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Referenzen
Vgl. Köhler (1977), Sp. 2708.
Vgl. z.B. Friedrichs (1980), S. 63ff.
Zur Formulierung und Prüfung von Hypothesen vgl. z.B. Friedrichs (1980), S. 106ff.
Beide Begriffe werden hier gleichgesetzt.
Die Integrationsproblematik in der Wissenschaft stellt sich als ein Problem der Verbindung und Zusammenfassung von bestehenden, voneinander abgegrenzten wissenschaftlichen Disziplinen mit anderen, meist inhaltlich problem- oder aspektorientiert anders abgegrenzten Wissenschaften dar. Vgl. z.B. Strehle (1978), S. 12f.
Zwar erkennen die meisten Wissenschaftler (z.B. Nystrom et al. (1989), S. 491;Vardi (1980)) die Notwendigkeit von Integrationsmodellen an. Kritik an ihnen wird aber auch geübt. Franke/Kühlmann (1986) stellen die Validität und Brauchbarkeit dieser Modelle in Frage. Sie kritisieren, daß innerhalb des Modells mit mehreren Maßstäben gemessen wird, eine Folge der Interdisziplinarität. Die Autorin stimmt dieser Kritik zu, das Problem stellt sich auch in der vorliegenden Arbeit. Dennoch kann darin keine Begründung dafür gesehen werden, interdisziplinäre Forschung ganz zu unterlassen. Sicherheit im Hinblick auf Validität einer Operationalisierung existiert so lange nicht, wie keine bewährte Theorie zur Verfügung steht. (Siehe dazu auch Müller-Bölling (1992), Sp. 1503). Die Indikatoren, die der Arbeit zugrunde gelegt werden, können daher nicht als gesichert gelten. Da die Arbeit expliktativen Charakter hat, kann sie sich dieser Kritik aussetzen.
Vgl. dazu z.B. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1992), S. 405ff.
Ebenda, S. 434.
Vgl. z.B. Bleicher/Gomez (1990).
Boulding (1956, S. 200ff) hat neun Systemebenen bestimmt, wobei jedes höherstehende System die Merkmale der darunterliegenden Systeme mit einschließt. Im deutschsprachigen Raum wurde die Idee des Unternehmens als offenem System von Grochla (1983b) und der St. Gallener Schule (s. z.B. Bleicher, 1979) in die betriebswirtschaftliche Diskussion eingebracht.
Vgl. z.B. Scharfenkamp (1987).
Ackermann/Reber (1981), S. 28ff.
Mayer (1978), S. 3. Vgl. auch Weber et al (1993); Rosenstiel (1991).
Brewer et al. (1975), S. 228.
Vgl. z.B. Drumm (1992); Oechsler (1990); Marr/Stitzel (1979).
Titze (1992) bezeichnet das Personalmanagement als ‘Schmiermittel’ in der Aufbau- und Ablauforganisation, das in jedem Bereich und nicht nur in der Personalabteilung stattfindet. Vgl. auch Scott (1986), S. 29; Gaugier (1982), S. 280; Kossbiel (1978), Sp. 1247; Ulrich/Staerkle (1975), S. 101.
Kossbiel/Sprengler (1992), Sp. 1951; vgl. auch Kieser/Kubicek (1993); Kieser (1992); Grochla (1982).
Zur Differenzierung der Personalentscheidungen vgl. Kossbiel/Sprengler (1992), Sp. 1950. Sie grenzen Primärprobleme (Regelung der Personalbereitstellung) gegen Sekundärprobleme (Personalbeeinflussung) ab.
Z.B. Kossbiel/Sprengler (1992), Sp. 1951.
Vgl. Picot (1984), S. 98.
Vgl. dazu auch die Diskussion bei Evetts (1992); Gunz (1989a, b) und Giddens (1981)). Alle drei haben sich mit der Beziehung zwischen der ‘Struktur’ und der ‘Aktion’ befaßt. Sie betonten die gegenseitige Beeinflussung und Abhängigkeit der beiden Dimensionen.
Vgl. March/Simon (1958), S. 169f.
Vgl. Kap. C. 3. Dort wird die verhaltenspsychologische Perspektive beleuchtet.
Dies gilt zumindest für das Modell. In der Praxis sind gegenseitige Einflüsse nicht auszuschließen.
Vgl. dazu Kap. B.
Kellogg (1977), S. 21; ähnlich bei Benson/Thornton (1978), S. 34; Jackson/Vitberg (1987), S. 15.
Man kann mit Hilfe solcher Ordnungssysteme größere Freiheit erreichen, wenn man sie versteht und als Hilfsmittel nützt. Vgl. Bents/Blank(1992), S. 15.
Siehe auch die Ausführungen bei Weinert (1987), S. 445ff oder Argyris (1973); S. 99ff.
Vgl. Weinert(1987), S. 302.
Becker/Kurtz (1991), S. 36.
Vgl. Klages(1984).
Vgl. Herbert (1991), S. 58. Er faßt die neuen Werte mit “tun now” zusammen.
Vgl. Strümpel (1989). Böckenholt/Homburg (1990) haben bei Hochschulabgängern nach der Attraktivität von potentiellen Arbeitgebern gefragt. Ihr Ergebnis: Für ein gutes Image als Arbeitgeber sind gute Qualifizierungsmöglichkeiten, ‘Karriere-Chancen’ (Aufstieg) und ‘Zukunftsorientierung’ wichtiger als die Karriere-Anreize ‘Sicherheit’ und ‘Ansehen’. Die sinkende Attraktivität von ‘Sicherheit’ bestätigt auch eine Umfrage, die in der Zeitschrift ‘Karriere’ am 12.2.1988 veröffentlicht wurde.
Becker/Kurtz (1991), S. 37.
Rosenstiel et al. (1986), S. 91. Vgl. auch Scott (1986), S. 220.
Vgl. Kap. C.l.
Vgl. dazu z.B. Lazarus (1974).
Vgl. zur Motivationsforschung Heckhausen (1980) und Atkinson (1975).
Vgl. Herzberg (1966).
Eigenschaftstheorien wurden auch unter ‘Trait-Factor-Theories’, ‘Career-Logics’ und ‘Zuordnungsansätze’ bekannt.
Vgl. z.B. Neuberger(1990).
Vgl. z.B. Thyson/Jackson (1992), S. 108; Betz/Fitzgerald/Hill (1989), S. 26.
Ausführlich bei Furnham/Schaeffer (1984), S. 295ff.
Vgl. Weinert (1987), S. 450.
Beide Begriffe werden synonym verwendet.
Vgl. Schein (1971); Weinert (1987), S. 204.
Siehe dazu Abb. 12.
Vgl. auch van Maanen (1977), S. 521
Vgl. Schein (1975), S. 11.
Schein (1975), S. 14.
ebenda S. 15.
Schein (1986), S. 313.
Schein (1975), S. 12.
Dieser Karrieretyp erinnert an die Typologie von Gouldner (1957). Dort wurden den ‘Locals’ sogenannte ‘Cosmopolitans’ gegenübergestellt.
De Long (1982), S. 54.
Vgl. Holland (1985).
Die deutsche Namensgebung erfolgte bewußt nicht streng nach Wortlaut, da nach Meinung der Autorin so eher Typen charakterisiert sind. Einige der Typen, die Holland beschreibt, finden sind auch im Modell der ‘Cognitive Styles’ von Keen (1977), S. 101, wieder.
Vgl. Myers (1962).
Der MBTI basiert auf der Theorie von Jung (1921, 1978) zur Erklärung menschlicher Persönlichkeit. Er wurde in den 40er Jahren von Myers und Briggs gemeinsam modifiziert, bis er in den 60er Jahren veröffentlicht wurde. Auf deutsche Verhältnisse (frühere Ansätze waren auf britische Verhältnisse zugeschnitten) wurde das Handbuch Anfang der 90er Jahre von Bents/Blank (1992) übertragen.
Frame (1987), S. 65.
Ebenda, S. 55.
Ebenda, S. 56.
Witte et al. (1981), S. 1. Eine vergleichbare Untersuchung kommt von Allen/Katz (1986), S. 187ff. Sie untersuchten die drei Alternativen ‘Management’-,’technische’ und ‘Projekt-Karriere’ auf ihre Attraktivität. Die Managementlaufbahn wurde nach Angabe der Befragten den anderen vorgezogen, da hier die Macht größer ist als bei Spezialisten.
Vgl. Rosenstiel et al. (1987), S. 23ff. Mit der Untersuchung sollten primär nicht Karriereorientierungen bestimmt werden. Eine allgemeine Klassifikation der zentralen Ziele von Personen sollte als Basis dienen, um daraus Folgerungen uber den Wertewandel in der Gesellschaft abzuleiten.
Ebenda, S. 23.
Siehe z.B. Luhmann/Mayntz (1973).
Ebenda, S. 46.
Diese Typen sind das Ergebnis der Analyse in Kap. 2.2.3. Abb. 11 zeigte die Persönlichkeitstypen und Karriereorientierungen, die den Ausgangspunkt der Analyse bildeten. Sie gehen als eine Dimension in das Karrieremodell ein. (vgl. Abb. 8).
Der Begriff taucht bei Schein (1992), S. 35, auf. Darunter fallen z.B. Streßresistenz, Durchsetzungs- und Entscheidungsfähigkeit.
Das haben Schein (1971,1978) und seine Nachfolger nachgewiesen.
Vgl. z.B. Rosenstiel et al. (1989), S. 137.
Schein (1992), S. 40.
Vgl. z.B. Berthel (1989); Hahn/Link (1975).
Schein (1992), S. 46.
Diese Gruppe wird von den Autoren, die sich mit ihr befassen, sehr unterschiedlich benannt. Schein und DeLong sprechen von ‘totaler Herausforderung’, McKinnon sieht hier die ‘Projektkarriere’.
Vgl. Derr (1986).
Vgl. dazu Kap. E.
Siehe Evetts (1992), S. 5. Vgl. auch Gunz (1989a;b).
Gunz (1993), S. 9.
Kieser (1992), Sp. 1526 gliedert die Theorien nach “Managementlehre und klassische Organisationslehre”, “Human-Relations-Bewegung” und “neuere Ansätze zum Verhalten der Organisationen”, “Situativer Ansatz”, “Organisationsentwicklung”, normativ-entscheidungstheoretische Ansätze”, “Ansätze der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie”, “Ansätze der Organisationskultur” und “deskriptive Ansätze”. Ähnlich gehen Grochla (1972) und Kieser/Kubicek (1978) vor.
Kieser (1992), Sp. 1515; vgl. auch Frese (1988) und Galbraith (1977).
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1992); Hoffmann (1980b), Sp. 1426ff; Scott (1986).
Scott (1986), S. 32f.
Hierunter fallen beispielsweise die Ansätze von Porter/Lawler/Hackman (1975) und Maren/Simon (1958).
Vgl. Schmidt (1985), S. 15.
Wild (1973), S. 2565. Ähnlich bei Kieser/Kubicek (1992); Frese (1992).
Vgl. Berthel/Koch (1985), S. 145f.
Zunehmend werden in den Unternehmen beide Funktionen zu einer Abteilung zusammengefaßt. Auch eines der befragten Unternehmen (Kap. E) wählte diesen Ansatz.
Vgl. Siesina/Krüger (1978), S. 173f.
Pössnecker (1986), S. 204, bezeichnet auch die Einfuhrung einer neuen Laufbahn als ‘strukturelle OE-Maßnahme’.
Vgl. Stube (1982), S. 174.
Siehe auch Preisendörfer (1986), S. 211ff.
Vgl. z.B. Caroll/Mayer (1984).
Die Vakanzenkettenmodelle von Stewman (1975), Stewman/Konda (1987) und White (1970) leiten aus den organisationsstrukturellen Größen des Wachstums und der Schrumpfung detaillierte Effekte auf Karriereverläufe, also konkrete Karrierechancen, ab.
Den Begriff ‘Kontextfaktoren’ hat Prehurst (1992) geprägt.
Vgl. z.B. auch Ochsenbauer (1989), S. 113; Kieser/Kubicek (1983), S. 71ff. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1992), S. 38, sprechen in diesem Zusammenhang von ‘Komponenten der Organisationssituation’.
Beispiele für Kontextfaktoren werden auch in Kap. C.4 diskutiert.
Kieser/Kubicek (1977) beschreiben verschiedene Ansätze zur Ermittlung der Organisationsgröße. Die Anzahl der Mitarbeiter ist die gebräuchlichste und im Zusammenhang mit der Karrierediskussion die naheliegendste.
Vgl. z.B. Baron (1984), S. 42, Blau/Schoenherr (1971). Manche Autoren sind allerdings der Auffassung, daß betriebliche Vorgänge gänzlich unter Vernachlässigung dieser Größe untersucht werden können. Vgl. auch Meyer (1972).
Vgl. dazu Koch (1981); Baron et al. (1986), S. 39f; Stube (1982), S. 92.
Vgl. Heimerl/Wagner (1994), S. 150ff.
Siehe auch Gunz (1989b), S. 229f.
Man muß die Gültigkeit dieser Korrelation jedoch einschränken. Stewman/Konda (1983), S. 654, haben untersucht, daß die Beziehung zwischen Vakanzenstruktur und Beförderungsmöglichkeiten nicht nur vom Wachstum bzw. der Schrumpfung der Organisation abhängen. Rosenbaum (1979, 1984), hat Korrelationen zwischen Beförderungen und organisationalem Wachstum untersucht. Vgl. auch Baron et al. (1986), Baron (1984), S. 42.
Schein (1971), S. 400ff.
Zur Bedeutung der Perspektivengebundenheit von Organisationsstrukturen vgl. z.B. Kubicek/Welter (1980), S. 28.
S. auch Bröcker (1991), S. 30.
Vgl. auch Reschke/Svoboda (1983), S. 55.
S. auch Kieser/Kubicek (1992). Der Begriff ‘Funktionalisierung’ wird synonym für Arbeitsteilung verwendet.
Dabei wird zwischen horizontaler (Mengenteilung) und vertikaler (Artenteilung) Arbeitsteilung unterschieden.
Entgegen dieser allgemeinen Auffassung sehen einigen Autoren (z.B. Franke/Kühlmann (1986), S. 253f, auch die Kompetenzzuordnung, das Verhältnis von Linien- zu Stabsabteilungen u.a. als Ausprägungen der Autoritätsstruktur.
Fiedler-Winter (1993), S. 177. Vgl. auch Demmer (1991).
Die folgenden Verweise auf Honmann beziehen sich alle auf den ersten Teil seiner Untersuchungen zur Führungsorganisation von 1980 und 1984, in dem er den Stand der Forschung und die Ergebnisse seiner eigenen Untersuchungen dokumentierte.
Wenngleich dieses Begriffspaar zu den am häufigsten diskutierten Gestaltungsmöglichkeiten von Organisationen gehört, ist es in der Literatur unklar geblieben. Darauf weist Hill et al. (1992), S. 175, hin.
Vgl. Bleicher (1966), S. 30.
Vgl. Kieser/Kubicek (1983), S. 157. Die Interpretation von Zentralisation als spezielles Problem der Zuordnung von Entscheidungskompetenzen auf Stellen wird auch als Delegation bezeichnet und erfasst die vertikale Abtrennung von Entscheidungskompetenzen. Vgl. dazu Bleicher (1966), S. 30; Pugh (1963), S. 304.
Vgl. Kubicek/Welter (1985), S. 249.
Vgl. Kieser/Kubicek (1983), S. 14ff; Kubicek/Welter (1985), S. 562f. Einen interessanten Ansatz zur Messung der Programmierung haben z.B. auch Müller/Bölling (1978) gemacht. Der Handlungsspielraum ergab sich dabei aus der Aggregation dreier Sub-Spielräume, die mit jeweils fünf Items ‘gemessen’ wurden.
Gleichbedeutend mit Standardisierung.
Zum Themenbereich der Professionalisierung vgl. Wächter (1987), S. 141ff.
Weber et al. (1993, S. 217), setzen bei dieser Definition die Personalpolitik als Synonym für Personalmanagement ein.
Vgl. z.B. Schartner (1985), S. 25f; Eckardstein (1975).
Reiß (1993), S. 33.
Vgl. auch Peltonen (1993), S. 8.
Ergebnisse sind z.B. die Karrierepfade.
Vgl. Berthel/Koch (1985), S. 47.
Siehe dazu auch Gunz (1993); Lätheenmäki (1993), S. 27; Slocum/Cran/Youws (1987), S. 64.
Die Diskussion uber strategische Gesamtkonzepte wurde von Hofer/Schendel (1978) zu einem hierarchischen Strategiekonzept zusammengefaßt. Von oben nach unten wirken dabei die Unternehmensstrategie (corporate strategy), Geschäftsfeldstrategien (business strategies), die Funktionsstrategien (functional strategies) und subfunktionale Strategien (subfunctional strategies) aufeinander ein.
Vgl. Ackermann (1993b), S. 20; (1991), S. 21; (1989), S. 3ff.
Auch Reiß (1993), S. 33, nennt die Flexibilität als ein Ziel strategischer Personalarbeit. Er betont darüberhinaus auch die Bedeutung ihrer Integrationsfunktion. Beides sind elementare Ziele der Karriereplanung.
Vgl. z.B die Diskussion um den Strategiebegriff im Personalmanagement bei Ackermann (1989,1991), S. 15ff.
Ackermann (1993), S. 21.
Vgl. auch Peltonen (1993), S. 6.
Vgl. die Kontextfaktoren in Kap. C.3
Vgl. Ackermann (1985; 1993).
Vgl. z.B. Becker (1994), S. 292; Mentzel (1989), S. 54.
Vgl. Hall (1986). Ähnliche Kritik äußert Schein (1986), S. 317.
Weber et al. (1993). Vgl. auch Sonnefeld (1984); Pfeffer (1983) oder Pippke (1975).
Eine umfassende Untersuchung uber die Auswirkungen bestehender Personalstrukturen kommt von Niehüser(1992), S. 76ff.
Den Begriff der Kohorte verwendet Niehüser (1992), S. 79, in Anlehnung an Pfeffer (1983), S. 335, im Sinne von “einer Gruppe von Personen, die ein wichtiges Ereignis gemeinsam erfahren hat.” Beförderungsstaus, auch ‘Bottlenecks’ (siehe Stewman/Konda (1986), S. 6, entstehen an den Engpaßsituationen beim Übergang auf eine höhere Hierarchiestufe. Zu weiteren empirischen Untersuchungen uber Kohorten und Karriereverläufe vgl. Spießhofer (1991) und Bröcker (1991).
Vgl dazu Rosenbaum (1979, 1984). Die Kohortenproblematik läßt sich auch auf Qualifications- oder Zugehörigkeitskohorten übertragen.
Vgl. z.B. Gerlach/Hübler (1990).
Mentzel (1989), S. 29, sieht in der internen Rekrutierung ein vorrangiges Ziel der Personalentwicklung.
Vgl. Sonnefeld (1989).
Abb. 8 enthält unter dem Überbegriff’Personalmanagement’ alle im weiteren diskutierten Bausteine.
Vgl. Hentze (1986), S. 344; Weber (1985), S. 5. Weiterbildung wird häufig synonym zu ‘Fortbildung’ und ‘Training’ verwendet. Dies gilt auch für diese Arbeit.
Diese Schlagworte leiten heute nahezu jeden Artikel in Fachzeitschriften ein, der Methoden oder Strategien vorstellt, mit denen den veränderten Umweltgegebenheiten begegnet werden kann.
Vgl. 01esch(1988), S. 24.
Ausführlich dazu vgl. Hölterhoff/Becker (1986), S. 18ff. Dort werden die Weiterbildungsziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet, das Bildungsressort ist integriert in die betriebliche Systemlandschaft.
Döring (1987), S. 34.
Zu möglichen Bildungsmotiven siehe auch Weber (1985), S. 41ff. Er führt dort aus, daß diese langfristig wirksamen und nahezu verselbständigten Bildungsmotivationen meist als das Ergebnis einer bildungsfreundlichen Sozialisation und eigener positiver Bildungserfahrungen gesehen werden. Er weist auf Kausalitäten zwischen sozialer Herkunft und Bildungsniveau und der Weiterbildungsmotivation hin. Weitere Quellen: Weber (1991), S. 334f.
Diese Dreiteilung, die z.B. von Faix/Laier (1989) gewählt wird, erscheint der Autorin die sinnvollste. Wehmeyer/Münch (1993), S. 425, nennen die Handlungskompetenz auch ‘integrative’ Kompetenz.
Vgl. zu den Begriffen auch Faix/Laier (1989).
Vgl. Weber (1985), S. 41ff.
Das Ergebnis einer empirischen Untersuchung, die Weber (1991), S. 343ff, vorstellt, ergab, daß 62% von 1264 Befragten mit Weiterbildung positive Konsequenzen wie beruflicher Aufstieg, Erleichterung der Aufgabenbewältigung oder finanzielle Verbesserung verbinden. 42% gingen davon aus, daß finanzielle Verbesserungen und Sicherheit durch zusätzliche Weiterbildung erreichbar sind.
Vgl. z.B Niehüser (1992), S. 82. Die angloamerikanische Literatur spricht von Transittime’.
Das Verständnis von ‘kurz’ ist nicht vereinheitlicht. So ist es durchaus möglich, daß eine Person bei einer Verweildauer von drei Jahren von kurz spricht, ein anderer dies als sehr lange empfindet. Daher beschränkt sich die Autorin darauf, einen bereits absehbaren Termin für das Verlassen der Position als ‘kurz’ zu definieren.
Dem Thema Projekteinsätze ist das gesamte Kap. Dgewidmet.
Berthel (1989), S. 240. Vgl. auch Becker (1994), Berthel/Koch (1985), S. 39.
Vgl. Becker (1994), S. 235.
Vgl. dazu Becker (1994), S. 235.
Berthel (1992), Sp. 1210.
Berthel/Koch (1985), S. 40.
Vgl Berthel (1992), Sp. 1210ff; Berthel/Koch (1985), S. 40ff.
Vgl. Zettenberg(1973).
Vgl. Berthel/Koch (1985).
Der Rang ist sicherlich nicht zu trennen von der Macht, die mit einer Stelle verbunden ist. Als Karriere-Baustein eröffnet er dem Unternehmen aber andere Alternativen als z.B. Weisungskompetenz.
Vgl. Friedrich (1994), S. 376.
Berthel/Koch (1983), S. 280.
In die Aufstiegsdiskussion wurde diese Karrierealternative von Hall/Isabella (1985) eingeführt.
Becker / Kurtz (1990), S. 270.
Vgl. Becker/Kurtz (1990), S. 273. Vgl. auch Prante/Becker/Kurtz (1989), S. 190f.
In der Vergangenheit (z.B. bei Strauss / Martin 1956) wurde das DM ausschließlich im Zusammenhang mit inkompetenten Mitarbeitern erwähnt.
Vgl. z.B. Vardi (1980).
Moss-Kanter(1990), S. 306.
Vgl. dazu die Ausführungen uber die Parallelhierarchie in Kap. E.
Berthel /Koch (1983), S. 280.
Schemkes (1974), S. 433.
Becker (1994), S. 237; Whisler (1967).
Vgl. dazu z.B. Hofmann (1980).
Ein Subsystem wird hier mit einer Stelle gleichgesetzt.
Vgl. Harlegard(1971), S. 31.
Böhnisch (1991), S. 719. Er bezog seine Aussage auf die Ergebnisse des Feldexperiments von Coch/French (1968), das die Thematik der Partizipation zum Gegenstand hatte.
Vgl. Aiken et al. (1980).
Führungsstil ist hier die gewählte Zusammensetzung der Einflußbasis des Führenden.
Die ersten beiden Stile sind das Ergebnis einer Untersuchung von Lewin et al. (1971). Sie haben bis heute ihre Gültigkeit nicht verloren. Zur Führungsstildiskussion und Interpretation der beiden erstgenannten Stile vgl. z.B. Becker (1989), S. 584f; Berthel (1989), S. 54ff und S. 96f; Weinert (1987); Wunderer (1987), Sp. 1263f; Neuberger (1976), S. 98ff.
Vgl. Hill et al. (1992), S. 239.
Vgl. Neuberger(1991), S. 18ff.
Vgl. z.B. Opaschowski (1989), S. 17ff.
Berthel (1989), S. 224. Arbeitsstrukturierung wird in der Literatur auch als ‘Arbeitsgestaltung’, ‘Job-Design’, ‘Job-Structuring’, ‘Job-Challenge’ und ‘Task-Design’ bezeichnet, wobei inhaltlich keine Unterschiede gemacht werden. Vgl. z.B. Miles (1975); Vardi (1980); Staehle (1987), S. 727.
Vgl. z.B: Reiß (1992c), Sp. 2132ff.
Vgl. z.B. Scholz (1993a), S. 171.
Vgl. Hahn/Link (1975), S. 68.
Hahn/Link (1975), S. 68.
Eine Erhöhung der Anforderungen ist damit in der Regel nicht verbunden.
Vgl. auch Berthel (1989), S. 228.
Vgl. Böhrs (1980); REFA (1985), S. 42–54. Beide eignen sich eher zur Analyse handwerklicher Tätigkeiten, da sie Anforderungen wie Geschicklichkeit und muskelmäßige Belastung sowie Umwelteinflüsse beinhalten und gut planbar sind.
Siehe Drumm (1987), S. 962; Domsch/Gerpott (1985), S. 672ff.
Durch die Verlängerung von Arbeitszyklen, die durch Job-Enlargement entstehen, können negative Begleiterscheinungen monotoner Arbeitsinhalte wie Ermüdung, Langeweile oder Monotonie abgebaut werden. Vgl. dazu auch Ulrich (1972), S. 266; Friedmann (1959).
Die Beziehung zwischen Job-Rotating und den damit verbundenen Herausforderungen stellt Berthel (1989), S. 228, her. Er betont den “Zwang zur Bewältigung neuer Problemstellungen, der ein Einrosten verhindert”.
Vgl z. B. priewe (1990), S. 349ff, der als Ziel dieser Arbeitsgruppen die Installation flexibler Bypass-Funktionen quer durch alle Hierarchien sieht.
Vgl. Zander (1984), S. 116.
Vgl. Herzberg (1966).
Whitley et al. (1991), S. 332.
Duden (1990), S. 741.
Zur soziologischen Kategorie der Schichtung vgl. König (1967), S. 266ff.
Kreklau(1978), S. 355.
Vgl. Kap. A3
Duden (1990), S.789.
Vgl. Walter (1976a,b); Leibowitz/Farren/Kaye (1986); Hall (1986), S. 13ff; Leibowitz/Schlossberg (1982), die allerdings die Problematik der sogenannten ‘Transitions’ in den Mittelpunkt ihrer Forschung gestellt haben. Berthel/Koch (1983), S. 276f.
Vgl. Pfaller (1991), S. 83; Volpp (1991). Büring/Strombach (1987) allerdings richten ihr Modell schwerpunktmäßig an der Personalbedarfsplanung aus und schenken der individuellen Komponente wenig Aufmerksamkeit. Sie beschränken selbst ihre Maßnahmenplanung auf die Organisation, indem sie Personalentwicklungs-Maßnahmen und Nachfolgepläne ableiten, aber dem Individuum keine Hilfestellung geben.
Vgl. auch Thom/Nadig (1989), S. 313.
Vgl. dazu z. B. Leibowitz/Farren/Kaye (1986), die in diesem Zusammenhang von Self-Assessment sprechen, oder Berthel (1991), S. 491.
Vgl. dazu auch die Literatur zum Selbstkonzept-Ansatz von Schein (1978). Z.B. Benson/ZThornton (1978), S. 34ff, haben in ihrem Modell den Schwerpunkt auf die Mitarbeiterorientierung gelegt. Die organisatorische Realisierbarkeit spielte bei ihnen eher eine Nebenrolle. Ähnlich bei Andersch (1990).
Vgl. Walter (1976b).
Vgl. Andersch (1990), S. 262.
Hall (1976), S. 156.
Vgl. Grochla(1982), S. 305ff.
Vgl. Büring/Strombach (1987).
Berthel(1989), S. 109.
Ausführlich bei REFA (1989).
Ausführlich vgl. Drumm (1987), S. 959ff.
Eigentlich gehören hier auch motivational bedingte individuelle Ziele und Erwartungen dazu (vgl. Mentzel (1989), S. 13. Sie werden hier aber ausgenommen, da diese Informationen schon in Verbindung mit dem Karrieretyp ermittelt werden.
Vgl. z. B. Neuberger (1980), S. 26f.
Vgl. z.B. Thom/Nadig(1989), S. 313; Olesch (1988), S. 35.
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Lehnert, C.J. (1996). Das Modell und seine Einflußdimensionen. In: Neuorientierung der betrieblichen Karriereplanung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08787-8_3
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