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Das Modell und seine Einflußdimensionen

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Zusammenfassung

Die Einflußdimensionen des Modells werden in diesem Kapitel einzeln vorgestellt und zueinander in Beziehung gestellt.

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Referenzen

  1. 1.
    Vgl. Köhler (1977), Sp. 2708.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. z.B. Friedrichs (1980), S. 63ff.Google Scholar
  3. 3.
    Zur Formulierung und Prüfung von Hypothesen vgl. z.B. Friedrichs (1980), S. 106ff.Google Scholar
  4. 4.
    Beide Begriffe werden hier gleichgesetzt.Google Scholar
  5. 5.
    Die Integrationsproblematik in der Wissenschaft stellt sich als ein Problem der Verbindung und Zusammenfassung von bestehenden, voneinander abgegrenzten wissenschaftlichen Disziplinen mit anderen, meist inhaltlich problem- oder aspektorientiert anders abgegrenzten Wissenschaften dar. Vgl. z.B. Strehle (1978), S. 12f.Google Scholar
  6. 6.
    Zwar erkennen die meisten Wissenschaftler (z.B. Nystrom et al. (1989), S. 491;Vardi (1980)) die Notwendigkeit von Integrationsmodellen an. Kritik an ihnen wird aber auch geübt. Franke/Kühlmann (1986) stellen die Validität und Brauchbarkeit dieser Modelle in Frage. Sie kritisieren, daß innerhalb des Modells mit mehreren Maßstäben gemessen wird, eine Folge der Interdisziplinarität. Die Autorin stimmt dieser Kritik zu, das Problem stellt sich auch in der vorliegenden Arbeit. Dennoch kann darin keine Begründung dafür gesehen werden, interdisziplinäre Forschung ganz zu unterlassen. Sicherheit im Hinblick auf Validität einer Operationalisierung existiert so lange nicht, wie keine bewährte Theorie zur Verfügung steht. (Siehe dazu auch Müller-Bölling (1992), Sp. 1503). Die Indikatoren, die der Arbeit zugrunde gelegt werden, können daher nicht als gesichert gelten. Da die Arbeit expliktativen Charakter hat, kann sie sich dieser Kritik aussetzen.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. dazu z.B. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1992), S. 405ff.Google Scholar
  8. 8.
    Ebenda, S. 434.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. z.B. Bleicher/Gomez (1990).Google Scholar
  10. 10.
    Boulding (1956, S. 200ff) hat neun Systemebenen bestimmt, wobei jedes höherstehende System die Merkmale der darunterliegenden Systeme mit einschließt. Im deutschsprachigen Raum wurde die Idee des Unternehmens als offenem System von Grochla (1983b) und der St. Gallener Schule (s. z.B. Bleicher, 1979) in die betriebswirtschaftliche Diskussion eingebracht.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. z.B. Scharfenkamp (1987).Google Scholar
  12. 12.
    Ackermann/Reber (1981), S. 28ff.Google Scholar
  13. 13.
    Mayer (1978), S. 3. Vgl. auch Weber et al (1993); Rosenstiel (1991).Google Scholar
  14. 14.
    Brewer et al. (1975), S. 228.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. z.B. Drumm (1992); Oechsler (1990); Marr/Stitzel (1979).Google Scholar
  16. 16.
    Titze (1992) bezeichnet das Personalmanagement als ‘Schmiermittel’ in der Aufbau- und Ablauforganisation, das in jedem Bereich und nicht nur in der Personalabteilung stattfindet. Vgl. auch Scott (1986), S. 29; Gaugier (1982), S. 280; Kossbiel (1978), Sp. 1247; Ulrich/Staerkle (1975), S. 101.Google Scholar
  17. 17.
    Kossbiel/Sprengler (1992), Sp. 1951; vgl. auch Kieser/Kubicek (1993); Kieser (1992); Grochla (1982).Google Scholar
  18. 18.
    Zur Differenzierung der Personalentscheidungen vgl. Kossbiel/Sprengler (1992), Sp. 1950. Sie grenzen Primärprobleme (Regelung der Personalbereitstellung) gegen Sekundärprobleme (Personalbeeinflussung) ab.Google Scholar
  19. 19.
    Z.B. Kossbiel/Sprengler (1992), Sp. 1951.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. Picot (1984), S. 98.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. dazu auch die Diskussion bei Evetts (1992); Gunz (1989a, b) und Giddens (1981)). Alle drei haben sich mit der Beziehung zwischen der ‘Struktur’ und der ‘Aktion’ befaßt. Sie betonten die gegenseitige Beeinflussung und Abhängigkeit der beiden Dimensionen.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. March/Simon (1958), S. 169f.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Kap. C. 3. Dort wird die verhaltenspsychologische Perspektive beleuchtet.Google Scholar
  24. 24.
    Dies gilt zumindest für das Modell. In der Praxis sind gegenseitige Einflüsse nicht auszuschließen.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. dazu Kap. B.Google Scholar
  26. 26.
    Kellogg (1977), S. 21; ähnlich bei Benson/Thornton (1978), S. 34; Jackson/Vitberg (1987), S. 15.Google Scholar
  27. 27.
    Man kann mit Hilfe solcher Ordnungssysteme größere Freiheit erreichen, wenn man sie versteht und als Hilfsmittel nützt. Vgl. Bents/Blank(1992), S. 15.Google Scholar
  28. 28.
    Siehe auch die Ausführungen bei Weinert (1987), S. 445ff oder Argyris (1973); S. 99ff.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. Weinert(1987), S. 302.Google Scholar
  30. 30.
    Becker/Kurtz (1991), S. 36.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. Klages(1984).Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. Herbert (1991), S. 58. Er faßt die neuen Werte mit “tun now” zusammen.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Strümpel (1989). Böckenholt/Homburg (1990) haben bei Hochschulabgängern nach der Attraktivität von potentiellen Arbeitgebern gefragt. Ihr Ergebnis: Für ein gutes Image als Arbeitgeber sind gute Qualifizierungsmöglichkeiten, ‘Karriere-Chancen’ (Aufstieg) und ‘Zukunftsorientierung’ wichtiger als die Karriere-Anreize ‘Sicherheit’ und ‘Ansehen’. Die sinkende Attraktivität von ‘Sicherheit’ bestätigt auch eine Umfrage, die in der Zeitschrift ‘Karriere’ am 12.2.1988 veröffentlicht wurde.Google Scholar
  34. 34.
    Becker/Kurtz (1991), S. 37.Google Scholar
  35. 35.
    Rosenstiel et al. (1986), S. 91. Vgl. auch Scott (1986), S. 220.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. Kap. C.l.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. dazu z.B. Lazarus (1974).Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. zur Motivationsforschung Heckhausen (1980) und Atkinson (1975).Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. Herzberg (1966).Google Scholar
  40. 40.
    Eigenschaftstheorien wurden auch unter ‘Trait-Factor-Theories’, ‘Career-Logics’ und ‘Zuordnungsansätze’ bekannt.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. z.B. Neuberger(1990).Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. z.B. Thyson/Jackson (1992), S. 108; Betz/Fitzgerald/Hill (1989), S. 26.Google Scholar
  43. 43.
    Ausführlich bei Furnham/Schaeffer (1984), S. 295ff.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. Weinert (1987), S. 450.Google Scholar
  45. 45.
    Beide Begriffe werden synonym verwendet.Google Scholar
  46. 46.
    Vgl. Schein (1971); Weinert (1987), S. 204.Google Scholar
  47. 47.
    Siehe dazu Abb. 12.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. auch van Maanen (1977), S. 521Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. Schein (1975), S. 11.Google Scholar
  50. 50.
    Schein (1975), S. 14.Google Scholar
  51. 51.
    ebenda S. 15.Google Scholar
  52. 52.
    Schein (1986), S. 313.Google Scholar
  53. 53.
    Schein (1975), S. 12.Google Scholar
  54. 54.
    Dieser Karrieretyp erinnert an die Typologie von Gouldner (1957). Dort wurden den ‘Locals’ sogenannte ‘Cosmopolitans’ gegenübergestellt.Google Scholar
  55. 55.
    De Long (1982), S. 54.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. Holland (1985).Google Scholar
  57. 57.
    Die deutsche Namensgebung erfolgte bewußt nicht streng nach Wortlaut, da nach Meinung der Autorin so eher Typen charakterisiert sind. Einige der Typen, die Holland beschreibt, finden sind auch im Modell der ‘Cognitive Styles’ von Keen (1977), S. 101, wieder.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. Myers (1962).Google Scholar
  59. 59.
    Der MBTI basiert auf der Theorie von Jung (1921, 1978) zur Erklärung menschlicher Persönlichkeit. Er wurde in den 40er Jahren von Myers und Briggs gemeinsam modifiziert, bis er in den 60er Jahren veröffentlicht wurde. Auf deutsche Verhältnisse (frühere Ansätze waren auf britische Verhältnisse zugeschnitten) wurde das Handbuch Anfang der 90er Jahre von Bents/Blank (1992) übertragen.Google Scholar
  60. 60.
    Frame (1987), S. 65.Google Scholar
  61. 61.
    Ebenda, S. 55.Google Scholar
  62. 62.
    Ebenda, S. 56.Google Scholar
  63. 63.
    Witte et al. (1981), S. 1. Eine vergleichbare Untersuchung kommt von Allen/Katz (1986), S. 187ff. Sie untersuchten die drei Alternativen ‘Management’-,’technische’ und ‘Projekt-Karriere’ auf ihre Attraktivität. Die Managementlaufbahn wurde nach Angabe der Befragten den anderen vorgezogen, da hier die Macht größer ist als bei Spezialisten.Google Scholar
  64. 64.
    Vgl. Rosenstiel et al. (1987), S. 23ff. Mit der Untersuchung sollten primär nicht Karriereorientierungen bestimmt werden. Eine allgemeine Klassifikation der zentralen Ziele von Personen sollte als Basis dienen, um daraus Folgerungen uber den Wertewandel in der Gesellschaft abzuleiten.Google Scholar
  65. 65.
    Ebenda, S. 23.Google Scholar
  66. 66.
    Siehe z.B. Luhmann/Mayntz (1973).Google Scholar
  67. 67.
    Ebenda, S. 46.Google Scholar
  68. 68.
    Diese Typen sind das Ergebnis der Analyse in Kap. 2.2.3. Abb. 11 zeigte die Persönlichkeitstypen und Karriereorientierungen, die den Ausgangspunkt der Analyse bildeten. Sie gehen als eine Dimension in das Karrieremodell ein. (vgl. Abb. 8).Google Scholar
  69. 69.
    Der Begriff taucht bei Schein (1992), S. 35, auf. Darunter fallen z.B. Streßresistenz, Durchsetzungs- und Entscheidungsfähigkeit.Google Scholar
  70. 70.
    Das haben Schein (1971,1978) und seine Nachfolger nachgewiesen.Google Scholar
  71. 71.
    Vgl. z.B. Rosenstiel et al. (1989), S. 137.Google Scholar
  72. 72.
    Schein (1992), S. 40.Google Scholar
  73. 73.
    Vgl. z.B. Berthel (1989); Hahn/Link (1975).Google Scholar
  74. 74.
    Schein (1992), S. 46.Google Scholar
  75. 75.
    Diese Gruppe wird von den Autoren, die sich mit ihr befassen, sehr unterschiedlich benannt. Schein und DeLong sprechen von ‘totaler Herausforderung’, McKinnon sieht hier die ‘Projektkarriere’.Google Scholar
  76. 76.
    Vgl. Derr (1986).Google Scholar
  77. 77.
    Vgl. dazu Kap. E.Google Scholar
  78. 78.
    Siehe Evetts (1992), S. 5. Vgl. auch Gunz (1989a;b).Google Scholar
  79. 79.
    Gunz (1993), S. 9.Google Scholar
  80. 80.
    Kieser (1992), Sp. 1526 gliedert die Theorien nach “Managementlehre und klassische Organisationslehre”, “Human-Relations-Bewegung” und “neuere Ansätze zum Verhalten der Organisationen”, “Situativer Ansatz”, “Organisationsentwicklung”, normativ-entscheidungstheoretische Ansätze”, “Ansätze der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie”, “Ansätze der Organisationskultur” und “deskriptive Ansätze”. Ähnlich gehen Grochla (1972) und Kieser/Kubicek (1978) vor.Google Scholar
  81. 81.
    Kieser (1992), Sp. 1515; vgl. auch Frese (1988) und Galbraith (1977).Google Scholar
  82. 82.
    Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1992); Hoffmann (1980b), Sp. 1426ff; Scott (1986).Google Scholar
  83. 83.
    Scott (1986), S. 32f.Google Scholar
  84. 84.
    Hierunter fallen beispielsweise die Ansätze von Porter/Lawler/Hackman (1975) und Maren/Simon (1958).Google Scholar
  85. 85.
    Vgl. Schmidt (1985), S. 15.Google Scholar
  86. 86.
    Wild (1973), S. 2565. Ähnlich bei Kieser/Kubicek (1992); Frese (1992).Google Scholar
  87. 87.
    Vgl. Berthel/Koch (1985), S. 145f.Google Scholar
  88. 88.
    Zunehmend werden in den Unternehmen beide Funktionen zu einer Abteilung zusammengefaßt. Auch eines der befragten Unternehmen (Kap. E) wählte diesen Ansatz.Google Scholar
  89. 89.
    Vgl. Siesina/Krüger (1978), S. 173f.Google Scholar
  90. 90.
    Pössnecker (1986), S. 204, bezeichnet auch die Einfuhrung einer neuen Laufbahn als ‘strukturelle OE-Maßnahme’.Google Scholar
  91. 91.
    Vgl. Stube (1982), S. 174.Google Scholar
  92. 92.
    Siehe auch Preisendörfer (1986), S. 211ff.Google Scholar
  93. 93.
    Vgl. z.B. Caroll/Mayer (1984).Google Scholar
  94. 94.
    Die Vakanzenkettenmodelle von Stewman (1975), Stewman/Konda (1987) und White (1970) leiten aus den organisationsstrukturellen Größen des Wachstums und der Schrumpfung detaillierte Effekte auf Karriereverläufe, also konkrete Karrierechancen, ab.Google Scholar
  95. 95.
    Den Begriff ‘Kontextfaktoren’ hat Prehurst (1992) geprägt.Google Scholar
  96. 96.
    Vgl. z.B. auch Ochsenbauer (1989), S. 113; Kieser/Kubicek (1983), S. 71ff. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1992), S. 38, sprechen in diesem Zusammenhang von ‘Komponenten der Organisationssituation’.Google Scholar
  97. 97.
    Beispiele für Kontextfaktoren werden auch in Kap. C.4 diskutiert.Google Scholar
  98. 98.
    Kieser/Kubicek (1977) beschreiben verschiedene Ansätze zur Ermittlung der Organisationsgröße. Die Anzahl der Mitarbeiter ist die gebräuchlichste und im Zusammenhang mit der Karrierediskussion die naheliegendste.Google Scholar
  99. 99.
    Vgl. z.B. Baron (1984), S. 42, Blau/Schoenherr (1971). Manche Autoren sind allerdings der Auffassung, daß betriebliche Vorgänge gänzlich unter Vernachlässigung dieser Größe untersucht werden können. Vgl. auch Meyer (1972).Google Scholar
  100. 100.
    Vgl. dazu Koch (1981); Baron et al. (1986), S. 39f; Stube (1982), S. 92.Google Scholar
  101. 101.
    Vgl. Heimerl/Wagner (1994), S. 150ff.Google Scholar
  102. 102.
    Siehe auch Gunz (1989b), S. 229f.Google Scholar
  103. 103.
    Man muß die Gültigkeit dieser Korrelation jedoch einschränken. Stewman/Konda (1983), S. 654, haben untersucht, daß die Beziehung zwischen Vakanzenstruktur und Beförderungsmöglichkeiten nicht nur vom Wachstum bzw. der Schrumpfung der Organisation abhängen. Rosenbaum (1979, 1984), hat Korrelationen zwischen Beförderungen und organisationalem Wachstum untersucht. Vgl. auch Baron et al. (1986), Baron (1984), S. 42.Google Scholar
  104. 104.
    Schein (1971), S. 400ff.Google Scholar
  105. 105.
    Zur Bedeutung der Perspektivengebundenheit von Organisationsstrukturen vgl. z.B. Kubicek/Welter (1980), S. 28.Google Scholar
  106. 106.
    S. auch Bröcker (1991), S. 30.Google Scholar
  107. 107.
    Vgl. auch Reschke/Svoboda (1983), S. 55.Google Scholar
  108. 108.
    S. auch Kieser/Kubicek (1992). Der Begriff ‘Funktionalisierung’ wird synonym für Arbeitsteilung verwendet.Google Scholar
  109. 109.
    Dabei wird zwischen horizontaler (Mengenteilung) und vertikaler (Artenteilung) Arbeitsteilung unterschieden.Google Scholar
  110. 110.
    Entgegen dieser allgemeinen Auffassung sehen einigen Autoren (z.B. Franke/Kühlmann (1986), S. 253f, auch die Kompetenzzuordnung, das Verhältnis von Linien- zu Stabsabteilungen u.a. als Ausprägungen der Autoritätsstruktur.Google Scholar
  111. 111.
    Fiedler-Winter (1993), S. 177. Vgl. auch Demmer (1991).Google Scholar
  112. 112.
    Die folgenden Verweise auf Honmann beziehen sich alle auf den ersten Teil seiner Untersuchungen zur Führungsorganisation von 1980 und 1984, in dem er den Stand der Forschung und die Ergebnisse seiner eigenen Untersuchungen dokumentierte.Google Scholar
  113. 113.
    Wenngleich dieses Begriffspaar zu den am häufigsten diskutierten Gestaltungsmöglichkeiten von Organisationen gehört, ist es in der Literatur unklar geblieben. Darauf weist Hill et al. (1992), S. 175, hin.Google Scholar
  114. 114.
    Vgl. Bleicher (1966), S. 30.Google Scholar
  115. 115.
    Vgl. Kieser/Kubicek (1983), S. 157. Die Interpretation von Zentralisation als spezielles Problem der Zuordnung von Entscheidungskompetenzen auf Stellen wird auch als Delegation bezeichnet und erfasst die vertikale Abtrennung von Entscheidungskompetenzen. Vgl. dazu Bleicher (1966), S. 30; Pugh (1963), S. 304.Google Scholar
  116. 116.
    Vgl. Kubicek/Welter (1985), S. 249.Google Scholar
  117. 117.
    Vgl. Kieser/Kubicek (1983), S. 14ff; Kubicek/Welter (1985), S. 562f. Einen interessanten Ansatz zur Messung der Programmierung haben z.B. auch Müller/Bölling (1978) gemacht. Der Handlungsspielraum ergab sich dabei aus der Aggregation dreier Sub-Spielräume, die mit jeweils fünf Items ‘gemessen’ wurden.Google Scholar
  118. 118.
    Gleichbedeutend mit Standardisierung.Google Scholar
  119. 119.
    Zum Themenbereich der Professionalisierung vgl. Wächter (1987), S. 141ff.Google Scholar
  120. 120.
    Weber et al. (1993, S. 217), setzen bei dieser Definition die Personalpolitik als Synonym für Personalmanagement ein.Google Scholar
  121. 121.
    Vgl. z.B. Schartner (1985), S. 25f; Eckardstein (1975).Google Scholar
  122. 122.
    Reiß (1993), S. 33.Google Scholar
  123. 123.
    Vgl. auch Peltonen (1993), S. 8.Google Scholar
  124. 124.
    Ergebnisse sind z.B. die Karrierepfade.Google Scholar
  125. 125.
    Vgl. Berthel/Koch (1985), S. 47.Google Scholar
  126. 126.
    Siehe dazu auch Gunz (1993); Lätheenmäki (1993), S. 27; Slocum/Cran/Youws (1987), S. 64.Google Scholar
  127. 127.
    Die Diskussion uber strategische Gesamtkonzepte wurde von Hofer/Schendel (1978) zu einem hierarchischen Strategiekonzept zusammengefaßt. Von oben nach unten wirken dabei die Unternehmensstrategie (corporate strategy), Geschäftsfeldstrategien (business strategies), die Funktionsstrategien (functional strategies) und subfunktionale Strategien (subfunctional strategies) aufeinander ein.Google Scholar
  128. 128.
    Vgl. Ackermann (1993b), S. 20; (1991), S. 21; (1989), S. 3ff.Google Scholar
  129. 129.
    Auch Reiß (1993), S. 33, nennt die Flexibilität als ein Ziel strategischer Personalarbeit. Er betont darüberhinaus auch die Bedeutung ihrer Integrationsfunktion. Beides sind elementare Ziele der Karriereplanung.Google Scholar
  130. 130.
    Vgl. z.B die Diskussion um den Strategiebegriff im Personalmanagement bei Ackermann (1989,1991), S. 15ff.Google Scholar
  131. 131.
    Ackermann (1993), S. 21.Google Scholar
  132. 132.
    Vgl. auch Peltonen (1993), S. 6.Google Scholar
  133. 133.
    Vgl. die Kontextfaktoren in Kap. C.3Google Scholar
  134. 134.
    Vgl. Ackermann (1985; 1993).Google Scholar
  135. 135.
    Vgl. z.B. Becker (1994), S. 292; Mentzel (1989), S. 54.Google Scholar
  136. 136.
    Vgl. Hall (1986). Ähnliche Kritik äußert Schein (1986), S. 317.Google Scholar
  137. 137.
    Weber et al. (1993). Vgl. auch Sonnefeld (1984); Pfeffer (1983) oder Pippke (1975).Google Scholar
  138. 138.
    Eine umfassende Untersuchung uber die Auswirkungen bestehender Personalstrukturen kommt von Niehüser(1992), S. 76ff.Google Scholar
  139. 139.
    Den Begriff der Kohorte verwendet Niehüser (1992), S. 79, in Anlehnung an Pfeffer (1983), S. 335, im Sinne von “einer Gruppe von Personen, die ein wichtiges Ereignis gemeinsam erfahren hat.” Beförderungsstaus, auch ‘Bottlenecks’ (siehe Stewman/Konda (1986), S. 6, entstehen an den Engpaßsituationen beim Übergang auf eine höhere Hierarchiestufe. Zu weiteren empirischen Untersuchungen uber Kohorten und Karriereverläufe vgl. Spießhofer (1991) und Bröcker (1991).Google Scholar
  140. 140.
    Vgl dazu Rosenbaum (1979, 1984). Die Kohortenproblematik läßt sich auch auf Qualifications- oder Zugehörigkeitskohorten übertragen.Google Scholar
  141. 141.
    Vgl. z.B. Gerlach/Hübler (1990).Google Scholar
  142. 142.
    Mentzel (1989), S. 29, sieht in der internen Rekrutierung ein vorrangiges Ziel der Personalentwicklung.Google Scholar
  143. 143.
    Vgl. Sonnefeld (1989).Google Scholar
  144. 144.
    Abb. 8 enthält unter dem Überbegriff’Personalmanagement’ alle im weiteren diskutierten Bausteine.Google Scholar
  145. 145.
    Vgl. Hentze (1986), S. 344; Weber (1985), S. 5. Weiterbildung wird häufig synonym zu ‘Fortbildung’ und ‘Training’ verwendet. Dies gilt auch für diese Arbeit.Google Scholar
  146. 146.
    Diese Schlagworte leiten heute nahezu jeden Artikel in Fachzeitschriften ein, der Methoden oder Strategien vorstellt, mit denen den veränderten Umweltgegebenheiten begegnet werden kann.Google Scholar
  147. 147.
    Vgl. 01esch(1988), S. 24.Google Scholar
  148. 148.
    Ausführlich dazu vgl. Hölterhoff/Becker (1986), S. 18ff. Dort werden die Weiterbildungsziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet, das Bildungsressort ist integriert in die betriebliche Systemlandschaft.Google Scholar
  149. 149.
    Döring (1987), S. 34.Google Scholar
  150. 150.
    Zu möglichen Bildungsmotiven siehe auch Weber (1985), S. 41ff. Er führt dort aus, daß diese langfristig wirksamen und nahezu verselbständigten Bildungsmotivationen meist als das Ergebnis einer bildungsfreundlichen Sozialisation und eigener positiver Bildungserfahrungen gesehen werden. Er weist auf Kausalitäten zwischen sozialer Herkunft und Bildungsniveau und der Weiterbildungsmotivation hin. Weitere Quellen: Weber (1991), S. 334f.Google Scholar
  151. 151.
    Diese Dreiteilung, die z.B. von Faix/Laier (1989) gewählt wird, erscheint der Autorin die sinnvollste. Wehmeyer/Münch (1993), S. 425, nennen die Handlungskompetenz auch ‘integrative’ Kompetenz.Google Scholar
  152. 152.
    Vgl. zu den Begriffen auch Faix/Laier (1989).Google Scholar
  153. 153.
    Vgl. Weber (1985), S. 41ff.Google Scholar
  154. 154.
    Das Ergebnis einer empirischen Untersuchung, die Weber (1991), S. 343ff, vorstellt, ergab, daß 62% von 1264 Befragten mit Weiterbildung positive Konsequenzen wie beruflicher Aufstieg, Erleichterung der Aufgabenbewältigung oder finanzielle Verbesserung verbinden. 42% gingen davon aus, daß finanzielle Verbesserungen und Sicherheit durch zusätzliche Weiterbildung erreichbar sind.Google Scholar
  155. 155.
    Vgl. z.B Niehüser (1992), S. 82. Die angloamerikanische Literatur spricht von Transittime’.Google Scholar
  156. 156.
    Das Verständnis von ‘kurz’ ist nicht vereinheitlicht. So ist es durchaus möglich, daß eine Person bei einer Verweildauer von drei Jahren von kurz spricht, ein anderer dies als sehr lange empfindet. Daher beschränkt sich die Autorin darauf, einen bereits absehbaren Termin für das Verlassen der Position als ‘kurz’ zu definieren.Google Scholar
  157. 157.
    Dem Thema Projekteinsätze ist das gesamte Kap. Dgewidmet.Google Scholar
  158. 158.
    Berthel (1989), S. 240. Vgl. auch Becker (1994), Berthel/Koch (1985), S. 39.Google Scholar
  159. 159.
    Vgl. Becker (1994), S. 235.Google Scholar
  160. 160.
    Vgl. dazu Becker (1994), S. 235.Google Scholar
  161. 161.
    Berthel (1992), Sp. 1210.Google Scholar
  162. 162.
    Berthel/Koch (1985), S. 40.Google Scholar
  163. 163.
    Vgl Berthel (1992), Sp. 1210ff; Berthel/Koch (1985), S. 40ff.Google Scholar
  164. 164.
    Vgl. Zettenberg(1973).Google Scholar
  165. 165.
    Vgl. Berthel/Koch (1985).Google Scholar
  166. 166.
    Der Rang ist sicherlich nicht zu trennen von der Macht, die mit einer Stelle verbunden ist. Als Karriere-Baustein eröffnet er dem Unternehmen aber andere Alternativen als z.B. Weisungskompetenz.Google Scholar
  167. 167.
    Vgl. Friedrich (1994), S. 376.Google Scholar
  168. 168.
    Berthel/Koch (1983), S. 280.Google Scholar
  169. 169.
    In die Aufstiegsdiskussion wurde diese Karrierealternative von Hall/Isabella (1985) eingeführt.Google Scholar
  170. 170.
    Becker / Kurtz (1990), S. 270.Google Scholar
  171. 171.
    Vgl. Becker/Kurtz (1990), S. 273. Vgl. auch Prante/Becker/Kurtz (1989), S. 190f.Google Scholar
  172. 172.
    In der Vergangenheit (z.B. bei Strauss / Martin 1956) wurde das DM ausschließlich im Zusammenhang mit inkompetenten Mitarbeitern erwähnt.Google Scholar
  173. 173.
    Vgl. z.B. Vardi (1980).Google Scholar
  174. 174.
    Moss-Kanter(1990), S. 306.Google Scholar
  175. 175.
    Vgl. dazu die Ausführungen uber die Parallelhierarchie in Kap. E.Google Scholar
  176. 176.
    Berthel /Koch (1983), S. 280.Google Scholar
  177. 177.
    Schemkes (1974), S. 433.Google Scholar
  178. 178.
    Becker (1994), S. 237; Whisler (1967).Google Scholar
  179. 179.
    Vgl. dazu z.B. Hofmann (1980).Google Scholar
  180. 180.
    Ein Subsystem wird hier mit einer Stelle gleichgesetzt.Google Scholar
  181. 181.
    Vgl. Harlegard(1971), S. 31.Google Scholar
  182. 182.
    Böhnisch (1991), S. 719. Er bezog seine Aussage auf die Ergebnisse des Feldexperiments von Coch/French (1968), das die Thematik der Partizipation zum Gegenstand hatte.Google Scholar
  183. 183.
    Vgl. Aiken et al. (1980).Google Scholar
  184. 184.
    Führungsstil ist hier die gewählte Zusammensetzung der Einflußbasis des Führenden.Google Scholar
  185. 185.
    Die ersten beiden Stile sind das Ergebnis einer Untersuchung von Lewin et al. (1971). Sie haben bis heute ihre Gültigkeit nicht verloren. Zur Führungsstildiskussion und Interpretation der beiden erstgenannten Stile vgl. z.B. Becker (1989), S. 584f; Berthel (1989), S. 54ff und S. 96f; Weinert (1987); Wunderer (1987), Sp. 1263f; Neuberger (1976), S. 98ff.Google Scholar
  186. 186.
    Vgl. Hill et al. (1992), S. 239.Google Scholar
  187. 187.
    Vgl. Neuberger(1991), S. 18ff.Google Scholar
  188. 188.
    Vgl. z.B. Opaschowski (1989), S. 17ff.Google Scholar
  189. 189.
    Berthel (1989), S. 224. Arbeitsstrukturierung wird in der Literatur auch als ‘Arbeitsgestaltung’, ‘Job-Design’, ‘Job-Structuring’, ‘Job-Challenge’ und ‘Task-Design’ bezeichnet, wobei inhaltlich keine Unterschiede gemacht werden. Vgl. z.B. Miles (1975); Vardi (1980); Staehle (1987), S. 727.Google Scholar
  190. 190.
    Vgl. z.B: Reiß (1992c), Sp. 2132ff.Google Scholar
  191. 191.
    Vgl. z.B. Scholz (1993a), S. 171.Google Scholar
  192. 192.
    Vgl. Hahn/Link (1975), S. 68.Google Scholar
  193. 193.
    Hahn/Link (1975), S. 68.Google Scholar
  194. 194.
    Eine Erhöhung der Anforderungen ist damit in der Regel nicht verbunden.Google Scholar
  195. 195.
    Vgl. auch Berthel (1989), S. 228.Google Scholar
  196. 196.
    Vgl. Böhrs (1980); REFA (1985), S. 42–54. Beide eignen sich eher zur Analyse handwerklicher Tätigkeiten, da sie Anforderungen wie Geschicklichkeit und muskelmäßige Belastung sowie Umwelteinflüsse beinhalten und gut planbar sind.Google Scholar
  197. 197.
    Siehe Drumm (1987), S. 962; Domsch/Gerpott (1985), S. 672ff.Google Scholar
  198. 198.
    Durch die Verlängerung von Arbeitszyklen, die durch Job-Enlargement entstehen, können negative Begleiterscheinungen monotoner Arbeitsinhalte wie Ermüdung, Langeweile oder Monotonie abgebaut werden. Vgl. dazu auch Ulrich (1972), S. 266; Friedmann (1959).Google Scholar
  199. 199.
    Die Beziehung zwischen Job-Rotating und den damit verbundenen Herausforderungen stellt Berthel (1989), S. 228, her. Er betont den “Zwang zur Bewältigung neuer Problemstellungen, der ein Einrosten verhindert”.Google Scholar
  200. 200.
    Vgl z. B. priewe (1990), S. 349ff, der als Ziel dieser Arbeitsgruppen die Installation flexibler Bypass-Funktionen quer durch alle Hierarchien sieht.Google Scholar
  201. 201.
    Vgl. Zander (1984), S. 116.Google Scholar
  202. 202.
    Vgl. Herzberg (1966).Google Scholar
  203. 203.
    Whitley et al. (1991), S. 332.Google Scholar
  204. 204.
    Duden (1990), S. 741.Google Scholar
  205. 205.
    Zur soziologischen Kategorie der Schichtung vgl. König (1967), S. 266ff.Google Scholar
  206. 206.
    Kreklau(1978), S. 355.Google Scholar
  207. 207.
    Vgl. Kap. A3Google Scholar
  208. 208.
    Duden (1990), S.789.Google Scholar
  209. 209.
    Vgl. Walter (1976a,b); Leibowitz/Farren/Kaye (1986); Hall (1986), S. 13ff; Leibowitz/Schlossberg (1982), die allerdings die Problematik der sogenannten ‘Transitions’ in den Mittelpunkt ihrer Forschung gestellt haben. Berthel/Koch (1983), S. 276f.Google Scholar
  210. 210.
    Vgl. Pfaller (1991), S. 83; Volpp (1991). Büring/Strombach (1987) allerdings richten ihr Modell schwerpunktmäßig an der Personalbedarfsplanung aus und schenken der individuellen Komponente wenig Aufmerksamkeit. Sie beschränken selbst ihre Maßnahmenplanung auf die Organisation, indem sie Personalentwicklungs-Maßnahmen und Nachfolgepläne ableiten, aber dem Individuum keine Hilfestellung geben.Google Scholar
  211. 211.
    Vgl. auch Thom/Nadig (1989), S. 313.Google Scholar
  212. 212.
    Vgl. dazu z. B. Leibowitz/Farren/Kaye (1986), die in diesem Zusammenhang von Self-Assessment sprechen, oder Berthel (1991), S. 491.Google Scholar
  213. 213.
    Vgl. dazu auch die Literatur zum Selbstkonzept-Ansatz von Schein (1978). Z.B. Benson/ZThornton (1978), S. 34ff, haben in ihrem Modell den Schwerpunkt auf die Mitarbeiterorientierung gelegt. Die organisatorische Realisierbarkeit spielte bei ihnen eher eine Nebenrolle. Ähnlich bei Andersch (1990).Google Scholar
  214. 214.
    Vgl. Walter (1976b).Google Scholar
  215. 215.
    Vgl. Andersch (1990), S. 262.Google Scholar
  216. 216.
    Hall (1976), S. 156.Google Scholar
  217. 217.
    Vgl. Grochla(1982), S. 305ff.Google Scholar
  218. 218.
    Vgl. Büring/Strombach (1987).Google Scholar
  219. 219.
    Berthel(1989), S. 109.Google Scholar
  220. 220.
    Ausführlich bei REFA (1989).Google Scholar
  221. 221.
    Ausführlich vgl. Drumm (1987), S. 959ff.Google Scholar
  222. 222.
    Eigentlich gehören hier auch motivational bedingte individuelle Ziele und Erwartungen dazu (vgl. Mentzel (1989), S. 13. Sie werden hier aber ausgenommen, da diese Informationen schon in Verbindung mit dem Karrieretyp ermittelt werden.Google Scholar
  223. 223.
    Vgl. z. B. Neuberger (1980), S. 26f.Google Scholar
  224. 224.
    Vgl. z.B. Thom/Nadig(1989), S. 313; Olesch (1988), S. 35.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1996

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