Zusammenfassung
Voraussetzung für eine differenzierte wissenschaftliche Analyse in jedem Untersuchungsfeld ist eine eindeutige Definition und Abgrenzung der verwendeten Begriffe. Während bei den Begriffen des täglichen Lebens der Gebrauch die Bedeutung verstehen lässt, wird für die Termini der Wissenschaft eine ausdrückliche Vereinbarung gefordert.73 Schon innerhalb einer Wissenschaftsdisziplin ergeben sich aber durch die Bildung unterschiedlicher Schulen und deren Lehrmeinungen häufig Inkonsistenzen.74 Die Unterschiede sind partiell darauf zurückzuführen, dass die verschiedenen Schulen zum Zweck der Profilsuche vermeintlich neue Begriffe und Erklärungsmuster in die Wissenschaft einführen, die allerdings viele Gemeinsamkeiten zu bereits bestehenden wissenschaftlichen Ansätzen aufweisen. Der Abbau der resultierenden definitorischen Unterschiede steht häufig im Mittelpunkt wissenschaftlicher Diskussionen auf verschiedenen formellen75 oder informellen Ebenen.
„Es kommt darauf an, Ungewöhnliches mit gewöhnlichen Worten zu sagen, nicht aber Gewöhnliches mit ungewöhnlichen Worten. “
Konrad Mellerowicz (1952)72
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Referenzen
Vgl. Mellerowicz, K. (1952), S. 153.
Vgl. Seiffert, H. (1983), S. 43.
Kubicek weist auf die damit einhergehende Problematik hin, dass bei Fokussierung der Forschungsarbeit auf die jeweilige Schulmeinung eigene theoretische Konstrukte und Interpretationen richtungskonform erfolgen. „Problematisiert der Forscher diese Einflüsse nicht, indem er sich die Hintergründe, Interessen und Wirkungen dieser Schulen verdeutlicht, so kommt es zwangsläufig zu Vorurteilen, zu Selektionen und Annahmen, die das Denken steuern, ohne dass es dem Forscher bewusst ist.” Kubicek, H. (1977), S. 22.
Z.B. in Form von turnusgemäßen Expertentreffen oder im Rahmen von Gremien, die über die Definition von (technischen) Normen befinden.
Definitionsbeispiele für den Begriff des Produktes vermitteln hierzu einen Eindruck. Eine wiederum zwei untergeordneten Disziplinen genügende betriebswirtschaftliche Definition lautet: „Während aus produktionswirtschaftlicher Sicht das zu erstellende Produkt als die final angestrebte Ausbringungsmenge der Produktion definiert wird, sind aus absatzwirtschaftlicher Sicht Produkte als Ausbringungsgüter dadurch gekennzeichnet, dass sie zur Bedürfnisbefriedigung Dritter geeignet sind”. Dagegen fokussiert ein Definitionsansatz der Ingenieurwissenschaft eher die der Produktion und Vermarktung vorgelagerten Prozesse. Produkte sind hier zu verstehen als, „ Erzeugnisse oder Dienstleistungen, die das schöpferische und produktive Ergebnis der Tätigkeiten eines Unternehmens darstellen.” Vgl. Corsten, H. (1992), S. 703; Reinhart, G. / Lindemann, U. / Heinzl.J. (1996), S. 9.
Zudem wandelte sich der Technologiebegriff im zeitlichen Verlauf beispielsweise von der Lehre über die Entwicklung der Technik hin zu der einschränkenden Sichtweise als Verfahrenskunde. Unter dem Einfluss des angloamerikanischen Begriffs „technology” identifiziert Bullinger einen wiederum erweiterten Blickwinkel. Vgl. Bullinger, H.-J. (1994), S. 33.
Vgl. Gerpott, T. J. (1999), S. 294.
Bürgel, H. D. / Haller, C. / Binder, M. (1996), S. 13.
Vgl. Brockhoff, K. (1992), S. 22.
Spur, G. (1998), S. 73.
Vgl. Brockhoff, K. (1992), S. 27; Bürgel, H. D. / Haller, C. / Binder, M. (1996), S. 13.
Hauschildt, J. (1993a), S. 7.
Albach, H. (1989), S. 1338. In einer ausführlicheren Definition bezeichnet Albach Innovationen als „ die Einführung von auf Forschung und Entwicklung beruhenden technischen oder organisatorischen Produkten und Prozessen am Markt”. Albach, H. (1989), S. 1339.
Vgl. Brockhoff, K. (1992), S. 35; Kern, W. / Schröder, H.-H. (1977), S. 16; Kupsch, P. U. / Marr, R. / Picot, A. (1991), S. 1074. Eine erweiterte Definition findet sich in dem als internationale Norm konzipierten Frascati-Handbuch, welches F&E als „ systematische, schöpferische Arbeit zur Erweiterung des Kenntnisstandes, einschliesslich der Erkenntnisse über den Menschen, die Kultur und die Gesellschaft sowie deren Verwendung mit dem Ziel, neue Anwendungsmöglichkeiten zu finden” versteht. Vgl. Bundesminister für Forschung und Technologie (1982), S. 29.
Vgl. Kaufer, E. (1980), S. 150.
Vgl. Kern, W. / Schröder, H.-H. (1977), S. 23.
Vgl. Bundesminister für Forschung und Technologie (1982), S. 71; Bürgel, H. D. / Haller, C. / Binder, M. (1996), S. 11. Je nach Neuigkeitsgrad der jeweiligen Entwicklung wird in Neu-, Weiter- und Verbesserungsentwicklung unterschieden. Einige Autoren lehnen diese Differenzierung jedoch als willkürlich und für den Erkenntnisprozess als wenig dienlich ab. Vgl. Kern, W. / Schröder, H.-H. (1977), S. 24.
Vgl. Ehrlenspiel, K. (1995), S. 133ff.
Vgl. Spur, G. / Krause, F.-L. (1997), S. 4.
Im Regelfall sind die organisatorischen Festlegungen im klassischen Änderungswesen auf die Entwicklung bezogen. In einer erweiterten Sicht können diese aber auch analog auf Forschungsaktivitäten bezogen werden. Bedeutsam dürfte aber für die Verflechtung zwischen Forschung und Änderungen sein, dass sich aus den Forschungsaktivitäten häufig Impulse für (neuerungsbedingte) Änderungen ergeben.
nach Bürgel, H.-D. / Haller, C. / Binder, M. (1996), S.15.
Diese Ansätze stellen Management-Konzepte und Hilfsmittel in den Mittelpunkt, die aus Sicht der Unternehmen geeignet erscheinen, einen durch die veränderten Marktanforderungen erforderlichen Wandel zu bestreiten. Die Diskussion beschränkt sich dabei nicht nur auf organisatorisch-strukturelle Elemente, sondern bezieht sowohl psychologische und verhaltenswissenschaftliche als auch technologische Elemente mit ein. Vgl. z.B. Reiß, M / Rosenstiel, L. von / Lanz, A. (Hrsg./1997); Ebel, B. (1999); Doppler, K. / Lauterburg, C. (1994).
Vgl. DIN 6789 Teil 3 (1990), S. 1f.
Eine ausführliche Diskussion um die Herleitung und im Kontext von technischen Änderungen zu beachtenden Normen findet sich bei Conrat. Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 41ff.
Vgl. DIN 199 Teil 4 (1981), S. 3f.
Diese, primär auf die Gestaltung, Einführung und Betrieb von Qualitätsmanagement-Systemen gerichteten Normen haben insbesondere im Rahmen von Lieferanten-Zertifizierungen in den letzten Jahren eine hohe Bedeutung erlangt. Da ein eingehender Diskurs über die Vorteile aber auch Grenzen der Zertifizierung nicht primärer Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist, sei auf die Literatur verwiesen. Vgl. VDI (Hrsg./1994); Reinhart, G. / Lindemann, U. / Heinzl, J. (1996), S. 218ff.
Vgl. DIN EN ISO 9002 (1990), S. 8.
Vgl. DIN EN ISO 9002 (1990), S. 15.
Z.B. ist im Rahmen der sogenannten „Kunden-Rückinformation” explizit auf die Möglichkeit kundeninduzierter Änderungen hingewiesen. Vgl. DIN EN ISO 9004 (1990), S. 18.
Dabei steht die Transparenz der verwendeten Methoden im Mittelpunkt. Deren Gestaltung hat sicher zu stellen, dass „ die Forderungen an die Zulieferer klar festgelegt, übermittelt und, was am wichtigsten ist, vom Zulieferanten vollständig verstanden worden sind” Vgl. DIN EN ISO 9004 (1990), S. 25.
Einerseits kollidieren teilweise Begriffe bzw. Abkürzungen in den verschiedenen nationalen Normen. Beispielsweise kann die Abkürzung EN im Kontext der amerikanischen Norm Engineering Notice (vgl. Abb. 2–2) bedeuten. In der DIN steht EN für Europäische Norm. Andererseits fehlen einige der in einer nationalen Norm eingeführten Begriffe wie Änderungsvorlauf oder Historical Annotations.
ASMY Y14.35M-1997 (1997), S. 1.
DIN 6789 Teil 3, S. 36.
Z.B. hinsichtlich des Eintrags von Änderungssymbolen: „The revision symbol may be used to identify an item or area of change on the drawing. The symbol should be placed at or near the location affected by the change.” ASMY Y14.35M-1997 (1997), S. 6.
Vgl. ASMY Y14.35M-1997 (1997), S. 2
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 48f.; Lindemann, U. / Reichwald, R. (1998), S. 325.
Beispielsweise wird in der DIN 199 bemängelt, dass die Begriffe Änderungsantrag und Änderungsmitteilung in der betrieblichen Praxis oft synonym verwendet werden. Vgl. DIN 199 Teil 4, S. 5.
Einen Überblick hierzu bietet z.B. Aßmann, G. (2000), S. 28.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 48ff.; Lindemann, U. / Reichwald, R. (1998), S. 325ff.; Ehrlenspiel, K. (1995), S. 82.
Einen vergleichenden Überblick verschiedener, in der Fachliteratur vorgenommener Änderungsdefinitionen enthält bspw. die Arbeit von Aßmann. Vgl. Aßmann, G. (2000), S. 64ff.
Die DIN EN ISO 10007 definiert die Konfiguration als „Funktionelle und physische Merkmale eines Produkts, wie sie in seinen technischen Dokumenten beschrieben und im Produkt verwirklicht sind.” Vgl. DIN EN ISO 10007(1996), S. 5.
Die explizite Nennung von Datenbasen als Alternative zu den (meist papierbasierten) Dokumenten trägt der zunehmenden rechnergestützten Erstellung und Verwaltung von Entwicklungsergebnissen Rechnung. Nach Conrat stellen traditionelle Dokumente dann nur noch eine spezielle Sicht auf die mittlerweile häufig in EDM-bzw. PDM-Systemen hinterlegten Daten dar. Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 47.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 47; Lindemann, U. / Reichwald, R. (1998), S. 325ff.; DIN 6789 Teil 3 (1990), S. 1.
Vgl. Saynisch, M. (1984), S. 73; Seibert, S. (1998), S. 424.
Der Begriff Änderungsauslöser sei synonym verwendet. Vgl. Lindemann, U. / Reichwald, R. (1998), S. 326.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 50f.
Vgl. Lindemann, U. / Reichwald, R. (1998), S. 326ff.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 51; Dhen, K. (1963), S. 24.
Vgl. Gerst,M. (1998), S. 135f.
Lindemann, U. / Reichwald, R. (1998), S. 325.
Lindemann, U. / Reichwald, R. (1998), S. 325.
Beispielsweise dürfte die Kenntnis der Intentionen von Mitgliedern in Normenausschüssen dazu beitragen Veränderungen und Neuaufnahme von Normen eher vorherzusehen.
Vgl. Reichwald, R. et al. (1998), S. 3.
Dieser auf Weber zurückgehende Ansatz stellt Bestimmungsfaktoren in den Mittelpunkt, die bei der Wahl eines Unternehmens- oder Betriebsstandortes geeignet sind. Vgl. Weber, A. (1909). Die auf diesen Faktoren fußende Entscheidung für einen bestimmten Standort findet nach Kappler und Rehkugler im Regelfall bei der Unternehmensgründung statt. Vgl. Kappler, E. / Rehkugler, H. (1991), S. 217. „Die Entscheidung hat konstitutiven Charakter, da sie nur schwer revidierbar ist und für zahlreiche Folgeentscheidungen Rahmenbedingungen setzt.” Kappler, E. / Rehkugler, H. (1991), S. 217.
Auf die mangelnde Ausnutzung sowohl zeitlicher als auch räumlicher organisatorischer Gestaltungsmöglichkeiten als laufende Koordinationstätigkeit derartiger Ansätze weist beispielsweise Möslein hin: „Fragen der raum-zeitlichen Verteilung spielen [] für die traditionelle Organisations- und Managementlehre keine nennenswerte Rolle: Organisationstheorien geben heute keine Antwort auf die spezifischen Probleme der Koordination räumlich und zeitlich verteilter Aufgabenbewältigung.” Möslein, K. (1999), S. 93.
Vgl. Reichwald, R. et al. (1998), S. 3.
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1996), S. 360.
In Literaturbeiträgen werden diese Begriffe teilweise auch explizit gleichgesetzt. „Globalisation, that is decentralisation of R&D ” Vgl. Meyer, A. de / Mizushima, A. (1989), S. 135.
Vgl. Kapitel 2.2.1.
Reichwald, R. et al., S. (1998), S. 65.
Vgl. Reichwald, R. et al., S. (1998), S. 73.
Beispielsweise wird im Rahmen der Arbeitsplatz-Strategie die Tätigkeit beim Kunden (On-Site-Telework) oder die enge Vernetzung zwischen verschiedenen Unternehmen auf der Ebene der Organisationsstrategie zu beleuchten sein.
Krystek, U. / Zur, E. (1997), S. 5.
Pausenberger, E. (1992), Sp. 1052.
Wird der Internationalisierungsgedanke auf den Weltmarkt bezogen, werden die unter Internationalisierungs-strategien diskutierten Ansätze auch unter dem Begriff der Globalisierung zusammengefasst. Nach Hauschildt beruht Globalisierung auf der strategischen Entscheidung „ kein Land der Erde von der wirtschaftlichen Betätigung der Unternehmung auszuschließen.” Vgl. Hauschildt, J. (1993b), S. 5.
Vgl. Nordsieck, F. (1955), S. 101ff.; Gutenberg, E. (1958), S. 86; Nordsieck-Schröer, H. (1961), S. 27; Kosiol, E. (1976), S. 82ff.; Nordsieck, F. (1964), S. 60f; Simon, H. A. / Guetzkow, H. / Kosmetsky, G. T. (1954).
Vgl. Gutenberg, E. (1958), S. 46.
Vgl. Frese, E. (1998), S. 88.
Frese verweist in diesem Zusammenhang auf Ansätze von Whisler bzw. der Aston-Gruppe. Während Whisler den Zentralisationsgrad mit Hilfe der Entlohnungsverteilung entlang der Hierarchie-Ebenen rein monetär beschreiben will, werden im Ansatz der Aston-Gruppe die Entscheidungsbefugnisse auf den verschiedenen Ebenen in einem Längsschnitt untersucht und ordinal kategorisiert. Vgl. Frese, E. (1998), S. 90ff.
Vgl. Malone, T. W. (1997), S.24f.
Kappler, E. / Rehkugler, H. (1991), S.83.
Zusammenfassung gleicher Verrichtungen, wie z.B. Fräsen, Drehen etc. in spezialisierten Werkstätten.
Zusammenfassung gleicher Objekte, bzw. Aufgabengegenstände.
Kosiol leitet aus einer differenzierteren Prinzipiendarstellung fünf als idealtypisch bezeichnete Gruppen von Zentralisationsformen ab: Die persönliche, sachliche, formale Zentralisation sowie Mittelzentralisation und Raum- und Zeitzentralisation. Vgl. Kosiol, E. (1976), S. 82. Der Raum- und Zeitzentralisation wird in diesem Ansatz allerdings nur in Ausnahmefällen eine dominierende Rolle zugeschrieben. Vgl. Kosiol, E. (1976), S. 88.
Vgl. Reichwald, R. / Koller, H. (1996), S. 113.
Reichwald, R. / Koller, H. (1996), S. 113.
Die einzelnen Entwicklungsphasen sind wiederum durch große Unterschiede in den typischerweise durchzuführenden Aufgabeninhalten gekennzeichnet. Vgl. Kapitel 2.2.5.
Vgl. Herten, H.-J. (1987), S. 205. Andere Autoren stellen dagegen einen zweigeteilten Produkterstellungsprozess vor. Während in einer frühen Phase der Produktkonzeption eine hohe Zentralität vorherrscht, findet nach der Konzeptverabschiedung eine Modularisierung der Entwicklungsaktivitäten im Hinblick auf die verschiedenen Absatzsegmente statt. Sind diese nach der Region gegliedert, so steht auch der räumliche Dezentralisationsgedanke im Vordergrund. Vgl. Gassmann, O. (1997a), S. 181.
Phaseneinteilung in Anlehnung an Ehrlenspiel (1995), S. 120.
Williamson, O. E. (1993), S. 95.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 31.
Vgl. Heinen, E. (1991), S. 4f.; Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 32.
Zur detaillierten Darstellung über die Entstehung und Bedeutung des Organisationsproblems vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 5 ff.
Weichselbaumer definiert Arbeitsteilung als: „ das zur Erfüllung einer Unternehmensaufgabe notwendige Zusammenwirken mehrerer Aufgabenträger bzw. organisatorischer Einheiten innerhalb des Unternehmens und über die Unternehmensgrenzen hinaus, wobei die kooperative Aufgabenerfüllung durch unterschiedliche räumliche und zeitliche Freiheitsgrade gekennzeichnet sein kann.” Weichselbaumer, J. S. (1998), S. 27.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 1. Die Erkenntnis, dass Arbeitsteilung mit erheblichen Produktivitätsvorteilen verknüpft ist reicht mit den Arbeiten von Adam Smith und Adam Ferguson in die zweite Hälfte des 18. Jahrhunderts zurück. Vgl. Smith, A. (1776). Zuwächse der Geschicklichkeit bei repetitiver Tätigkeit verbunden mit der Reduzierung (geistiger) Rüstzeiten durch möglichst wenig verschiedene Arbeiten waren Kernpunkte der Überlegungen.
Frese setzt den Koordinationsaspekt in Zusammenhang mit einer adäquaten Zielausrichtung: „Koordination bedeutet das Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel.” Vgl. Frese, E. (1998), S. 69.
Reichwald, R. / Möslein, K. (1999), S. 29.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 3.
Vordergründig ist die Koordination dabei auf Grundlage eines geeigneten Informationsstandes zu bewältigen. Überlagert wird der Bedarf an Information aber auch durch die Motivation der beteiligten Akteure, im Sinne einer Erbringung der vereinbarten Leistungen im Rahmen der festgelegten (vertraglichen) Regeln. Verfolgen die einzelnen Akteure unterschiedliche Ziele, besteht die Gefahr einer Verletzung getroffener Vereinbarungen durch opportunistisches Handeln. Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 8f.
Wallis und North (1986) berichten, dass in den USA ca. die Hälfte des Sozialproduktes auf Aktivitäten im sogenannten Transaktionssektor entfallen. Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 3.
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 27.
Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 4; Frese, E. (1998), S. 5.
Vgl. Wöhe, G. (1986), S. 153.
Frese,E. (1998), S.4.
Die in der Praxis vielfach als bürokratisch empfundenen Strukturen sind häufig von einer solchen Qualität. Neben auch objektiv widersinnig einzuschätzenden Regelungen ist der intendierte Sinn viel häufiger für den einzelnen Mitarbeiter nicht transparent und führt daher zu einer Umgehung der Regelungen. Ein Beispiel stellen die sogenannten „Bypass-Varianten” im Änderungsablauf dar. Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 109.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 28.
Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 33; Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S 28.
Dieser wird beispielsweise von Kubicek aufgegriffen: „Ein Bezugsrahmen, der für die Analyse eines Teilzusammenhangs nur eine einzige Theorie zu Grunde legt, ist in seinem heuristischen Potential von vorneherein begrenzter als ein Bezugsrahmen, dessen Elemente aus mehreren, sich u. U widersprechenden Theorien stammen. Kubicek, H. (1977), S. 20. Allerdings müssen die verwendeten theoretischen Ansätze zumindest hinsichtlich ihrer Ausrichtung Gemeinsamkeiten aufweisen. Sind die Grundannahmen und die Traditionen verschiedener Organisationstheorien unvereinbar, so spricht man von einer Inkommensurabilität. Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 34, Kieser, A. (1995a), S.3.
Die Nutzung alternativer Ansätze darf allerdings nicht dazu führen, dass eine Prüfung der theoretischen Konstrukte an der Realität unterbleibt. Witte, Grün und Bronner warnen in diesem Zusammenhang vor der Vorstellung der Einbezug alternativer Theorien könnten strenge empirische Tests ersetzen. Durch eine solche Vorgehensweise besteht die „ Gefahr, theoretischen Irrlichtern zu folgen und die Auseinandersetzung mit den realen Gegebenheiten durch die allseits bekannte Rechthaberei von Schulmeinungen zu ersetzen.” Witte, E. / Grün, O. / Bronner, R. (1975), S. 798.
Vgl. Albach, H. (1999), S. 41 Iff.
Vgl. Kieser, A. / Hegele, C. / Klimmer, M. (1998), S. 24ff.; Reichwald, R. / Riedel, D. (2000), S. 167f.; Zahn, E. (1992), S.4ff.
Überblicke bieten z.B. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992); Kieser, A. (1995); Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997); Frese, E. (1998); Frese, E. (1992).
Eine prägnante Übersicht findet sich bei Reichwald, R. / Möslein, K. (1999). S. 30ff.
Abgesehen von einzelnen, eher von volkwirtschaftlichen Vertretern geprägten Ansätzen, vgl. Turgot, A.R.J (1766) oder Smith, A. (1776), lässt sich die systematische Ableitung von Organisationsleitlinien mit der ersten Phase der industriellen Entwicklung in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts identifizieren. Im deutschsprachigen Raum war dabei die Übernahme von ehemaligen Beamten zur kaufmännischen Unterstützung der primär technisch orientierten Unternehmer prägend. Die Entwicklung erster Managementkonzepte in den USA wurde dagegen insbesondere durch Ingenieure vorangetrieben, die im Zuge der Entwicklung eines flächendeckenden Eisenbahnnetzes erstmalig vor der Organisation von Großunternehmen standen. Vgl. Frese, E. (1992), S. 11–32. Die Verschiedenartigkeit beider Entwicklungslinien ist ein Indiz für den schon früh einsetzenden Pluralismus organisatorischer Gestaltung.
Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 34.
Auch der bekannte Ansatz von Taylor, das Scientific Management, fällt für den Funktionsbereich der Produktion unter diesen Ansatz. Auf Basis intensiver Beobachtung in den Betriebsstätten wurde ein „one best way” der Aufgabenerfüllung ermittelt, der zu einer detailgenauen Reglementierung jedes Arbeitsschritts führte. Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 38.
Eine kritische Auseinandersetzung mit den vielfach als Initialzündung dieser Entwicklungslinie betrachteten Hawthorne-Experimenten, Wechselwirkungen mit der Organisationspsychologie sowie Ergebnisse wichtiger Forschungsprogramme (z.B. Humanisierung der Arbeit, Arbeit und Technik) stellt beispielsweise Kieser vor. Vgl. Kieser, A. (1995c), S. 91ff.
Wesentlicher Bestandteil dieses Ansatzes ist die auf March und Simon zurückgehende Annahme, dass Individuen nur so lange Beiträge im Sinne der Organisation leisten, wie die angebotenen Anreize (z.B. in Form einer monetären Vergütung) den zu leistenden Beiträgen angemessen erscheinen. Vgl. Berger, U. / Bernhard-Mehlich, I. (1995), S. 124.
Auf der Detailebene werden diese Ansätze häufig als grundsätzlich verschieden und unvereinbar betrachtet. Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 44.
Einige Literaturquellen arbeiten Unterschiede zwischen dem Kontingenzansatz und dem Situativen Ansatz heraus, vgl. Macharzina, K. (1995), S. 65. Üblicherweise werden beide Ansätze jedoch als synonym betrachtet. Vgl. Kieser, A.(1995b), S. 157.
Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 47.
Vgl. Kieser, A. (1995b), S. 155.
Vgl. Kieser, A. (1995b), S. 156.
Staehle, W. H. (1987), S. 79.
Vgl. Kieser, A. (1995b), S. 161.
Vgl. Kieser, A. (1995b), S. 157.
Operationalisiert beispielsweise durch den Autonomiegrad einzelner Abteilungen, Leitungsspanne etc. Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 77ff.
Denkbar sind Instrumente wie Umfang persönlicher Weisungen, Selbstabstimmung etc. Vgl. Kieser, A. (1995b), S. 159.
Am Anfang der Untersuchungen zum Situativen Ansatz stand zumeist nur ein dominierender Einflussfaktor (monovariate Ansätze) wie Organisationsgröße oder Umwelt im Vordergrund. Später erweiterte insbesondere die Forschergruppe um Pugh den Situativen Ansatz durch die simultane Berücksichtigung mehrerer, heterogener Einflussfaktoren (Multivariate Ansätze). Vgl. Pugh, D. S. (1981); Pugh, D. S. / Hickson, D. J. (1976).
Einen umfangreichen Katalog situativer Einflussfaktoren legen beispielsweise Kieser und Kubicek vor. Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 209.
Die am Situativen Ansatz geäußerte Kritik ist vielschichtig. Sie reicht von einer endogenen Kritik an verschiedenen methodischen Details wie einer mangelnden Vergleichbarkeit von Operationalisierungen bei Studien, die aufeinander Bezug nehmen. Ebenso umfasst sie aber auch eine Fundamentalkritik, die die grundlegenden Annahmen des Situativen Ansatzes in Frage stellt. Beispielsweise wird die Existenz einer einzigen, richtigen Organisationsform oder die als festgeschrieben geltenden, anscheinend nicht durch Managementaktivitäten veränderbaren Organisationsstrukturen kritisiert. Vgl. Kieser, A. (1995b), S. 169ff.; Schreyögg, G. (1978), S. 229. Auch der Fokus auf die unternehmensinterne Organisationsstrukturierung, bei Vernachlässigung der Fragestellung, wie Unternehmensgrenzen zustande kommen, wird kritisiert. Vgl. Picot, A. (1991b),’ S. 157. Beide Kritikebenen sind aber auch Ausgangspunkt für Weiterentwicklungen des Situativen Ansatzes in aktuellen Arbeiten.
Ein Beispiel für einen derartig pauschalen Zusammenhang ist die Abhängigkeit der umso stärker ausgeprägten Entscheidungsdelegation je nach Größe der Organisation. Vgl. Kieser, A. (1995b), S. 170.
Kieser, A. / Hegele, C. / Klimmer, M. (1998), S. 115.
Teilweise werden auch die Begr1ffe „Neue mikroökonomische Theorie”, „Neue Institutionenlehre” oder „Neue institutionelle MikroÖkonomie” synonym verwendet. Vgl. Weiber, R. / Adler, J. (1995), S. 44.
Neue politische Ökonomik, Neue Institutionenökonomik, Ökonomische Analyse des Rechts sowie die Neue Österreichische Schule (Neo-Austrian School) sind Forschungsgebiete der Neuen Theorie der Organisation mit primär politischer, rechtlicher, volkswirtschaftlicher oder betriebswirtschaftlicher Ausrichtung. Vgl. Richter, R. (1994), S. 3; Weichselbaumer, J. S. (1998), S. 44f.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 11.
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996), S. 35.
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 11.
Vgl. Ordelheide, D. (1993), Sp. 1840f.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 43.
Diese Annahmen erscheinen zunächst realitätsfremd und für weitergehende ökonomische Analysen nicht tragfähig zu sein. Picot, Dietl und Franck betonen aber den Wert des neoklassischen Ansatzes in der Möglichkeit ökonomische Effekte, die mit diesen Annahmen zusammenhängen, separieren zu können. Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 42. Diese These unterstreicht die in Kapitel 2.2.2 eingeführte Filterfunktionalität ökonomischer Theorien.
Picot, A. / Laub, U. / Schneider, D. (1988), S. 15.
Eine eingehende Darstellung bzgl. der wechselseitigen Implikationen von Menschenbild und Organisation zeigt Hesch auf. Vgl. Hesch, G. (1997).
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 53.
Diese Annahme wird als methodologischer Individualismus bezeichnet. Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996), S. 38; Weichselbaumer, J. S. (1998), S. 46.
Einzelne Autoren verwenden den Begr1ff des „Informationsökonomischen Ansatzes” synonym zu der „Neuen Institutionenökonomie”. Vgl. Macharzina, K. (1995), S. 51; Weiber, R. / Adler, J. (1995), S. 44.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 54.
Vgl. Weichselbaumer, J. S. (1998), S. 47.
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 54.
Maßgebliche Arbeiten wurden insbesondere von Coase, Williamson und Picot vorgelegt. Vgl. Coase, R. H. (1937); Williamson, O. E. (1981); Picot, A. (1982).
Die Begr1ffe tazites Wissen bzw. implizites Wissen werden synonym (vgl. z.B. Wengenroth, U. (1999), S. 1660) aber auch d1fferenziert verwendet (vgl. z.B. Rüdiger, M. / Vanini, S. (1998), S. 472, die die Auffassung vertreten, dass tacit knowledge nur eine Teilmenge des impliziten Wissens ist.).
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 68.
Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996), S. 43.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 66.
Dabei ist ein weit gefasster Ansatz zu unterstellen. Nicht nur in Kosten exakt bez1fferbare Größen, sondern auch andere schwer zu quantifizierende Komponenten sind zu berücksichtigen. Eine d1fferenzierte Darstellung derartiger Größen kann Ansätzen der erweiterten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung entnommen werden. Vgl. Reichwald, R. / Höfer, C. / Weichselbaumer, J. (1996).
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 68.
Die Spezifität einer Leistung kann sich auch im Verlauf einer Austauschbeziehung verändern. Im Fall einer anfänglich bestehenden Standard-Austauschbeziehung kann beispielsweise durch gezielte Kundenforderungen ein spezifisch auf den jeweiligen Kunden zugeschnittenes Änderungsverfahren durchgesetzt werden. Dies schließt beispielsweise die Nutzung kundenseitig vorgegebener Dokumentationen, Nummernsysteme oder Übergabe von Zeichnungen in einem spezifischen Format ein.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 68ff.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 71.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 71.
Kontrollmechanismen sind in Japan z.B. eher auf größere Einheiten wie Arbeitsgruppen abzustellen, da — historisch bedingt — eine ausgeprägte Gruppen- nicht aber Individualverantwortung festzustellen ist. Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 260ff.
Ronald H. Coase hat die ursprüngliche Sicht der neoklassischen MikroÖkonomik, einer vollkommenen und kostenfrei verfügbaren Information der Akteure, bereits 1937 in Frage gestellt. „The costs of negotiating and concluding a separate contract for each exchange transaction which takes place on a market must also be taken into account. There are, however, other disadvantages — or costs — of using the price mechanism.” Coase, R. H. (1937/1993), S. 21.
Picot weist darauf hin, dass eine pauschale Empfehlung einer bestimmten Leistungstiefe zu kurz greift. Vielmehr ist zu untersuchen, ob die „richtigen” Aufgaben im Binnenbereich des Unternehmens abgewickelt werden. Die unternehmerische Basis kann in einer Situation gefährdet werden, falls „ einfache Aufgaben intern gepflegt und selbst erstellt, dagegen zukunftsträchtige, innovative Felder mangels Kapazitäten und Kenntnissen von externen Partnern bearbeitet werden.” Picot, A. (1991a), S. 339.
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 78.
Picot, A. (1991a), S. 340.
Schneider, D. / Zieringer, C. (1991), S. 47.
Vgl. insbesondere Weichselbaumer, J. S. (1998).
Während explizites Wissen in hohem Maße als mobil einzustufen und durch I.u.K.-Technologien leicht transferiert werden kann, ist implizites Wissen weitgehend personengebunden. Vgl. Reichwald, R. / Möslein, K. (2000), S. 121.
Wengenroth, U. (1999), S. 1660.
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 74.
Vgl. Williamson, O. E. (1975), S. 37.
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 71.
Voraussetzung ist, dass es sich nicht um neoklassische Güter handelt, bei denen alle Produkteigenschaften ex ante vom Kunden erkannt werden können. Vgl. auch Kapitel 2.2.5.4.4.
Dieser Effekt kann als economies of scope aufgefasst werden. Economies of scope sind als „Realisation von Wirtschaftlichkeitsvorteilen durch steigende Produktvielfalt.” zu verstehen. Corsten, H. (1992), S. 192.
Gefahr der opportunistischen Ausnutzung von Verhaltensspielräumen durch den Agenten in einer Principal-Agent-Beziehung (vgl. Kapitel 2.2.5.3.3). Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996), S. 49.
Gefahr der Auswahl schlechter Vertragspartner. Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996), S. 49.
Saxton,T. (1997), S.445.
Damit wären die Produkte auch nur noch zum Prohibitivpreis vermarktbar, d.h. es müsste der Preis erhoben werden, bei dem der Nachfrager gerade nicht mehr bereit ist das angebotene Produkt zu beziehen. Vgl. z.B. Corsten, H. (1992), S. 740.
Weizsäcker, C. C. von (1981), S. 373.
Die Aufrechterhaltung einer positiven Reputation ist daher mit Opportunitätskosten verbunden.
Vgl. Shapiro, C. (1983), S. 660.
Shapiro, C. (1983), S. 661.
Unterstellt wird, dass unterhalb der Mindestqualität keine betrieblichen Leistungen angeboten werden können.
Diese ist in der Regel unternehmensspezifisch, jedoch umso ausgeprägter, je nachdem, ob es sich um wiederholt produzierte oder ähnliche Güter bzw. Dienstleistungen handelt. Jakob monetarisiert diese Größe als Vertrauenskapital und setzt dieses mit den eingesparten Kontrollkosten gleich. Vgl. Jacob, A.-F. (1991), S. 122.
Vgl. Shapiro, C. (1983), S. 668f. Unterstellt wird bei diesem Modell, dass es sich um eine Situation handelt, in der vollständiger Wettbewerb herrscht, aber nur unvollkommene Nachfrager-Information besteht.
Saxton,T. (1997), S. 445.
Beispielsweise bewertet Rilling einen Reputationsverlust im Feld von Produktionsverbünden als wirkungsvolles Sanktionspotential. Vgl. Rilling, G. (1996), S. 54.
Z.B. Handelskammern.
Hill, C.W.L. (1990), S. 510.
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996), S. 47. Die abstrakte Zielgröße, die es im Rahmen der Principal-Agent-Theorie zu minimieren gilt, sind die Wohlfahrtsverluste infolge der asymmetrisch vorliegenden Informationen. Vgl. Cezanne, W. / Mayer, A. (1998), S. 1351.
Vgl. Macharzina, K. (1995), S. 57.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 82.
Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996), S. 47
Vgl. Fischer, M. (1995), S. 320.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 83.
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996), S. 49.
Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996), S. 49.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 85.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 86.
Sunk Costs werden von Corsten als Kosten angesehen, die „ in der Vergangenheit bereits ursächlich entstanden sind und deren Höhe gegenwärtig oder zukünftig nicht mehr beeinflusst werden kann” Corsten, H. (1992), S. 459.
Vgl. Arrow, K. J. (1985); Fischer, M. (1995), S. 320.
Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 87. Fischer nennt als Optimierungskriterium die Pareto-Optimalität. Vgl. Fischer, M. (1995), S. 320. Diese ist dann erreicht, falls eine Änderung der Principal-Agent-Beziehung nicht mehr möglich ist, ohne einen Nutzenverlust von Principal oder Agent in Kauf nehmen zu müssen. Äußern kann sich ein solcher Nutzenverlust in den aufzubringenden Agency-Costs. Diese setzen sich zusammen aus den Signalisierungskosten des Agenten (Anstrengungen des Agenten um Informationsasymmetrien abzubauen), den Kontrollkosten des Prinicipals und dem Nutzenverlust auf Grund opportunistischen Verhaltens. Vgl. Jensen, M. C. / Meckling, W. H. (1976), S. 308.
Eine ausführliche Darstellung findet sich bei Wolff, B. (1995), S. 41ff.
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 89.
Vgl. Kapitel 2.2.5.3.3.
Vgl. Wolff, B. (1995), S. 73.
vorvertragliche Phase.
Unter Signalling ist die Offenlegung von Merkmalen, die die Leistungsqualität des Agenten unter Beweis stellen durch diesen selbst zu verstehen. Self Selection zielt auf eine d1fferenzierte vertragliche Vielfalt ab, aus der der Agent einen möglichst exakt auf ihn zugeschnittenes Angebot auswählt und auf Grund der höheren Regelungstiefe weniger Möglichkeiten hat, sich opportunistisch zu verhalten. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 87.
Im Rahmen des Screening beschafft sich der Principal mittels Testverfahren oder Nutzung von Informationen durch Dritte Hinweise über die Leistungsfähigkeit des Agenten. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1996), S. 50.
Vgl. Fischer, M (1995), S. 322.
Vgl. Weiber, R. / Adler, J. (1995), S. 55. Eine solche Unterscheidung ist allerdings stets idealisiert, Sachleistungen werden im Regelfall durch Dienstleistungen begleitet, die häufig in Form eines Leistungsversprechens bei Vertragsabschluss festgelegt werden. Engelhardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer weisen darauf hin, dass stets Leistungsbündel aus beiden Komponenten vorliegen, auch wenn der Anteil einer der beiden Komponenten gering ist: „ keine Leistung lässt sich ohne ein Minimum an integrativen Prozessen vermarkten.” Engelhardt, W. H. / Kleinaltenkamp, M. / Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 414.
Wie in Kapitel 2.2.5.4.1 dargestellt, ist der Begr1ff des Vertrages weit aufzufassen. Entscheidend ist das Eingehen einer Principal-Agent-Beziehung, nicht jedoch der formelle Abschluss eines Vertrages.
Vgl. Weiber, R. / Adler, J. (1995), S. 58.
Die Darstellung geht auf eine schrittweise Ergänzung der von Nelson vorgenommenen D1fferenzierung in „search goods” und „experience goods” zurück. Vgl. Nelson, P. (1970), S. 311f.; Nelson, P. (1974), S. 738; Darby, M. R. / Karni, E. (1973), S. 50; Schellhaaß, H. M. (1991), S. 2.
Ebenso wie die D1fferenzierung in Leistungsversprechen und Austauschgut eine idealisierte Unterscheidung ist, ist die Einteilung in die aufgeführten Klassen tendenziös. Zum einen wird der Grad des Informationsdefizits je nach Kunde unterschiedlich sein, zum anderen stehen bei unterschiedlichen Kunden auch verschiedene Eigenschaften eines realen Gutes im Vordergrund. Ist bei dem Kauf eines PKW-Spoilers ein Kunde an den aerodynamischen Eigenschaften (Erfahrungs-/Vertrauenseigenschaften) primär interessiert, so sind diese wesentlich schlechter zu beurteilen als die optischen Eigenschaften (Inspektionseigenschaften), die für einen anderen Kunden von primärem Interesse sind.
Aufgaben sind gemäß Kosiol „Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen.” Kosiol, E. 1976, S.43.
Vgl. Perrow, C. (1967), S. 194. Marshall/Meckling (1961), zitiert bei Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 68.
Explizites Ziel der Autoren ist u.a. Situationskomponenten anderer Autoren in ihrem Ansatz zu integrieren, um einen möglichst umfassenden Einbezug relevanter situativer Komponenten zu erreichen. Vgl. Hill, W. / Fehlbaum, R. / Ulrich, P. (1994), S. 322.
Vgl. Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 68ff.; Pribilla, P. / Reichwald, R. / Goecke, R. (1996), S. 14ff.; Weichselbaumer, J. S. (1998), S. 41.
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Nippa, M. (1988); S. 119.
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. (1987); Repschlaeger, M. / Riedel, D. (1995), S. 49ff.
Pribilla, P. / Reichwald, R. / Goecke, R. (1996), S. 14ff; Reichwald, R. et al. (1998), S. 59f.
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Nippa, M. (1988), S. 121; Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 69; Schmelzer, H. J. (1992), S. 19.
Conrat, J.-I. (1997), S. 33ff.; Voigt, P. / Riedel, D. (1998), S. 224f.
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Nippa, M. (1988), S. 121.
Vgl. Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 75.
Vgl. Conrat, J.-I. (1997), S. 185ff.
Vgl. Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 75ff.; Conrat, J.-I. (1997), S. 195ff.; Voigt, P. / Riedel, D. (1998), S. 223ff.
Vgl. Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 81.
„Reiche” Kommunikationsmedien, wie Videokommunikation bieten eine Vielzahl paralleler Kanäle (Sprache, Tonfall, Gestik, etc.). Bei „armen” Kommunikationsformen stehen nur wenige solcher Kanäle (im nichttechnischen Sinne verstanden) zur Verfügung. Vgl. Reichwald, R. et al. (1998), S. 55ff.
Vgl. Kapitel 2.2.5.3.
Vgl. Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 84.
Sofern dies möglich ist, muss jedoch von einer hohen erforderlichen „media richness” ausgegangen werden. Vgl. Fußnote 291.
Vgl. Nippa, M. / Reichwald, R. (1990), S. 85; Vgl. Abb. 3–5.
Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 167.
Vgl. Pine, B.J. (1993).
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1996), S. 4.
Die Produktd1fferenzierung ist dabei jedoch nicht im Sinne einer Normstrategie anzuwenden. Vielmehr sind Strategien dynamischer und flexibler anzuwenden als dies in der Vergangenheit der Fall war. Vgl. Eisenhardt, K.M.; Brown, S. L. (1998).
Allenfalls in Marktnischen, in denen nach wie vor stabile Marktverhältnisse, langlebige Produkte und eine auf Produktivitätsoptimierung ausgerichtete Strategie vorherrschen, ist die hierarchische Organisation eine zu beachtende Gestaltungsoption.
Vgl. Pribilla, P. / Reichwald, R. / Goecke, R. (1996), S. 4ff.; Picot, A. / Reichwald, R. (1994); Reichwald et al. (1998), S. 41ff.; Picot, A. / Reichwald, R. (1991), S. 292ff.
Vgl. Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. T. (1996), S. 218ff; Göpfert, J. (1998).
Vgl. Pribilla, P. / Reichwald, R. / Goecke, R. (1996), S. 7.; Sydow, J. (1992), S. 268.
Vgl. Reichwald, R. / Möslein, K. (1999), S. 44.
Vgl. (Kapitel 2.2.4).
Vgl. z.B. Pribilla, P. / Reichwald, R. / Goecke, R. (1996), S. 5.
Beispielsweise kann bei hoher Produktkomplexität die in der Literatur angegebene Vorteilhaftigkeit virtueller Organisationen gegenüber Strategischen Netzwerken eingeschränkt sein, sofern eine Modularisierung von Produkt oder Aufgabenstellung (z.B. in Form von Lastenheft- oder Pflichtenheftspezifikationen) nur schlecht möglich ist und der Erfolg der Produkterstellung in hohem Maße von den gegenseitigen Erfahrungen der Akteure abhängig ist.
Vgl. Milberg, J. (1998), S. 37. Ausgeblendet sind in der Darstellung projektbezogene Kooperationsstrukturen sowie Organisationseinheiten von Tochterunternehmen.
Vgl. Wildemann, H. (1997), S. 423.
Mit 61% im Durchschnitt bzw. 81% im Fall größerer Automobil-Zulieferer liegt die Möglichkeit zum CAD-Datenaustausch in dieser Branche bereits deutlich höher als im Durchschnitt der restlichen Investitionsgüterindustrie (47%). Vgl. Lay, G. / Wallmeier, W. (1999), S. 5.
Vier Fünftel der Zulieferer (83%) werden derartigen Audits unterzogen. Vgl. Lay, G. / Wallmeier, W. (1999), S. 6.
Die Unterscheidung zwischen Modul- und Systemlieferant wird in der Literatur nicht einheitlich vorgenommen. Während Wolters als Abgrenzung die zusätzliche Entwicklungsleistung des Systemlieferanten definiert, legen Piller und Waringer eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen Modul und System zu Grunde. Danach ist ein Modul eine abgrenzbare und einbaufertige Einheit, während unter einem System die Integration verschiedener Module zu einer funktionalen Gesamtmenge zu verstehen ist, deren Elemente nicht zwingend physisch zusammenhängen müssen. Vgl. Wolters, H. (1995), S. 73; Piller, F. T. / Waringer, D. (1999), S. 39.
Vgl. Leverick, F. /Cooper, R. (1998), S. 74f.
Vgl. Bullinger, H.-J. (1990), S. 20.
Vgl. Wolters, H. (1995), S. 56.
Vgl. Schmoeckel, D. / Liebler, B. C. / Schindele, S. (1995), S. 36.
Vgl. Buxmann, P. / Dirks, C. / Heintz, S. (1998), S. 102; Eversheim, W. et al. (1995), S. 33f.
Vgl. Williamson, O. E. (1993), S. 98f.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 132. Gleichzeitig weist Sydow in diesem Zusammenhang auch auf die Grenzen der Erklärungskraft des Transaktionskostenansatzes hin. Insbesondere für den Fall der Automobilzulieferer ist auch eine machttheoretische Sicht der Zulieferer-Kunden-Beziehung notwendig, bei der seitens des Kunden gezielt von dem Ziel möglichst geringer Transaktionskosten abgewichen wird. Von fokalen Unternehmen werden den Lieferanten „ Produkt- und Prozessinnovationen aufgezwungen, Logistikfunktionen übertragen und sogar die Preisgabe detaillierter Informationen über die internen Kostenstrukturen abverlangt. Eine Erhöhung der Transaktionskosten wird manchmal bewusst in Kauf genommen, um die Verhandlungsmacht der Zulieferer zu schwächen.” Sydow, J. (1992), S. 158.
Williamson, O. E. (1993), S. 99.
Über die Möglichkeit des „Nachziehens” von Wettbewerbern hinaus, besteht allerdings die Gefahr, dass z.B. infolge wechselnder strategischer Allianzen von Automobilherstellern — mit den damit verbundenen Grundsatzentscheidungen für einen gemeinsamen Lieferanten (Einkaufsgemeinschaft) — eine standortbezogene Investition lokaler F&E-Einheiten eines Zulieferers als sunk costs zu betrachten sind.
Ähnliche Strukturen, wie sie für die Automobilindustrie beschrieben wurden, dürften insbesondere im (Groß-) Anlagenbau zu finden sein. Auch hier werden weitreichende Vorgaben durch den jeweiligen Konsortialführer vorgenommen.
Vgl. VDMA(1999), S. 147.
Vgl. VDMA (1999), S. 149.
Nach einer Studie des VDMA im Jahr 1997 zeichnet der gezielte Zukauf von Know-how insbesondere die erfolgreichen Unternehmen aus. Vgl. Bünting, F. / Leyendecker, H.-W. (1997), S. 23.
Vgl. Welp, E. G. (1996), S. 319f.
Vgl. Luczak, H. / Eversheim, W. (1999), S. 170.
Vgl. Wolters, H. (1995), S. 24.
Ein treffliches aber meist nicht beachtetes Beispiel derartiger Prozessvereinheitlichungen ist auch bei der Abwicklung technischer Produktänderungen zu beobachten und wird in Kapitel 4.2 thematisiert.
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Riedel, D. (2000). Grundlagen standortverteilter Produktentwicklung und Produktänderungen. In: Standortverteiltes Änderungsmanagement. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08970-4_2
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