a), S. 215.
Vgl. Rosenstiel, L. von (1993), S. 180; Hofstede, G. (1993), S. 129ff.; Gassmann, O. (1997), S. 216. 4,7 Vgl. Schrempp, J. (1997), S. VI. 418 Vgl. Eder,W. E. (1994).
Vgl. Eder, W. E. (1994), S. 190.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 108.
Vgl. Zanker, W. (1999), S. 116.
Vgl. Eder, W. E. (1994), S. 190.
Albach, H. / de Pay, D. / Rojas, R. (1991), S. 318.
Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 103.
Offen bleibt allerdings, wie Welp einen unterschiedlichen Grad spezifizieren will. Vgl. Welp, E. G. (1996), S. 320.
Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 281.
Vgl. Funk berichtet für die Abwicklung von Projektaufträgen in einem Großkonzern, dass eine Aufteilung der Aktivitäten auf standortverteilte Organisationseinheiten nur dann erfolgreich ist, wenn zu der Abwicklung des Projektes diesen Einheiten temporär eine übergeordnete Instanz überlagert wird. Funk, J. (1998), S. 195.
Vgl. Welp, E. G. (1996), S. 325.
„Reiche” Kommunikationsmedien, wie Videokommunikation bieten eine Vielzahl paralleler Kanäle (Sprache, Tonfall, Gestik, etc.), bei „armen” Kommunikationsformen stehen nur wenige solcher Kanäle (im nichttechnischen Sinne verstanden) zur Verfügung. Vgl. Reichwald, R. et al. (1998), S. 55ff.
Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 281; Reger, G. (1997), S. 86; Meffert, H. (1993), S. 33.
Vgl. Meffert, H. (1993), S. 28; Macharzina, K. (1993), S. 77.
Vgl. z.B. Gierl, H. / Kotzbauer, N. (1992), S. 974–989.
Vgl. Werner, B. M. / Souder, W. E. (1997), S. 29ff.
Vgl. Kapitel 2.2.6.1.
Vgl. Reger, G. (1997), S. 131.
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Riedel, D. (2000). Standortverteilte Forschung und Entwicklung. In: Standortverteiltes Änderungsmanagement. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08970-4_3
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