Zusammenfassung
In der Literatur sind verschiedene Ansätze und Modelle zu finden, die die besondere Problematik von Dienstleistungen berücksichtigen und deshalb geeignet sind, Qualität in Dienstleistungsunternehmen zu erfassen. Inwieweit dies auch für die Erfassung von Qualität in Direktbanken gilt, wird nach der Präsentation der Konzepte untersucht. Bei den Modellen wird entsprechend der Systematisierung von Hentschel1 zwischen kundenorientierten und unternehmensorientierten Modelle unterschieden.
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Literatur
Vgl. Abschnitt 2.1.
Donabedian, A., Definition of Quality, 1980, S. 77. Im deutschsprachigen Raum wird „structure“ nicht mit Struktur übersetzt, sondern mit dem Begriff Potential, der die von Donabedian beabsichtigte Bedeutung eher wiedergibt.
Vgl. Donabedian, A., Definition of Quality, 1980, S. 79ff.
Vgl. Donabedian, A., Definition of Quality, 1980, S. 81f.
Vgl. Donabedian, A., Definition of Quality, 1980, S. 82f.
Vgl. Berry, L. L., Services Marketing, 1986, S. 49f.
Berry, L. L., Services Marketing, 1986, S. 50. Vgl. Grönroos, C., Strategie Management, 1982.
Vgl. Grönroos, C., Strategie Management, 1982, S. 60. Grönroos verwendet die Termini „expected Service“ und „pereeived serviee”, aus deren Vergleich sich das Qualitätsurteil, „pereeived Service quality“, ergibt.
Vgl. Grönroos, C„ Strategie Management, 1982. S. 61 ff.
Hentschel kritisiert hier, daß unter dem Begriff „technische Qualität“ einerseits der Umfang des Leistungs
angebotes verstanden werden kann, andererseits aber auch das Leistungsergebnis. Er ist nicht eindeutig. Vgl. Hentschel, B„ Dienstleistungsqualität. 1992, S. 90ff.
Vgl. Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./Berry, L. L., Conceptual Model, 1985, S. 41–50.
Es wurden intensive Einzelinterviews mit leitenden Angestellten der Dienstleistungsunternehmen gefuhrt sowie Gruppeninterviews mit Personal und Kunden der vier ausgesuchten Dienstleistungsunternehmen aus den Bereichen Bank, Kreditkartenunternehmen, Reparatur- und Instandhaltungsservice und Wertpapiermakler. Vgl. Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./Berry, L. L., Conceptual Model, 1985, S. 43.
Vgl. Zeithami, V. A./ Berry, L. L. /Parasuraman, A, Communication, 1988, S. 31ff.
Vgl. Zeithami, V. A./ Berry, L. L. /Parasuraman, A., Communication, 1988, S. 35–47.
Übersetzung durch Hentschel, B., Dienstleistungsqualität, 1992, S. 231.
Vgl. Bruhn, M./Hennig, K., Selektion, 1993a, S. 229; Haller, S., Dienstleistungsqualität, 1995, S. 85.
Trotz aller Kritik, auf die in Abschnitt 7.2.2.1.2 noch genauer eingegangen wird, bildet das Modell auch in jüngster Zeit noch die Basis für empirische Analysen. Vgl. z.B. Gierl, H./Spazal, P., Gap-Modell, 1998, S. 507–510; Salzberger, T./Völk, N., SERVQUAL, 1997, S. 63–74; Snoj, B., S.rvice Quality, 1995, S. 95–104.
Es wurden einige meßmethodische Änderungen vorgenommen, die an dieser Stelle jedoch nicht explizit ausgeführt werden sollen, da der Schwerpunkt auf dem inhaltlichen Vergleich des bankspezifischen Modells mit dem ursprünglichen Modell liegt. Zu Vorgehensweise und Aufbau der empirischen Studie vgl. Bruhn, M./Hennig, K., Selektion, 1993a, S. 231ff.
Vgl. Bruhn, M./Hennig, K., Selektion, 1993b, S. 318. 102
Vgl. Bruhn, M./Hennig, K., Selektion, 1993b, S. 319.
Vgl. Meyer, A./Mattmüller, R., Qualität, 1987, S. 187–195.
Vgl. Meyer, A./Mattmüller, R, Qualität, 1987, S. 192.
Es wurde schon erwähnt, daß sich im deutschsprachigen Raum der Begriff Potential durchgesetzt hat.
Dieses Kundenverhalten wurde in Abschnitt 5.2.1.1 unter dem Stichwort Schlüsselinformationen schon beschrieben.
Meyer, A./Mattmüller, R., Qualität, 1987, S. 193.
Meyer, A./Mattmüller, R., Qualität, 1987, S. 193.
Vgl. Haynes, R.M./DuVall, P.K., Service Quality, 1991, S. 14–24.
Control Charts sind Teil der Statistischen Prozeßregelung, einer Methode des Qualitätsmanagements auf statistischer Basis, die in Abschnitt 7.1.3 noch genauer erklärt wird.
Vgl. Haynes, R.M./DuVall, P.K., Service Quality, 1991, S. 17.
Der Marktwert einer Leistung entspricht nach Haynes/DuVall den Durchschnittswerten der betrachteten Leistungsmerkmale, die sich aus den empirischen Daten einer Untersuchung berechnen lassen. Vgl. Haynes, R.M./DuVall, P.K., Service Quality, 1991, S. 18.
Überprüft wurde dieses Modell anhand objektiv meßbarer Daten am Beispiel eines Reisebüros. Untersucht wurden z.B. die Dauer einer Reservierung per Telefon, die Zeitspanne bis zur Bestätigung der Reservierung durch den Computer, die Gesamtzahl der Buchungen, die Anzahl der Fehler und Beschwerden etc. Die Durchschnittswerte dieser Daten wurden als Mittelwert eingesetzt und nach Änderungen in der genutzten Technologie, erhöhter Automation und verbesserten Personalverhalten nochmals neu erhoben. Für jedes Untersuchungsmerkmal wurde die Änderung in Zahlen fixiert.
Die aus dem Gap-Modell entwickelte Meßmethode heißt SERVQUAL und wird in Abschnitt 7.2.2.1.2 noch ausführlich diskutiert.
Von den ca. 20 000 Sparkassen in Deutschland werden jährlich über 2 Milliarden DM für Gebäude, Einrichtung und technische Infrastruktur des Filialbetriebs aufgewendet. Vgl. Heitmüller, H.-M., Sparkassen, 1995, S. 540.
Vgl. Töpfer, A./China, R., Kundenzufriedenheitsfalle, 1997, S. 11 und S. 16f.
Vgl. Weippert-Stemmer, C., Direktbanken, 1997, S. 38.
Dieser Sachverhalt ist unter dem Stichwort „Disconfirmation Paradigm“ in der Literatur bekannt. Auch die Modelle von Grönroos und Parasuraman/Zeilthaml/Berry erklären so das Zustandekommen des Qualitätsurteils. Vgl. die Abschnitte 6.2.1.1 und 6.2.1.2.
Vgl. Stauss, B., Kundenzufriedenheit, 1999, S. 6.
Vgl. Dietz, V., Finanzdienstleistungen, 1994, S. 78.
Vgl. Birkelbach, J., Homebanking, 1996, S. 14.
Der Einlagensicherungsfonds ist die „direkte, gruppenspezifische und solidarische Einlagensicherungseinrichtung des Bundesverbandes Deutscher Banken e.V., wobei (…) in erster Linie die reine Einlagensicherung (-»Gläubigersicherung) (…) bezweckt wird“, in: Büschgen, H.E., Banklexikon, 1992, S. 482.
Vgl. o.V., Spitzenkonditionen, 1997, S. 21.
Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 74.
Vgl. Birkelbach, J., Homebanking, 1996, S. 6.
Die genannten Schutzmaßnahmen werden von der Advance Bank vorgenommen. Vgl. Hübner, R., Welle, 1996, S. 16.
HBCI ist die Abkürzung für Homebanking Computer-Interface. Nach diesem Standard werden die Daten individuell asymmetrisch verschlüsselt, d.h. der Sender benutzt einen anderen Schlüssel als der Empfänger. Der öffentlich zugängliche Schlüssel des Senders reicht nicht aus, die Nachricht zu entschlüsseln; dazu ist der geheime Schlüssel des Empfangers notwendig. Die Verschlüsselung erfolgt kryptographisch, d.h., die Daten werden in scheinbar willkürliche Zeichenfolgen umgesetzt. Vgl. Krause, R., Direct Banking, 1998, S. 106 ff.; o.V., Leitung, 1997, S. 30.
Vgl. Krause, R., Direct Banking, 1998, S. 104.
Vgl. Fontaine, J., HBCI, 1998, S. 16; Borgeest, R., Internet-Banking, 1998, S. 10.
Vgl. Rieg, S./Häcker, J., Internet Trading, 1998, S. 604.
In einer Umfrage von EMNID 1997 beabsichtigten 88% der befragten Vorstände von Sparkassen und Genossenschaftsbanken ins Internet einzusteigen, sobald die Probleme mit Verschlüsselung, Identifizierung und Sicherheit gelöst wären. Vgl. Keller, B./Steinert, M., Internet-Banking, 1998, S. 43.
Vgl. Pischulti, H„ Direktbankgeschäft, 1997, S. 75.
Vgl. Miller, R., Wertpapiere, 1997, S. 20.
Vgl. Der Spiegel (Hrsg.), Dokumentation Soll und Haben 4, 1996, S. 95.
Vgl. Birkelbach, J., Homebanking, 1996, S. 6. Zur Frage der Haftung von Banken im Telefon- und Computerbankgeschäft vgl. ausführlich Siebert, L. M., Direktbankgeschäft, 1998.
Vgl. Abschnitt 4.2.
Vgl. Prätsch, J./Sievert, R., Filialbanken, 1997, S. 24.
Die BANK 24 beabsichtigte schon bei ihrem Start im September 1995, ihre Produktpalette zu erweitern. Vgl. hierzu o.V., BANK 24, S. 26; vgl. auch Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 126, Fußnote 13.
Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 14ff.
Vgl. Weber, M., Retail Banking, 1998, S. 75; Christians, U./Paulssen, M./Trommsdorf, V., Methodik, 1998, S. 253; Kummer, P./Scholz-Ligma. J., Bankwerbung, 1997, S. 15; Hermanns, A./Suckrow, C., Marketingkommunikation, 1995, S. 25.
Z.B. Kaufhäuser mit Kundenkarten.
Z.B. Bausparkassen oder Automobilbanken mit Finanzierungs- oder Leasingangeboten.
Vgl. Broschinski, G., Produktivitätsfaktoren, 1997, S. 268.
Vgl. Abschnitt 5.2.2.3.
Vgl. Meyer, A., Dienstleistungsunternehmen, 1993, S. 902; Parasuraman, A./ Berry, L. L./Zeithaml, V. A., Expectations, 1991, S. 40.
Vgl. Pohl, A./Dahlhoff, D., Direktbankkunde, 1998, S. 36.
Vgl. Der Spiegel (Hrsg.), Dokumentation Soll und Haben 4, 1996, S. 94. Weitere empirische Untersuchungen bestätigen, daß vor allem der Preis im Bereich Zahlungsverkehr und die Gebühren im Zusammenhang mit Krediten von Privatkunden als zu hoch empfunden werden. Vgl. Laker, M./Pfeifer, O., Kundenbindung, 1998, S. 48.
Vgl. Krause, R., Direct Banking, 1998, S. 154.
Eigene Erhebungen; o.V., Gewinn, 1996, S. lOf.
Vgl. Abschnitt 5.1.5.
Vgl. o.V., Nulltarif, in: FINANZTEST 6/1998, S. 17; eigene Berechnungen. 120
Vgl. Meyer, A., Dienstleistungsunternehmen, 1993, S. 906.
Zur Preiswürdigkeitsbeurteilung vgl. ausführlich Müller, W., Preisbeurteilungsverhalten, 1996, S. 33–40.
Vgl. Dornach, F./Metje, M., Servicequalität, 1997, S. 89.
Eine gute technische Qualität zählt heute zu den Grundanforderungen an eine Bank. Vgl. Kövesi-Grafinger, E./Schmoll, A., Servicequalität, 1998, S. 132.
Vgl. Kövesi-Grafinger, E./Schmoll, A., Servicequalität, 1998, S. 132.
Eigene Erstellung nach wysiwyg://108http://www.bank-girotel.de/unternehmen/.bankgirotel.html, Zugriff am 11.02.99; o.V., Direkte Antwort, 1997, S. 9; o.V., Banking, 1998, S. 129 ff.; eigene Erhebungen.
Vgl. Schulze, H. S., Dienstleistungswerbung, 1993, S. 156; Meyer, A., Dienstleistungsunternehmen, 1993, S. 907.
Ziel dieses Abschnittes ist es zu untersuchen, wie der einzelne Konsument seine Gesamterwartung aus der Vielzahl der möglichen Einzelerwartungen nach seinen subjektiven Anforderungen zusammensetzt. Meßtechnische Aspekte der Aggregationsproblematik werden im Zusammenhang mit der Messung von Qualität in Kapitel 7 behandelt.
Vgl. Liljander, V./Strandvik, T., Service Quality, 1992a, S. 4; Haller, S., Dienstleistungsqualität, 1995, S. 34.
Vgl. Haller, S., Dienstleistungsqualität, 1995, S. 36.
Vgl. Liljander, V./Strandvik, T., Zones of Tolerance, 1992, S. llf.
Vgl. z.B. Berry, L. L./Parasuraman, A., Servicewünsche, 1998, S. 84f.; Lewis, B. R., Measuring, 1993, S. 3; Liljander, V./Strandvik, T., Zones of Tolerance, 1992, S. llfif.; Parasuraman, A./ Berry, L. L./,Zeithami, V. A., Expectations, 1991, S. 42ff.; Woodruff, R. B./Cadotte, E. R./Jenkins, R. L., Satisfaction Processes, 1983, S. 302f.; letztgenannte
Vgl. Parasuraman, A./ Berry, L. L./Zeithaml, V. A., Expectations, 1991, S. 42.
Vgl. Parasuraman, A./ Berry, L. L./Zeithaml, V. A, Expectations, 1991, S. 42–43.
Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G., Kundenzufriedenheit, 1996, S. 9.
Vgl. Laker, M./Pfeifer, O., Kundenbindung, 1998, S. 46; Töpfer, A./China, R., Kundenzufriedenheitsfalle, 1997, S. 16f.; Blattberg, R. C./Deighton, J., rentable Kunden, 1997, S. 24ff.
Vgl. Broschinski, G., Produktivitätsfaktoren, 1997, S. 268.
Vgl. Pischulti, H., Produktpolitik, 1996, S. 14.
Vgl. Picot, A./Böhme, M., Bankgeschäft, 1996, S. 32.
Vgl. Picot, A./Böhme, M., Bankgeschäft, 1996, S. 32.
Vgl. z.B. Duesberg, M. S./Kirchhoff, G., Kundenservice, 1994, S. 17; Wallmeyer, A., Outsourcing, 1999, S. 50f.
Vgl. Hübner, R., Welle, 1996, S. 16.
Vgl. Abschnitt 6.3.1.
Vgl. Schierenbeck, H., BWL, 1983, S. 37f.
In der Literatur differieren die Anzahl der Größenklassen sowie die sie bestimmenden Zahlen. Hahn z.B. unterscheidet 5 Größenklassen (Kleinstbetriebe bis 19, Kleinbetriebe 20–99, Mittelbetriebe 100–499, Große Mittel- oder kleine Großbetriebe 500–1999 und schließlich Großbetriebe über 2000 Mitarbeiter). Vgl. Hahn, O., BWL, 1990, S. 525; Schierenbeck dagegen nennt nur drei Größenklassen: Kleinbetriebe unter 50 Mitarbeitern, Mittelbetriebe mit 51–250 und Großbetriebe über 250 Mitarbeiter. Vgl. Schierenbeck, H., BWL, 1983, S. 38.
Vgl. Hahn, O., BWL, 1990, S. 524.
Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 51.
Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 51; zitiert nach Hafner, B., Bankgeschäfte, 1995, o. S.;
Diederich, H., ABWL, 1989, S. 133.
Vgl. Hahn, O., BWL, 1990, S. 542–547.
Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 52ff.
Vgl. z.B. Becker, T., Standort, 1997, S. 28; Rossmann, U., Telefonmarketing, 1997, S. 32.
Vgl. Abbildung 6.17.
Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 53.
Nach einer Analyse von Roland Berger and Partner ist eine internationale Ausrichtung von Direktbanken in Zukunft erforderlich, da ausländische Konkurrenten auf den deutschen Markt drängen und in der Folge neue Kundenpotentiale erschlossen werden müssen. Vgl. Rogg, H., Europastrategien, 1998, S. 68ff.
Vgl. die Darstellung der Call Center von Direktbanken in Medien und Werbung, z.B. Schüring, R., Nach- fragegerechte Organisation, 1997, S. 30; Hübner, R., Welle, 1996, S. 16; Lämmermann, B./Staminski; H., Personalentwicklung, 1998, S. 60.
Vgl. z.B. Hübner, R., Welle, 1996, S. 15.
Zur Einrichtung und Akustik von Call Centern vgl. Harrer, E., Arbeitsplatz, 1998, S. 54–56.
Vgl. Becker, T., Standort, 1997, S. 28.
Die Telefonanlage ermittelt das Anrufvolumen im Tagesverlauf, erfaßt Wartezeiten und Anrufabbrüche sowie die Gesprächsdauer. Die Gründe der Anrufe werden erfaßt und katalogisiert, so daß aus den genannten Informationen eine aussagekräftige Statistik täglich neu erstellt werden kann. Vgl. Gaertner, A., Beratung, 1997, S. 24.
Die Direkt Anlage Bank verzeichnete beispielsweise beim Mini-Crash des DAX im Herbst 1997 täglich bis zu 10 000 Anrufe. Vgl. http://www.diraba.de/pressezentrum/pr5/pr52.html, Zugriff am 17.02.1999.
Die Advanee Bank z.B. investierte mehr als 40 Millionen DM in Telekommunikation und Computertechnik. Vgl. Hübner, R., Welle, 1996, S. 15.
Die Systeme können bis zu 10.000 Anrufe pro Stunde bewältigen und die Anrufe nach Auslastungsgrad oder den Fähigkeiten der Mitarbeiter verteilen; das Call Center der Advanee Bank beispielsweise ist auf 5200 Kundenbetreuerplätze erweiterbar. Vgl. Hofmann, N., Call Center, 1997, S. 39.
Vgl. Becker, T., Standort, 1997, S. 29.
Vgl. Schrick, K., Call Center, 1997, S. 23; Hofmann, N., Call Center, 1997, S. 39f.
Vgl. Bernet, B., Bank 2000, 1994, S. 10.
Wenn z.B. die 120 Amtsleitungen der Advanee Bank besetzt sind, werden die folgenden Anrufe in Sekunden zu dem Dienstleistungsunternehmen Teltel in Duisburg umgeleitet. Vgl. Hübner, R., Welle, 1996, S. 16.
Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 141.
Vgl. Verbunt, J. M. W., Direct Banking, 1996, S. 24; dem Autor zufolge kann eine Direktbank mit der entsprechenden Technik mit 200 Mitarbeitern bis zu einer halben Million Kunden betreuen. Ähnlich äußert sich auch Dietz über den Stellenwert der Technik im Bankgewerbe; vgl. Dietz, V., Finanzdienstleistungen, 1994, S. 78.
Vgl. z.B. Lämmermann, B./Staminski; H., Personalentwicklung, 1998, S. 60; Kuntz, B., Anforderungen, 1998, S. 68; Becker, T., Standort, 1997, S. 28; Rossmann, U., Telefonmarketing, 1997, S. 32.
Die Advance Bank betont, daß 66% ihrer Mitarbeiter entweder Banklehre, Hochschulstudium oder beides vorweisen können. Vgl. Schrick, K., Call Center, 1997, S. 21.
Vgl. z.B. Kuntz, B., Anforderungen, 1998, S. 69; Becker, T., Standort, 1997, S. 28; Schrick, K., Call Center, 1997, S. 21; Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 89.
Vgl. z.B. Rossmann, U., Telefonmarketing, 1997, S. 32; Schüring, R., Nachfragegerechte Organisation, 1997, S. 30; Becker, T., Standort, 1997, S. 28; Gaertner, A., Beratung, 1997, S. 25.
Vgl. Becker, T., Standort, 1997, S. 27f.
Schulungen durch ein externes Unternehmen werden beispielsweise ftir die Mitarbeiter der Allgemeinen Deutschen Direktbank durchgeführt, vgl. Gaertner, A., Beratung, 1997, S. 25.
Die Mitarbeiter der comdirect bank z.B. werden hausintern ausgebildet; vgl. Schüring, R., Nachfragegerechte Organisation, 1997, S. 30.
Vgl. Gewald, S., Konzept, 1996, S. 9f.; Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 85. Das Bankgewerbe weist mit durchschnittlich 102 380 DM/Jahr für einen Vollbeschäftigten hinter den Versicherungen die zweithöchsten Personalkosten auf. Die Industrie liegt mit im Durchschnitt 86 700 DM/Jahr mehr als 15% darunter. Dafür sind in erster Linie die tariflichen und betrieblichen Personalzusatzkosten verantwortlich. Vgl. Sauer, H.-D., Personalzusatzkosten, 1997, S. 311ff.
Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 85.
Mitarbeiter der Direktbanktochter der Frankfurter Sparkasse, 1822 direkt, sind beispielsweise Studenten. Vgl. Rossmann, U., Telefonmarketing, 1997, S. 32.
Dies ergibt sich schon dadurch, daß z.B. die oben erwähnten Studenten nur auf Teilzeitbasis beschäftigt werden können. Auch das Call Center ist wie alle Telefondienste hauptsächlich von Frauen besetzt, die häufig aus Familiengründen nur Teilzeit arbeiten können. Nach Angaben der Allgemeinen Deutschen Direktbank arbeiten 25% der Mitarbeiter als Teilzeitkräfte, wobei dort schon Mitarbeiter mit mehr als 30 Wochenstunden als Vollzeitkräfte definiert werden. Die tatsächliche Zahl der Teilzeitkräfte liegt also noch höher. Vgl. Gaertner, A., Beratung, 1997, S. 24.
Vgl. Krause, R., Direct Banking, 1998, S. 52. Es besteht sogar die Möglichkeit, Anrufbeantworter einzusetzen, auf die der Kunde seinen Auftrag sprechen kann; dieser wird dann am Folgetag ausgeführt. Neben der verzögerten Ausfuhrung besteht auch hier die Gefahr von Fehlübermittlungen. Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 60. Nach Einschätzung des Autors ist der Anrufbeantworter deshalb auch nur als Übergangslösung bis zum Einsatz von Sprachcomputern zu sehen.
Vgl. Krause, R., Direct Banking, 1998, S. 154; o.V., Call Center, 1997, S. 20; Schüring, R., Nachfragegerechte Organisation, 1997, S. 29.
Eigene Erstellung in Anlehnung an Krause, R., Direct Banking, 1998, S. 81f. und S. 136; Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 57ff. und S. 136ff.
Vgl. Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 138.
Vgl. o.V., Internet, 1999, S. WW1.
Vgl. o.V., Internet, 1999, S. WW1. Die Zuwachsrate der Internetnutzer in Deutschland betrug 1996 72%, die Online-Zugänge stiegen im selben Jahr um 42% auf 2,3 Millionen. Vgl. Lange, T. A., Online-
Massengeschäft, 1998, S. lOf. Nach Umfragen wollen weitere 3,8 Mio. Bundesbürger 1999 ans Netz gehen und nochmals 6,3 Mio. im Jahr 2000. Vgl. Salmony, M./Denck, M. A., Multibanking, 1999, S. 70.
Internet angeschlossenen Haushalte verfugen über ein Haushaltsnettoeinkommen von durchschnittlich mindestens DM 5.500. Vgl. Salmony, M./Denck, M. A„ Multibanking, 1999, S. 72.
Vgl. Lange, T. A., Online-Massengeschäft, 1998, S. 11.
Vgl. http://www.bank24.de/magazin/intern24/index/html, Zugriff am 11.02.1999.
Vgl. Ax, M., Internet-Abrufe, 1999, S. 37.
Vgl. o.V., Internetbank, 1999, S. 39. Dieses virtuelle Finanzinstitut bietet Geldgeschäfte und sonstige Dienstleistungen und Handelsprodukte sowie Informationen ausschließlich über Internet an.
Vgl. Fleischer, K./Walter, T., mobil 1999, S. 52fif.; Lange, T. A., Online-Massengeschäft, 1998, S. 11.
Vgl. o.V., Billiger, 1997, S. 129.
Dies gilt z.B. für die comdirect bank, vgl. Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 138.
Dies belegt eine zunehmende Zahl von Studien über Möglichkeiten im Internet in Finanzzeitschriften sowie beispielsweise das Entstehen von Marketing-Studien über Internetauftritte von Banken mit Vergabe eines e-Bank-Internet-Award. Vgl. Michael, C., Internet-Marketing, 1999, S. 38–40. Eine rein virtuelle Bank, die Security First Netword Bank, entstand schon 1995 in den USA Vgl. Salmony, M./Denck, M. A, Multibanking, 1999, S. 70.
Vgl. Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. Ulf.
Dies ist die Auswertung einer interaktiven Umfrage per Internet der Zeitschrift Capital, auf die 1000 Surfer antworteten. Vgl. Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 141.
Vgl. Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 142.
Vgl. Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 148f.
Vgl. Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 148f.
Vgl. zum Abschnitt über Direct Mailing Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 136ff.
Vgl. Pischulti, H., Direct Mailing, 1994, S. 33.
Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, 3. Abschnitt.
Der Vollständigkeit halber erwähnt sei noch das Integrationskonzept der öffentlich-rechtlichen und genossenschaftlichen Kreditinstitute, bei dem der Direktvertrieb als ein weiterer Absatzkanal in die bestehende Filiale eingegliedert wird. Da dies nicht der Definition von Direktbanken in dieser Arbeit entspricht, wird auf eine Diskussion dieses Konzeptes hier verzichtet.
In Anlehnung an Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 93.
In Anlehnung an Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 93.
Vgl. z.B. Schüring, R., Nachfragegerechte Organisation, 1997, S. 29; Kummer, P./Scholz-Ligma. J., Bankwerbung, 1997, S. 14; verschiedene Darstellungen in der Werbung.
Eine einwandfrei funktionierende Technik ist auch Voraussetzung, um sich gegenüber den Filialbanken zu behaupten: Vgl. Effert, D., Phone Banking, 1994, S. 58.
Vgl. Schüring, R., Nachfragegerechte Organisation, 1997, S. 30. Die zeitliche Verfügbarkeit der Filialbanken ist aus Kundensicht ungenügend. Vgl. Krause, R., Direct Banking, 1998, S. 95. Nach Angaben der Direktbanktochter der Frankfurter Sparkasse, der 1822 direkt, rufen mehr als die Hälfte der Kunden außerhalb der üblichen Filialbanköffnungszeiten an. Vgl. Rossmann, U., Telefonmarketing, 1997, S. 33. Dies bestätigt auch die Bank Giro Tel, deren Kunden zunehmend in den Abendstunden und an den Wochenenden anrufen. Vgl. wysiwyg://110/http://www.bank-girotel.de/unternehmen/kulissen.html, Zugriff am 11. 02. 1999.
Das sind die Ergebnisse einer Umfrage unter 13 verschiedenen Banken und Sparkassen; vgl. o.V., Schal- teröffnung, 1997, S. 5–11.
Vgl. z.B. Gaertner, A., Beratung, 1997, S. 24; Becker, T., Standort, 1997, S. 27; Schüring, R., Nachfragegerechte Organisation, 1997, S. 30; Rossmann, U., Telefonmarketing, 1997, S. 32; vgl. auch Abbildung 6.12: Service ausgewählter Direktbanken.
Vgl. Effert, D., Phone Banking, 1994, S. 57; Sehüring, R., Nachfragegerechte Organisation, 1997, S. 30; Becker, T., Standort, 1997, S. 28.
In einem vergleichbaren Fall klagt ein Kunde der comdirect bank, die massive Unterstützung der für die Bank günstigen Internetnutzung führe für ihn nur zu zusätzlichen Kosten. Vgl. Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 138.
Vgl. Gaertner, A., Beratung, 1997, S. 25.
Z.B. die Arbeitszeitordnung.
Vgl. Lund, M./Pfeufer-Kinnel, G., Arbeitszeitmodelle, 1997, S. 78.
In einer kanadischen Studie mit 135 studentischen Teilnehmern wurde herausgefunden, daß eine Wartezeit bis zu fünf Minuten gut akzeptiert wurde und keine Informationen gegeben werden müssen; bei einer mittleren Wartezeit bis zu 15 Minuten ist es empfehlenswert, die voraussichtliche Wartezeit anzusagen, bei
Wartezeiten darüber hinaus sollte die Position in der Warteschlange bekannt gegeben werden. Vgl. Hui, M. K./Tse, D. K., Waits, 1996, S. 81–90. Auch aktuelle Informationen und Börsennachrichten können eingespielt werden, dabei kann aber nicht davon ausgegangen werden, daß sie für alle Anrufer relevant sind, im Gegensatz zur voraussichtlichen Wartezeit oder Wartedauer. Vgl. Schüring, R., Nachfragegerechte Organisation, 1997, S. 30.
Vgl. Hui, M. K./Tse, D. K, Waits, 1996, S. 82. Eine Untersuchung zum Thema „Beziehungen zwischen Wartezeiten und Servicebeurteilung“ ergab, daß die Art, wie die Kunden die Wartezeit empfinden, einen größeren Einfluß auf das abschließende Qualitätsurteil hat, als die absolute Wartedauer selbst. Vgl. Taylor, S., Waiting, 1994, S. 56–69.
Vgl. Schrick, K., Call Center, 1997, S. 23; Dietz, V., Finanzdienstleistungen, 1994, S. 78. Die Leistungsmöglichkeiten der technischen Anlagen wurden im einzelnen schon in Abschnitt 6.3.2.2 unter dem Stichwort Technik beschrieben und werden hier nicht weiter aufgegriffen. In diesem Zusammenhang wird nur auf die Sicherung der Leistungserstellung eingegangen.
ACD-Server sind Server mit der „Automated Call Distribution“-Funktion.
Borghardt, J. F., Dienstleister, 1997, S. 26.
Schrick, K., Call Center, 1997, S. 23.
Credit Scoring ist ein Punktbewertungsverfahren, das die Kreditwürdigkeit der Antragsteller nach ihrem möglichen Ausfallrisiko beurteilt. Vgl. Hoheneck, F., Kredit Controlling, 1996, S. 228.
Vgl. Heitmüller, H.-M., Sparkassen, 1995, S. 540.
Vgl. Wielens, H., Markt, 1995, S. 527f.; Auch bei der Citibank und der Deutschen Bank werden Kreditanträge schon elektronisch bearbeitet. Vgl. Balzer, A., Banken, 1996, S. 51 und 58.
Vgl. Becker, T., Standort, 1997, S. 29.
Nach Angaben der Bank 24 besitzen 80% ihrer Kunden einen PC im Vergleich zu nur 18% der Gesamtbevölkerung. Vgl. o.V., Kundenprofil, 1996, S. 700.
Vgl. Schütt, H., Discount-Broking, 1995, S. 104.
Nach einer Untersuchung der Zeitschrift FINANZTEST im Juni 1998 bot ungefähr die Hälfte der 65 befragten Filial- und Direktbanken einen Nachlaß bei der Kontoführung per PC. Vgl. o.V., Konten, 1998, S. 14.
In einem Test der Zeitschrift Capital wird dies folgendermaßen konkretisiert: Wie übersichtlich sind die Seiten? Bieten die einzelnen Masken eine gute Orientierung? Sind Texte lesbar und Symbole verständlich? Wie handwerklich sauber gestalten die Entwickler die vielen verschiedenen Elemente? Vgl. Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 154. Ähnlich Schwaibold, B./Staehle, T., Internet- Auftritte, 1999, S. 54.
Obwohl eine Wirtschaftlichkeitsanalyse von Qualitätsmaßnahmen bei der Vereins- und Westbank zu konkreten Qualitätsgewinnen und -renditen kam, räumten die Autoren ein, daß die Erfassung von Kosten und Nutzen problematisch ist. Die Ermittlung der Kosten ist unvollständig; eine realistische Erfassung des Nutzens ist durch die Divergenz von Kaufabsicht und tatsächlichem Kundenverhalten nicht möglich. Weitere Schwierigkeiten ergeben sich bei der Auswahl eines Verfahrens zur Messung des durchschnittlichen Gewinns pro Kunde durch die Heterogenität des Kundenstammes sowie bei der Isolation von Nutzenwirkungen, die nicht durch Qualitätsmaßnahmen zustande kamen. Vgl. Bruhn, M./Georgi, D., Wirtschaftlichkeitsanalyse, 1998, S. 106.
Dazu gehören z.B. der Standort und die Raumausstattung.
Bei Finanzdienstleistungen müssen andere Kriterien zur Segmentierung herangezogen werden als bei Ver- brauchsgütern. Während bei Sachleistungen der Verkauf direkt zu einem bestimmten Cash flow führt, ist z.B. die Auswirkung der Eröffnung eines Girokontos auf den Cash flow der Bank stark vom anschließenden
Kundenverhalten abhängig. Die Produktnutzung im Zeitablauf muß bei der Segmentierung berücksichtigt werden. Vgl. Carroll, P./Strothe, G., Segmentierung, 1998, S. 461–463.
Vgl. Dahlhausen, V./ Siebald, R., Discount-Broking, 1995, S. 31.
Die ABC-Analyse stammt ursprünglich aus der Materialwirtschaft. Es wurde untersucht, welche Menge des untersuchten Sachgegenstandes einen bestimmten kumulierten Prozentsatz des Gesamtwertes ausmacht. Das Ergebnis zeigt, daß ein relativ hoher Wertanteil der Materialien auf eine geringe Anzahl entfallt. „A“ kennzeichnet dabei Teile mit hohem Wert, „C” Teile mit dem geringsten Wert. Vgl. Planer, D., ABC- Analyse, 1995, S. 382 ff. Eine Erweiterung der ABC-Analyse fordert, daß zuerst die Kunden analysiert werden sollen, da diese wiederum das Produktangebot festlegen. Die Kunden/Kundengruppen werden nach ihrer strategischen Bedeutung eingeordnet: Schätzt der Kunde wirklich, was wir gut können? Können wir vom technischen Know how des Kunden, seinen Marketingfahigkeiten oder seinem Führungsstil etc. lernen? Stellt er ein Sprungbrett dar zu anderen wichtigen Kunden oder Kundengruppen? Dann werden sie nach Wichtigkeit: Wird genug Umsatz erbracht bzw. ist entsprechendes Potential erkennbar? und Rentabilität bewertet. Hat man so die gewünschte Zielgruppe ermittelt, kann das Angebot darauf abgestellt werden. Vgl. Whitney, J.O., Kunden, 1996, S. 93ff.
Töpfer/China unterscheiden wichtige A-Kunden, deren Unzufriedenheit sofortige Maßnahmen zur Folge haben muß, von unwichtigen Kunden, bei denen ein höherer Nutzen nur unter beträchtlichen Zusatzkosten erreicht werden kann. Das Verhältnis von Zusatznutzen und Kosten stimmt bei unwichtigen Kunden nicht, da durch die geringere Bedeutung der Kunden die Zufriedenheit insgesamt nur gering steigt. Vgl. Töpfer, A./China, R., Kundenzufriedenheitsfalle, 1997, S. 16f.
Vgl. Laker, M./Pfeifer, O., Kundenbindung, 1998, S. 46.
Vgl. o.V., Kundenprofil, 1996, S. 700.
Vgl. Abschnitt 5.2.1 und 5.2.2.
So soll beispielsweise die Aussage „ Die Depotgebühren sind bei uns besonders günstig und betragen x DM“ der nüchternen Auskunft „Die Depotgebühren betragen x DM” vorgezogen werden. Vgl. Müller, W./Klein, S., Preistheorie 1, 1993, S. 272.
Vgl. Braunschweig, S., Imagesieg, 1997, S. 38.
Vgl. Kummer, P./Scholz-Ligma. J., Bankwerbung, 1997, S. 13.
Vgl. Laakmann, W., Vertriebsförderung, 1993, S. 14.
Vgl. Sandmann, H., Bankwerbung, 1993, S. 31.
Die fehlende Differenzierung führt dazu, daß es im Bankenbereich kaum Marken mit einem unverwechselbaren Image gibt. Vgl. Hufeid, F./Wassiluk, M., Banken, 1997, S. 18.
Vgl. Abschnitt 5.1.4; Bück, W., Medien, 1996, S. 22.
Vgl. Kummer, P./Scholz-Ligma. J., Bankwerbung, 1997, S. 13–18; in der Studie wurden die im September 1996 aktuellen Werbeanzeigen von 14 Kreditinstituten untersucht. Es ist einschränkend zu vermerken, daß diese Auswahl nicht sehr groß ist und daß von jedem Kreditinstitut nur eine Werbeanzeige exemplarisch betrachtet wurde. Die Studie kann deshalb nicht so verstanden werden, daß eine bestimmte Bank einem bestimmten Werbestil und einer bestimmten Werbewirkung zugeordnet werden kann; eine Zuordnung ist zwar vertretbar, jedoch nur für die betrachtete Anzeige der Bank, nicht für deren Werbung generell.
Die aus den Nennungen folgende Likes-Dislikes-Relation sollte deutlich zugunsten der Likes ausfallen, wobei Negativantworten bis zu einem gewissen Grad nicht stören. Damit kann ausgeschlossen werden, daß eine Anzeige allen gefällt und somit nur den kleinsten gemeinsamen Nenner darstellt.
Laakmann unterstützt dieses Ergebnis durch die Feststellung, daß die werbliche Darstellung mit Hilfe von Abbildungen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Vgl. Laakmann, W., Vertriebsförderung, 1993, S. 14.
Vgl. Abschnitt 5.2.1.2.
Vgl. Bück, W., Medien, 1996, S. 22f.
O.V., Vertrauen, 1996, S. 29.
Vgl. Weippert-Stemmer, C., Direktbanken, 1997, S. 38.
Vgl. zum Stichwort Garantie auch die Literatur zur Principal-Agent-Theorie, z.B. Spremann, K, Garantie, 1988, S. 613–629; Kleinaltenkamp, M., Investitionsgüter-Marketing, 1992, S. 809–829.
Vgl. Hart, C.W.L., Garantien, 1989, S. 115; Brinkmann, T., /Peill, E., Servicegarantien, 1996, S. 286f.
Vgl. Meyer, A., Dienstleistungsunternehmen, 1993, S. 907.
Vgl. Arnoldt, A, Garantiezusagen, 1996, S. 152; Schmid, D.C., Servicequalität, 1993, S. 17; Berry, L. L./ Yadav, M.S., Dienstleistungen, 1997, S. 61.
Vgl. Hart, C.W.L., Garantien, 1989, S. 118f.; Arnoldt, A., Garantiezusagen, 1996, S. 153; Brinkmann, T. /Peill, E., Servicegarantien, 1996, S. 287.
Vgl. Berry, L. L./ Yadav, M.S., Dienstleistungen, 1997, S. 62.
Vgl. Brinkmann, T., /Peill, E., Servicegarantien, 1996, S. 285f.; Hart, C.W.L., Garantien, 1989, S. 115.
Vgl. Brinkmann, T., /Peill, E., Servicegarantien, 1996, S. 284.
Vgl. Berry, L. L./ Yadav, M.S., Dienstleistungen, 1997, S. 62.
Vgl. Miller, R., Wertpapiere, 1997, S. 20.
Meffert, H./Burmann, C., Value-Added-Services, 1996, S. 26.
Vgl. Bühler, W., Quality Banking, 1995, S. 72.
Vgl. Meffert, H./Burmann, C., Value-Added-Services, 1996, S. 27.
Vgl. Direkt Anlage Bank, Kundenbrief Juni 1998.
Vgl. Ax, M., Internet-Abrufe, 1999, S. 37.
Vgl. Raab, H.-J., Direktbanken, 1996, S. 282.
Churchill, G. A./Surprenant, C., Determinants, 1982, S. 492.
Performance bedeutet übersetzt soviel wie Verrichtung, Erfüllung, Durchführung.
Hentschel schreibt z.B., daß die Qualität einer Fluglinie hoch geschätzt werden kann, auch wenn man zuvor noch nicht mit ihr geflogen ist. Vgl. Hentschel, B., Servqual, 1990, S. 233.
Es ist möglich, daß zusätzliche Leistungsmerkmale dem Kunden als nicht nutzbringend erscheinen. Diese Übererfüllung der Qualität kann eine Verschlechterung des Qualitätsurteils zur Folge haben. Als Beispiel wird ein modernes Haushaltsgerät genannt, das durch eine Überzahl an Funktionen den Kunden verwirrt. Vgl. Kawlath, Qualitätspolitik, 1969, S. 84. Es wurde deshalb vorgeschlagen, Qualität als Übereinstimmung von Erwartungen und Wahrnehmungen zu definieren und Abweichungen in beide Richtungen als Qualitätsdefizite zu interpretieren. Vgl. Teas, R. K, Measuring Service Standards, 1994, S. 134ff.; Teas, R. K, Expectations, 1993, S. 19ff.
Vgl. Zeithami, V.A./ Berry, L.L./Parasuraman, A., Kommunikationsprozesse, 1995, S. 135.
Eigene Erstellung in Anlehnung an Bruhn, M./Hennig, K., Selektion, 1993b, S. 317–333.
Die Gliederung in betriebspolitische Aspekte und organisatorische Ausgestaltung schlägt Pischulti vor. Vgl. Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, Abschnitt 1 und 2.
In diesem Abschnitt wird nur auf Faktoren eingegangen, deren Gestaltungsmöglichkeiten im Einflußbereich der Direktbank liegen. Daneben existieren noch weitere Faktoren, die auf die Kosten einer Direktbank einwirken, z.B. Refinanzierungskosten; diese sind jedoch für alle Direktbanken gleich und unveränderbar und bleiben im Kontext dieser Arbeit deshalb unberücksichtigt.
In Anlehnung an Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 53.
Eigene Erstellung in Anlehnung an Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 144f.
Eigene Erstellung in Anlehnung an Braun, H./Husman, N./Kahlen, R., Bankentest, 1999, S. 146.
Eigene Erstellung in Anlehnung an Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 94–104; eigene Ergänzungen.
In Anlehnung an Pischulti, H., Direktbankgeschäft, 1997, S. 83; Hübner, R., Welle, 1996, S. 15.
Eigene Erstellung nach Braunschweig, S., Imagesieg, 1997, S. 38.
Eigene Erstellung in Anlehnung an Kummer, P./Scholz-Ligma. J., Bankwerbung, 1997, S. 13–18.
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Meigel-Schleiff, C. (2001). Erfassung von Qualität in Direktbanken. In: Qualitätsmanagement in Direktbanken. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08899-8_6
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