Zusammenfassung
Die Berücksichtigung der Einflüsse des situativ strukturellen Bedingungsrahmens innerhalb Vertraglicher Vertriebssysteme sowie der situativen Kontextbedingungen der Makroumwelt auf den Erfolg von Hersteller-HändlerKommunikation erscheint auf der Betrachtungsebene des individuellen Kommunikationsvorgangs kaum notwendig. Verläßt man jedoch diese Betrachtungsebene und beschäftigt sich auf einer höheren Ebene mit der Hersteller-Händler-Kommunikationskonzeption so muß gerade der situativ strukturelle Bedingungsrahmen in den Mittelpunkt der Untersuchung treten, da der Erfolg einer Kommunikationskonzeption hinsichtlich ihres Beitrags zum Erreichen der Oberziele eines Vertraglichen Vertriebssystems vor allem durch strukturelle Kontextfaktoren beeinflußt wird.1
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Literatur
Zur Beurteilung des Stellenwerts struktureller Kontextfaktoren bei der Gestaltung einer erfolgreichen Hersteller-Händler-Kommunikationskonzeption in Vertraglichen Vertriebssystemen vgl. beispielhaft BUSCH, R.; GREGOR, C. (1993): Kommunikationsbedingte Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen, a.a.O., S. 25 ff.; MOHR, J.; NEVIN, J.R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, a.a.O., S. 36 ff.
Obwohl sich gerade die organisatorische Effektivitäts-und Effizienzforschung durch Vielfalt, Unübersichtlichkeit und Uneinheitlichkeit auszeichnet, hat sich insbesondere im angloamerikanischen Sprachraum die hier vorgenommene generelle Begriffsdifferenzierung durchgesetzt. Vgl. ANDERS, W. (1986): Die Gestaltung der organisatorischen Kommunikation. Grundlagen und Elemente eines geschlossenen Gestaltungskonzepts, a.a.O., S. 231 f.
Vgl. Scholz, C. (1992): Effektivität und Effizienz, in: Frese, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Spalte 533 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hildenbrand, W. (1983): Informationsmarketing in der Kommunikation zwischen Hersteller und Handelsvertreter. Ein Beitrag zur Überwindung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen, a.a.O., S. 120.
Auf die Problematik, aus den gedanklichen Konstrukten der Effizienz und Effektivität geeignete, in der Praxisanwendbare Meßkriterien abzuleiten, kann und soll in der vorliegenden Arbeit nicht weiter eingegangen werden. Zu einer ausführlichen Darstellung dieser Problematik und einer exemplarischen Auflistung von abgeleiteten Effektivitätskriterien in Forschungsansätzen vgl. beispielhaft FESSMANN, K: D. (1980): Organisatorische Effizienz in Unternehmungen und Unternehmensbereichen, Düsseldorf 1980, S. 1 ff.; SCHOLZ, C. (1992): Effektivität und Effizienz, a.a.O., Spalte 539.
Die Erhöhung der Effektivität des Vertraglichen Vertriebssystems kann dabei sowohl durch eine Verbesserung des Zielbeitrags der Hersteller-Händler-Kommunikation bei konstantem Ressourceneinsatz als auch durch eine Reduzierung des Ressourceneinsatzes bei konstantem Zielbeitrag erreicht werden. Zu ähnlichen Vorgehensweisen, die Effizienz von Variablen zu beurteilen, die die Absatzkanalleistung mitbestimmen, vgl. beispielhaft GASSENHEIMER, J.B.; BAUCUS, D.B.; BAUCUS, M.S. (1996): Cooperative Arrangements among Entrepreneurs: An Analysis of Opportunism and Communication in Franchise Structures, a.a.O., S. 69 f.; MOHR, J.; NEVIN, J.R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, a.a.O., S. 37 f.
Bezogen auf Organisationen allgemein vgl. beispielhaft Grochla, E. (1977): Grundzüge und gegenwärtiger Erkenntnisstand einer Theorie der organisatorischen Gestaltung, in: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg., Nr. 8, S. 422; Rosenstiel, L Von (1995): Motivation von Mitarbeitern, in: Rosenstiel, L. Von REGNET, E.; DOMSCH, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 3. Aufl., Stuttgart 1995, S. 176. Bezogen auf Vertragliche Vertriebssysteme vgl. beispielhaft Gassenheimer, J.B.; Baucus, D.B.; Baucus, M.S. (1996): Cooperative Arrangements among Entrepreneurs: An Analysis of Opportunism and Communication in Franchise Structures, a.a.O., S. 69 f.; Mohr, J.; Spekman, R. (1994): Charactersitics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techniques, a.a.O., S. 136. Zu einer exemplarischen Auflistung anderer Forschungsansätze und Effektivitätskriterien vgl. Scholz, C. (1992): Effektivität und Effizienz, a.a.O.; Spalte 537 ff.
Das Kriterium Arbeitsleistung bietet sich an, an dieser Stelle herangezogen zu werden, da in einer Vielzahl von Studien festgestellt wurde, daß die Arbeitsleistung (Performance) als gedankliches Konstrukt und Gesamtgröße oder aber zumindest spezielle Leistungsaspekte (Flexibilität, Planungsfähigkeit etc.) in der Hierarchie der Effektivitätskriterien die höchste Priorität haben. Vgl. beispielhaft insbesondere die empirischen Studien der Gruppe um Mahoney: Mahoney, T. (1967): Managerial Perceptions of Organizational Effectiveness, in: Management Science, Vol. 14, S. 76 ff.; MAHONEY, T.; FROST, P. (1974): The Role of Technology in Models of Organizational Effectiveness, in: Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 11, S. 122 ff.; MAHONEY, T.; WEITZEL, W. (1969): Managerial Models of Organizational Effectiveness, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 14, S. 360 ff.
Trotz oder gerade wegen der traditionsreichen Bemühungen der Erforschung des organisatorischen Phänomens der Arbeitszufriedenheit hat sich in der Literatur kein einheitliches Begriffsverständnis durchgesetzt. In der vorliegenden Arbeit wird auf die Begriffsdefinition von Rosenstiel zurückgegriffen. Dieser bezeichnet die Zufriedenheit mit dem bestehenden Arbeitsverhältnis als eine Einstellung zur Arbeit in ihren verschiedenen Aspekten hinsichtlich der Beurteilungsdimensionen “zufrieden-unzufrieden”. Vgl. Rosenstiel, L. Von (1992): Grundlagen der Organisationspsychologie, 3. Aufl., Stuttgart 1992, S. 395 ff. Die Arbeitszufriedenheit beeinflussende Faktoren sind beispielsweise die Zufriedenheit mit den Kollegen, dem Arbeitsinhalt, dem Management, der Führung, den Arbeitsbedingungen sowie der Entlohnung. Vgl. Neuberger, O. (1974): Theorien der Arbeitszufriedenheit, Stuttgart 1975, S. 163; Rosenstiel, L. Von (1995): Arbeitszufriedenheit, in: Rosenstiel, L. Von; Regnet, E.; Domsch, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 3. Aufl., Stuttgart 1995, S. 185.
Bezogen auf Organisationen allgemein vgl. beispielhaft Schanz, G. (1982): Organisations- gestaltung, München 1982, S. 49 f. Bezogen auf Absatzkanäle vgl. beispielhaft Andaleeb, S.S. (1996): An Experimental Investigation of Satisfaction and Commitment in Marketing Channels: The Role of Trust and Dependence, in: Journal of Retailing, Vol. 72, Spring 1996, S. 78 mit der dort angegebenen Literatur; Meffert, H.; Wollenstein, S.; Burman, C. (1996): Erfolgswirkungen des Konflikt-und Kooperationsverhaltens in vertraglichen Vertriebssystemen des Automobilhandels, in: Marketing ZFP, 18. Jg., Nr. 4, S. 281; MOHR, J.; NEVIN, J.R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, a.a.O., S. 37 f.; Ping, R.A. (1994): Does Satisfaction Moderate the Association between Alternative Attractiveness and Exit Intention in a Marketing Channel?, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, Nr. 4, S. 364 ff.
Vgl. Hunt, K.A. (1995): The Relationship Between Channel Conflict and Information Processing, a.a.O., S. 417; ROBBINS, J.E.; SPEH, T.W.; MAYER, M.L. (1982): Retailers Perceptions of Channel Conflict Issues, a.a.O., S. 48.; MOHR, J.; NEVIN, J.R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, a.a.O., S. 36; Pearson, M.; MONOKY, J.F. (1976): The Role of Conflict and Cooperation in Channel Performance, a.a.O., S. 240; Reve, T. (1980): Interorganizational Relations in Distribution Channels: An Empirical Study of Norwegian Distribution Channel DYADS, a.a.O., S. 40; REVE, T.; Stern, L.W. (1986): The Relationship between Interorganizational Form, Transaction Climate, and Economic Performance in Vertical Interfirm Dyads, a.a.O., S. 76. SKINNER, J.; Gassenheimer, J.B.; KELLEY, S.W. (1992): Cooperation in Supplier-Dealer Relations, a.a.O., S. 180. Es ist zwar der These zuzustimmen, daß Konflikte zwischen Hersteller und Absatzmittler bis zu einem gewissen Intensitätsgrad wenig Einfluß, innerhalb einer gewissen Bandbreite der Intensität einen positiven Einfluß und anschließend einen negativen Einfluß auf die Effektivität des Absatzkanals nehmen, doch ist unzweifelhaft, daß die Mehrzahl der Konflikte dysfunktional und potentiell gefährdend auf die Effektivität des Absatzkanals wirken. Vgl. Berman, B. (1996): Marketing Channels, a.a.O., S. 572; Rosenbloom, B. (1973): Conflict and Channel Efficiency: Some Conceptual Models for the Decision Maker, in: Journal of Marketing, Vol. 37, July 1978, S. 29; Rosenbloom, B. (1978): Marketing Channels, Hinsdale (IL) 1978, S. 26 ff.; Specht, G. (1992): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 275 ff. Zu einer ausführlichen Diskussion unterschiedlicher Verständnisse der Zusammenhänge zwischen Konflikt und Kooperation vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 93 ff.
Vgl. Gassenheimer, J.B.; Sterling, J.U.; Robicheaux, R.A. (1996): Long-term Channel Member Relationships, in: International Journal of Physical Distribution and Logistics, Vol. 26, Nr. 5, S. 94.
Zur Behandlung dieser Fragen sei auf die Vielzahl von Aussagen zum sogenannten “fit” von Organisationsstruktur und situativem Bedingungsrahmen verwiesen, die sich in nahezu allen Lehrbüchern der Organisationsforschung finden lassen. Zu einer systematischen und ausführlichen Einführung in das Thema vgl. beispielhaft Joyce, W.F.; Hrebiniak, L. (1987): An Extension of the Concept of Fit in Contingency Theory, in: Working Paper No. 188 of the Reginald Jones Center for Management Policy, Strategy and Organization, The Wharton School, University of Pennsylvania, Philadelphia (PA) 1987, S. 1 ff.; KAST, F.E.; ROSENZWEIG, J.E. (Hrsg.) (1973): Contingency Views of Organization and Management, Chicago (IL) 1973, S. 1 ff.; NEWSTROM, J.W.; REIF, W.E.; MONCZKA, R.M. (Hrsg.) (1975): A Contingency Approach to Management, New York (NY) 1975, S. 1 ff.
Bei der Betrachtung des Vertriebssystemklimas muß wissenschaftliche Forschung die Situationsvariable sowohl als unabhängige als auch als abhängige Variable analysieren. Vgl. zu dieser Einschätzung, allerdings allgemein bezogen auf das Organisationsklima, Rosenstiel, L. VON (1992): Organisationsklima, in: FRESE, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Spalte 1519 f.
Da im Bezugsrahmen der vorliegenden Untersuchung Vertragliche Vertriebssysteme als “Superorganisationen” zu verstehen sind, lassen sich die zur Verfügung stehenden Koordinationsmechanismen aus der Organisationsforschung entnehmen. Beschäftigt sich die Organisationsforschung mit Fragen der internen Koordination so erfahren beispielsweise die Koordinationsmechanismen Hierarchie (persönliche Weisung), Standardisierung von Abläufen (z.B. Regeln), Selbstabstimmung, interne Marktkoordination (pretiale Lenkung) und unternehmenskulturell vermittelte Handlungsorientierungen eine ausführliche Behandlung. Werden Fragen der zwischenbetrieblichen Koordination untersucht, treten insbesondere die Koordinationsformen Markt (geringe Intensität der Verhaltensabstimmung) und Hierarchie (hohe Intensität der Verhaltensabstimmung) in den Mittelpunkt der Betrachtung. Bezogen auf Absatzkanäle untersucht insbesondere der Transaktionskostenansatz, welcher dieser Koordinationsmechanismen unter verschiedenen Bedingungen transaktionskosteneffizient ist. Es wird das’betriebliche Entscheidungsproblem der Bestimmung eines optimalen, vertikalen Integrationsgrads thematisiert. Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 125 ff.; STAEHLE, W.H. (1994): Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 7. Aufl., München 1994, S. 528 ff. Zu einer Transaktionskostenbetrachtung vertikaler Integration vgl. Benkenstein, M.; HENKE, N. (1993): Der Grad vertikaler Integration als strategisches Entscheidungsproblem. Eine transaktionskostentheoretische Interpretation, in: Die Betriebswirtschaft, 53. Jg., Nr. 1, S. 77 ff.
Vgl. Grossekettler, H. (1978): Die volkswirtschaftliche Problematik von Vertriebskooperationen. Zur wettbewerbspolitischen Beurteilung von Vertriebsbindungs-, Alleinvertriebs-, Vertragshändler-und Franchisesystemen, in: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen, 28. Jg., S. 326 ff.
Hersteller und Vertragshändler akzeptieren bestimmte Kompetenz-, Aufgaben-und Ressourcenverteilungen und fixieren sie schriftlich. Diese Richtlinien wirken über die Durchführung einzelner Güter-und Geldtransaktionen hinaus und begrenzen die Systemelemente im Vertraglichen Vertriebssystem in ihrer wirtschaftlichen Bewegungsfreiheit, auch nachdem einzelne Transaktionsprozesse abgewickelt sind. Es werden somit zukünftige Erwartungsund Handlungsspielräume der kooperierenden Systemelemente eingeschränkt. Vgl. AHLERT, D. (1982): Vertikale Kooperationsstrategien im Vertrieb, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 52. Jg., Nr. 1, S. 69; AHLERT, D. (1981): Absatzkanalstrategien des Konsumgüterherstellers auf der Grundlage Vertraglicher Vertriebssysteme mit dem Handel, a.a.O., S. 74. In der Literatur wird für den Sachverhalt der ex-ante Verhaltensfestlegung auch häufig der Begriff Formalisierung gewählt, wenn man das bürokratische stärker als das vertragliche Element hervorheben möchte. Da der Begriff Bindungsgrad aufgrund seiner ihm im Sprachgebrauch anhaftenden Konnotationen implizit auch eine Formalisierung der Verhaltensregeln beschreibt, soll an ihm festgehalten werden. Zur Verwendung des Begriffs Formalisierung vgl. Breilmann; U. (1994): Dimensionen der Organisationsstruktur, in: WISU, 23. Jg., Nr. 1, S. 32; REVE, T.; STERN, L.W. (1986): The Relationship between Interorganizational Form, Transaction Climate, and Economic Performance in Vertical Interfirm Dyads, a.a.O., S. 76 ff.; Pugh, D.S. (1981): The Aston Program of Research: Retrospect and Prospect, in: Van De Ven, A.H.; Joyce, W. F. (Hrsg.), Perspectives an Organizational Design and Behavior, New York (NY) 1981, S. 143.
Die Festlegung der Verhaltensregeln kann sich auf so unterschiedliche Felder wie beispielsweise das Auftreten gegenüber Endverbrauchern oder den Umgang der Systemelemente miteinander beziehen und umfaßt neben der Strukturformalisierung, der Leistungsdokumentation auch teilweise die Formalisierung des Informationsflusses. Während in der Strukturformalisierung beispielsweise in Form von Handbüchern und Richtlinien organisatorische Regeln festgeschrieben werden, fixiert die Formalisierung der Leistungsdokumentation die Regeln der Leistungserfassung und Leistungsbeurteilung. Die Formalisierung des Informationsflusses bestimmt, daß gewisse Kommunikationsprozesse schriftlich zu erfolgen haben. Vgl. Breilmann; U. (1994): Dimensionen der Organisationsstruktur, a.a.O., S. 32.
Anlehnung an: GROSSEKETTLER, H. (1978): Die volkswirtschaftliche Problematik von Vertriebskooperationen. Zur wettbewerbspolitischen Beurteilung von Vertriebsbindungs-, Alleinvertriebs-, Vertragshändler-und Franchisesystemen, a.a.O., S. 325 ff. eigentumsgebundenen Vertriebssystems. Beide Extremformen der Koordination decken sich nicht mit der Definition von Vertraglichen Vertriebssystemen als Vertriebssysteme, in denen sich rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibende Systemmitglieder auf Basis längerfristiger, individualvertraglicher Regelungen über ein marktgerichtetes Zusammenwirken einigen. In eigentumsgebundenen Vertriebssystemen werden die Systemelemente hinsichtlich ihrer Aktivitäten durch auf Hierarchie basierende Anweisungsrechte koordiniert. Eigentumsgebundene Vertriebssysteme können sowohl vom Hersteller als auch vom Handler geführt werden. Vgl. LUSCH, R.F., DUNNE, P., GEBHARDT, R. (1993): Retail Marketing, a.a.O., S. 155.
Vgl. Florenz, P.J. (1992): Konzept des vertikalen Marketing. Entwicklung und Darstellung am Beispiel der deutschen Automobilwirtschaft, Bergisch Gladbach 1992, S. 84; Meffert, H. (1994): Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 174 f. Zu einer Erhebung der quantitativen Verbreitung dieser Formen bei 290 großen Markenartikelherstellern des Konsumgüterbereichs der Bundesrepublik Deutschland vgl. AHLERT, D. (1982): Vertikale Kooperationsstrategien im Vertrieb, a.a.O., S. 75. Florenz entwirft, auf den Gedanken von Ahlert aufbauend, einen Koordinationsraum, der die Einordnung sogenannter Vertikaler Marketingsysteme ermöglichen soll. Vertikale Marketingsysteme stellen nach Meinung von Florenz im Vergleich zu Vertraglichen Vertriebssystemen Systemkonzeptionen höherer Ordnung dar, da sie weitere Kennzeichen neben der strukturellen Basis eines umfassenden Vertriebssystems tragen. So werden die gesamtheitliche Zusammenarbeit aller marktrelevanten Aktivitäten, die Systemziel-Orientierung der Systemelemente sowie die Verinnerlichung der Systemphilosophie genannt. Vgl. FLORENZ, P.J. (1992): Konzept des vertikalen Marketing. Entwicklung und Darstellung am Beispiel der deutschen Automobilwirtschaft, a.a.O., S. 107. Dieser Auffassung wird in der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt, da dadurch, wie Hess in seiner Kritik herleitet, Aspekte der Internen Ökonomie und der Superstruktur Vertraglicher Vertriebssysteme miteinander vermischt werden. Zur ausführlichen Kritik am Ansatz von Florenz vgl. HESS, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 130 ff.
Zu einer ausführlichen Darstellung dieser Prototypen vgl. Ahlert, D. (1981): Absatzkanalstrategien des Konsumgüterherstellers auf der Grundlage Vertraglicher Vertriebssysteme mit dem Handel, a.a.O., S. 76 ff.; MEFFERT, H. (1994): Marketing-Management: ANALYSE, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 178 ff.; SKAUPY, W. (1995): Franchising: Handbuch für die Betriebs-und Rechtspraxis, 2. Aufl., München 1995, S. 11 ff.
Vgl. MEFFERT, H. (1994): Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 174.
Vgl. Dwyer, R.; Schurr, P.; Oh, S. (1987): Developing Buyer-Seller Relationships, in: Journal of Marketing, Vol. 51, April 1987, S. 18; Huber, G.; DAFT, R. (1987): The Information Environment of Organizations, in: JABLIN, F.M.; PUTNAM, L.L.; ROBERTS, K.H. (Hrsg.), Handbook of Organizational Communication. An Interdisciplinary Perspective, Newbury Park (CA) 1987, S. 130 ff.; MOHR, J.; NEVIN, J.R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, a.a.O., S. 41.
Vgl. ETGAR, M. (1976): Effects of Administrative Control on Efficiency of Vertical Marketing Systems, in: Journal of Marketing Research, Vol. 13, February 1976, S. 12; MOHR, J.; NEVIN, J.R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, a.a.0., S. 41.
Vgl. HESS, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 149.
Vgl. MEFFERT, H. (1994): Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, a.a.O., S. 175.
Es sei an dieser Stelle auf die häufig in der Sozialpsychologie angeführte These hingewiesen, daß das Konfliktpotential mit zunehmendem Zentralisationsgrad steigt, da Entscheidungszentralisierung mit der Ausübung von Zwang und Macht einhergeht und zu einer Einschränkung der Persönlichkeitsentfaltung der Betroffenen führt. Vgl. Staehle, W.H. (1994): Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, a.a.O., S. 430. Auf den Absatzkanal bezogene Studien zu Macht und Konflikt konnten diese allgemeine These nicht eindeutig bestätigen. Vgl. Reve, T. (1986): Organization for Distribution, in: Bucklin, L.P.; Carman, J.M. (Hrsg.), Research in Marketing, Vol. 8, Greenwich (CT) 1986, S. 1 ff.; Reve, T.; Stern, L.W. (1986): The Relationship between Interorganizational Form, Transaction Climate, and Economic Performance in Vertical Interfirm Dyads, a.a.O., S. 75 ff. Während in der erstgenannten Studie eine leicht negative Korrelation zwischen Konflikt und Entschei-dungszentralisierung im Absatzkanal festgestellt wurde, deckt die zweitgenannte Studie eine leicht positive Korrelation auf. Vor diesem Hintergrund ist daher anzunehmen, daß die Korrelation zwischen Konfliktpotential und Entscheidungszentralisation in Vertraglichen Vertriebssystemen nicht generell positiv ist, sondern vielmehr durch den Legitimationsprozeß der Entscheidungszentralisation bestimmt wird. Eine negative Korrelation ist dann anzunehmen, wenn die Systemelemente im Vertraglichen Vertriebssystem vor dem Hintergrund unterschiedlicher Sachkenntnisse und Informationsvorsprünge einen Konsens über die Entscheidungsverteilung erzielt haben, der von beiden akzeptiert und begrüßt wird. Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 140 f., der insbesondere für Vertragliche Vertriebssysteme der Automobilindustrie zu diesem Ergebnis kommt.
Zu den hier dargelegten Erkenntnissen, die im wesentlichen auf STERN zurückgehen, vgl. Stern, L.W.; Brown, J.W. (1969): Distribution Channels: A Social Systems Approach, a.a.O., S. 6 ff.; Stern, L.W.; ANSARY, A.I. (1977): Marketing Channels, a.a.O., S. 276 ff.; Stern, L.W.; EL-Ansary, A.I. (1992): Marketing Channels, a.a.O., S. 267 ff.; HILDENBRAND, W. (1983): Informationsmarketing in der Kommunikation zwischen Hersteller und Handelsvertreter. Ein Beitrag zur Überwindung von Kommunikationsproblemen in Absatzkanälen, a.a.O., S. 4 ff.; Specht, G. (1992): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 271 ff.
Vgl. MUMBY, D.K. (1988): Communication and Power in Organizations: Discourse, Ideology and Domination, Norwood (NJ) 1988, S. 21 f.; REUSS, H. (1995): Die Beziehung zwischen Hersteller und Handel auf dem Prüfstand, a.a.O., S. 51.
Die Machttheorien entstammen ebenso wie alle anderen Verhaltentheorien der interpersonalen Forschung der Sozialwissenschaften. Vgl. Dahl, R.A. (1957): The Concept of Power, in: Behavioral Science, Vol. 2, July 1957, S. 202; REMER, A. (1992): Macht, a.a.O., Spalte 1271. Die Übertragung dieser Theorien auf interorganisationale Verhaltensbeziehungen entspricht jedoch dem heutigen Stand der Forschung. Zur Definition des Begriffs Macht, bezogen auf Absatzkanäle, vgl. Brown, J.R.; LUSCH, R.F.; NICHOLSON, C.Y. (1995): Power and Relationship Commitment: Their Impact on Marketing Channel Member Performance, in: Journal of Retailing, Vol. 71, Winter 1995, S. 364; Gaski, J.F. (1996): Distribution Channels: A Validation Study, in: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 26, Nr. 5, S. 64; FRAZIER, G.L.; ANTIA, K.A. (1995): Exchange Relationships and Interfirm Power in Channels of Distribution, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, Nr. 4, S. 324; STEFFENHAGEN, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 47 f.; STERN, L.W.; Elansary, A.I. (1972): Power Measurement in the Distribution Channel, in: Journal of Marketing Research, Vol. 9, February 1972, S. 47.
Die hier aufgeführten Machtgrundlagen sind einer allgemeinen, von Ahlert vorgestellten Systematik zur Verdeutlichung der Machtbeziehungen in Hersteller-Händler-Dyaden entnommen und konnten durch die dieser Arbeit zugrunde liegende explorative Studie bestätigt und ausgefüllt werden. Vgl. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik: Das Management des Absatzkanals, a.a.O., S. 103 ff. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch Reuss und Hess in ihren Studien in der Automobilwirtschaft. Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 143 ff.; Reuss, H. (1995): Erfolgsbausteine und Fallstricke im Beziehungsmanagement, a.a.O., S. 71 ff.
Aus der Definition von Macht geht hervor, daß Macht nicht notwendigerweise der Ausübung bedarf. Vielmehr stellt Macht ein Potential zur Einflußnahme dar, das von Machtanwendung durch den Gebrauch von Machtmitteln zu trennen ist. Vgl. FRAZIER, G.L. (1983): On the Measurement of Interfirm Power in Channels of Distribution, in: Journal of Marketing Research, Vol. 20, May 1983, S. 158; WILKINSON, I.F. (1996): Distribution Channel Management: Power Considerations, in: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 26, Nr. 5, S. 31.
In der dieser Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie konnten die häufig in der Literatur genannten Machtarten Belohnungs-, Bestrafungs-, Identifikation-, Expertenmacht sowie legitimierte Macht wiedergefunden werden. Vgl. beispielhaft BERMAN, B. (1996): Marketing Channels, a.a.O., S. 560 f.; FRENCH, J.R.P.; RAVEN, B. (1959): The Bases of Social Power, in: Cartwright, D. (Hrsg.), Studies in Social Power, AnnArbor (MI) 1959, S. 155 ff.; HESS, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 143 ff.; Reuss, H. (1995): Erfolgsbausteine und Fallstricke im Beziehungsmanagement, a.a.O., S. 71 ff.
Vgl. MUMBY, D.K. (1988): Communication and Power in Organizations: Discourse, Ideology and Domination, a.a.O., S. 1 ff.
Betrachtungsschwerpunkt der vorliegende Untersuchung ist weniger die Einzelbetrachtung der Macht eines Systemmitglieds im Hinblick auf die Beeinflussung einzelner Entscheidungen und Handlungen des anderen Systemmitglieds als vielmehr das dem Vertraglichen Vertriebssystem zugrunde liegende Beziehungsmuster der Macht. Zum Begriff Beziehungsmuster der Machtverhältnisse vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 48. Zu symmetrischen und asymmetrischen Verteilungen von Macht in Absatzkanälen vgl. beispielhaft Brown, J.R.; Lusch, R.F.; Nicholson, C.Y. (1995): Power and Relationship Commitment: Their Impact on Marketing Channel Member Performance, a.a.O., S. 364; Dwyer, R.; Walker, O.C. (1981): Bargaining in an Asymmetrical Power Structure, in: Journal of Marketing, Vol. 45, Winter 1981, S. 104 ff.
Zu einer ausführlichen Begründung dieser auch aus der der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie erlangten Erkenntnis vgl. HESS, A. (1994): Konflikte in Ver- Vgl. MOHR, J.; NEVIN, J.R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, a.a.O., S. 43 f.; WEITZ, B.A.; JAP, S.D. (1995): Relationship Marketing and Distribution Channels, a.a.O., S. 311.
Der Führungsstil in seinem klassischen Begriffsverständnis als eine typische, konsistente und in bezug auf bestimmte Situationen wiederkehrende Art und Weise, wie ein Vorgesetzter auf einen untergebene Gruppen und Individuen zielorientiert Einfluß ausübt, um diese auf die Realisierung vorgegebener Ziele auszurichten, beinhaltet soziale Beziehungen der Über-und Unterordnung. Da in der dyadischen Betrachtungsweise Vertraglicher Vertriebssysteme zwischen Hersteller und Vertragshändler kein Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis gegeben ist, gilt es, die Einflüsse, die ein Führungsstil auf eine situationsadäquate VorgesetztenUntergebenen-Kommunikation ausübt, auf die Kommunikation zwischen Systemführer und Geführten zu übertragen. Zur klassischen Definition des Begriffs Führungsstil vgl. KOPPER, H.-U. (1995): Steuerungsinstrumente von Führung und Kooperation, in: KIESER, A. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Spalte 1997; MACHARZINA, K. (1995): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen, Wiesbaden 1995, S. 447; Wunderer, R. (1993): Führung und Zusammenarbeit: Beiträge zu einer Führungslehre, STUTTGART 1993, S. 184 ff.; SCHOLZ, C. (1994): Personalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 4. Aufl., München 1994, S. 437.
Vgl. KOPPER, H.-U. (1995): Steuerungsinstrumente von Führung und Kooperation, a.a.O., Spalte 1997; Scholz, C. (1994): Fersonalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, a.a.O., S. 446.
In der den Partizipationsgrad in den Vordergrund stellenden Führungsstilforschung wird von Führungsstil-Grundformen im Kontinuum vom autoritären (auch autokratischen) bis zum partizipativen (auch delegativen, kooperativen oder demokratischen) Führungsstil gesprochen. Entscheidend ist, daß jeweils die beiden Endpunkte (extrem führerzentriert und extrem gruppenzentriert) des Kontinuums denkbarer Führungsstile gemeint sind. Vgl. Macharzina, K. (1995): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen, a.a.O., S. 447 f.; Scholz, C. (1994): Personalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, a.a.O., S. 437 f.; Staehle, W.H. (1994): Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, a.a.O., S. 316 f.; Steinmann, H.; Schreyogg, G. (1993): Management: Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 553 ff. Obwohl weite Teile der Organisationsforschung einen so engen Zusammenhang zwischen Zentralisations-und Partizipationsgrad sehen, daß eine Trennung dieser beiden Variablen dort nicht stattfindet, konnten gerade Studien der Absatzkanalforschung die Eigenständigkeit der Variablen Partizipationsgrad als maßgebliches Merkmal des Führungsstils des Systemführers belegen. So identifizieren beispielsweise Meffert Meurer innerhalb des Prototyps Franchisesystem neben drei weiteren insbesondere die rigide-hierarchienahen und den partnerschaftlich-interaktiven Führungstypen. Der Partizipationsgrad ist dabei eine maßgeblich diskriminierende Führungsdimension. Kritisch anzumerken ist, daß die der Studie zugrunde liegende Befragung ausschließlich bei Systemzentralen stattgefunden hat und insofern nur die subjektive Sicht der jeweiligen Systemführer widerspiegelt, die nicht zwangsläufig mit der Sichtweise der Franchisenehmer übereinstimmen muß. Vgl. Meffert, H.; Meurer, J. (1995): Marktorientierte Führung von Franchisesystemen - theoretische Grundlagen und empirische Befunde, a.a.O., S. 25 ff.; Meffert, H.; Meurer, J. (1996): Typologie der Führungsstile, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20. Mai 1996, S. B2. Zu weiteren die Eigenständigkeit des Partizipationsgrads bestätigenden Studien vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 143 ff. mit den dort dargestellten Ergebnissen von absatzkanalbezogenen Untersuchungen von Dwyer sowie Robicheaux, R.A.; Coleman, J.E. (1994): The Structure of Marketing Channel
Relationships, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, Nr. 1, S. 42 ff. mit den dort aufgeführten Studien zu Beziehungsstrukturen in Absatzkanälen.
Zum Umfang der Mitwirkung von Franchisenehmer an operativen und strategischen Entscheidungen vgl. Meffert, H.; Meurer, J. (1995): Marktorientierte Führung von Franchisesystemen - theoretische Grundlagen und empirische Befunde, a.a.O., S. 23.
An dieser Stelle sei auf die in der der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie von Vertragshändlerseite angemerkte Wahrnehmung hingewiesen, daß ihre Meinung und Einschätzungen vom Hersteller oft nicht ernst genommen würden und unbeachtet blieben. Im besonderen Maße “informative Kommunikationsinhalte waren von diesem Sachverhalt betroffen. Es wurde deutlich, daß die Versuche, als Sender von Informationen an Kommunikationsprozessen teilzuhaben, irgendwann resigniert beendet wurden. In der Literatur wird auch auf den Sachverhalt hingewiesen, daß machtunterlegene Systemelemente dazu neigen, Informationen zurückzuhalten, die negative Reaktionen des machtüberlegenen Systemelements provozieren könnten. Vgl. Bierhoff, H.W. (1995): Vertrauen in Führungsund Kooperationsbeziehungen, in: Kieser, A. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Spalte 2153.
Vgl. MEFFERT, H.; MEURER, J. (1995): Marktorientierte Führung von Franchisesystemen - theoretische Grundlagen und empirische Befunde, a.a.O., S. 26. in Anlehnung an: BLAKE, R.; MOUTON, J. (1978): The New Managerial Grid, Houston (TX) 1978, S. 11.
Vgl. Hawkins, B.L.; Preston, P. (1981): Managerial Communication, a.a.O., S. 242.
Vgl. FISCHER, L. (1992): Rollentheorie, in: Frese, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992, Spalte 2224; GILL, L.E.; STERN, L.W. (1969): Roles and Role Theory in Distribution Channel Systems, in: STERN, L.W. (Hrsg.), Distribution Channels: Behavioral Dimensions, Boston (MA) 1969, S. 36.
Obwohl die Rollentheorie sich zunächst auf das Verhalten von Individuen in sozialen Systemen bezog, wird sie inzwischen auch auf interorganisationale Beziehungen in Absatzkanälen angewendet. Vgl. beispielhaft Gill, L.E.; STERN, L.W. (1969): Roles and Role Theory in Distribution Channel SYSTEMS, a.a.O., S. 22 ff.; Hess, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 185; Specht, G. (1992): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 273 ff.; Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 47; ROSENBLOOM, B.; WARSHAW, P.R. (1989): Perceptions of Wholesaler Functional Role Prescriptions in Marketing Channels, in: European Journal of Marketing, Vol. 23, Nr. 2, S. 31 ff.
Vgl. STEFFENHAGEN, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 47.
Vgl. SPECHT, G. (1992): Distributionsmanagement, a.a.O., S. 273 ff. Zu Unterschieden zwischen Rollenerwartung durch den Hersteller und Rollenbewußtsein von Absatzmittlern vgl. Reuss, H. (1995): Erfolgsbausteine und Fallstricke im Beziehungsmanagement, in: Reuss, H.; Müller, W. (Hrsg.), Wettbewerbsvorteile im Automobilhandel, Frankfurt am Main 1995, S. 67 ff. Die im folgenden dargestellten Unterschiede zwischen Rollenerwartung des Herstellers und Rollenwahrnehmung der Vertragshändler entstammen der der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie und decken sich in weiten Teilen mit den Erkenntnissen von Reuss, der im Zeitraum von 1986–1992 ca. 140 Einzelinterviews mit Händlern, Werkstätten und Führungskräften eines Automobilherstellers führte. Vgl. Reuss, H. (1995): Erfolgsbausteine und Fallstricke im Beziehungsmanagement, a.a.O., S. 54. Die wesentlichen dort festgestellten Rollenkonflikte konnten in der der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie Bestätigung finden.
In der Literatur werden Rollenkonflikte auch als Spannungszustände begriffen, die entstehen, wenn unterschiedliche Bündel von Verhaltenserwartungen aus unterschiedlichen Lebensbereichen (z.B. Privatbereich und berufliches Umfeld) an einen Positionsinhaber gerichtet werden und es dadurch zu intrapersonellen Konflikten kommt. Vgl. Streich, R.K. (1995): Rollenprobleme von Führungskräften in der Berufs-und Privatsphäre, in: Rosenstiel, L. Von; Regnet, E.; Domsch, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 3. Aufl., Stuttgart 1995, S. 83 ff. In diesem Zusammenhang vgl. auch die Unterscheidung zwischen Intrarollen-und Interrollenkonflikt beispielhaft bei Steinmann, H.; Schreyogg, G. (1993): Management: Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte - Funktionen - Fallstudien, a.a.O., S. 522 f. Im Kontext der vorliegenden Untersuchung wird jedoch an dem Verständnis von Rollenkonflikten als interorganisationale Konflikte zwischen den Systemelementen Hersteller und Händler in Vertraglichen Vertriebssystemen auf Grund von Unterschieden in Rollenbewußtsein und Rollenerwartung festgehalten. Vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 185; Reuss, H. (1995): Erfolgsbausteine und Fallstricke im Beziehungsmanagement, a.a.O., S. 66.; Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 47.
Die hier aufgeführten Rollendissenzen konnten im Verlauf der dieser Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie identifiziert werden. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, daß nicht alle Vertragshändler über alle Entscheidungsfelder hinweg ein gleiches Rollenbewußtsein besitzen. Zu ähnlichen Erkenntnissen vgl. Reuss, H. (1995): Erfolgsbausteine und Fallstricke im Beziehungsmanagement, a.a.O., S. 66 ff.
Die genannten Gründe wurden insbesondere aus Aussagen der Herstellerseite in der dieser Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie abgeleitet. Reuss identifiziert im Rahmen seiner empirischen Studie in der Automobilindustrie zwei Phänomene: Die Veränderung der Lernbereitschaft bzw. des Lemverhaltens der Vertragshändler sowie die Veränderung der Persönlichkeit der Vertragshändler im Zuge der durch den Systemprozeß vorgezeichneten Entwicklung des Vertragshändlers zu einer selbstbewußten Unternehmerpersönlichkeit. Vgl. REUSS, H. (1995): Erfolgsbausteine und Fallstricke im Beziehungsmanagement, a.a.O., S. 67.
Vgl. HESS, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 185.
Aussagen von Vertragshändlern in der dieser Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie bestätigen dies. So behaupteten z.B. Vertragshändler von sich, im Verlauf der Zugehörigkeit zum Vertraglichen Vertriebssystem an “innerer Unabhängigkeit” vom Hersteller gewonnen zu haben.
Vgl. REUSS H. (1995): Erfolgsbausteine und Fallstricke im Beziehungsmanagement, a.a.O., S. 71.
Vgl. STEFFENHAGEN, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 47.
Vgl. REUSS, H. (1995): Erfolgsbausteine und Fallstricke im Beziehungsmanagement, a.a.O., S. 71.
Vgl. MEFFERT, H. (1986): Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik, a.a.O., S. 81.
Stehen Ziele konkurrierend zueinander, so korreliert die Zielerreichung des Ziels des Systemelements A mit der Zielerreichung des Systemelements B negativ. Stehen Ziele komplementär oder indifferent zueinander, so ist die Korrelation positiv oder gleich null. Vgl.
STEFFENHAGEN, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 76 ff.
Zu dieser Aussage, allerdings bezogen auf Absatzkanäle allgemein, vgl. Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 73.
Die dargestellten Zieldivergenzen entstammen den Erkenntnissen aus der der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden explorativen Studie. Zu ähnlichen Ergebnissen aus empirischen Studien in Absatzkanälen vgl. BAUER, H.H. (1982): Hersteller-Handels-Beziehungen im Wandel. Auf dem Weg zu einer dualen Marketingführerschaft im Absatzkanal, in: Markenartikel, 44. Jg., Nr. 10, S. 428 ff.; BECKER, J. (1993): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, a.a.O., S. 524 f.; HESS, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 179 ff.; Meinig, W.; Hess, A. (1992): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft. Eine Modellkonzeption, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 62. Jg., Nr. 4, S. 375 ff.; REUSS, H. (1995): Die Beziehung zwischen Hersteller und Handel auf dem Prüfstand, a.a.O., S. 56 ff.; Steffenhagen, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen: Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Marketingtheorie, a.a.O., S. 72 ff.
Vgl. Reuss, H. (1995): Die Beziehung zwischen Hersteller und Handel auf dem Prüfstand, a.a.O., S. 57.
Die im folgenden dargelegten Überlegungen zum Vertriebssystemklima entstammen hauptsächlich der Ableitung aus der Organisationsklimaforschung. Da bereits zu Beginn der hier vorliegenden Arbeit die Relevanz organisationstheoretischer Analysekonzepte im Rahmen der Betrachtung von Hersteller-Händler-Dyaden als “Superorganisation” nachgewiesen werden konnte, erscheint diese Vorgehensweise sinnvdll. Vgl. S. 16 ff. Zu einer ähnlichen Vorgehensweise vgl. beispielhaft HESS, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 157 ff. Zu die Bedeutung des Klimas für die Effektivität von Organisationen hervorhebenden Arbeiten vgl. beispielhaft FALCIONE, R.L.; SUSSMAN, L.; HERDEN, R.P. (1987): Communication Climate in Organizations, in: Jablin, F.M.; PUTNAM, L.L.; ROBERTS, K.H.; PORTER, L.W. (Hrsg.), Handbook of Organizational Communication, Newbury Park (CA) 1987, S. 195 ff.; REDDING, C. (1972): Communication within the Organization, New York (NY) 1972, S. 11. Zu die Bedeutung des Klimas für die Effektivität von Absatzkanälen hervorhebenden Arbeiten vgl. beispielhaft MOHR, J.; NEVIN, J.R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, a.a.O., S. 41 ff. Zu einer Darstellung unterschiedlicher Definitionsansätze von Organisationsklima vgl. Rosenstiel, L. Von (1992): Organisationsklima, a.a.O., Spalte 1515 f. sowie ANDERS, W. (1986): Die Gestaltung der organisatorischen Kommunikation. Grundlagen und Elemente eines geschlossenen Gestaltungskonzepts, a.a.O., S. 55 ff. mit der jeweils dort angegebenen Literatur.
Vgl. CONRAD, P.; SYDOW, J. (1984): Organisationsklima, Berlin 1984, S. 11; HESS, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 157; Rosenstiel, L. Von ( 1992 ): Organisationsklima, a.a.O., Spalte 1516.
Vgl. SCHUL, P.L.; PRIDE, W.M.; LITTLE, T.E. (1985): Channel Climate: Its Impact on Channel Members’ Satisfaction, in: Journal of Retailing, Vol. 61, Summer 1985, S. 14 ff.
Vgl. JOHN, G.; REVE, T. (1982): The Reliability And Validity of Key Informant Data from Dyadic Relationships in Marketing Channels, a.a.O., S. 518; REVE, T. (1980): Interorganizational Relations in Distribution Channels: An Empirical Study of Norwegian Distribution Channel Dyads, a.a.O., S. 39 ff.
Vgl. ANDERSON, E.; LODISH, L.M.; WEITZ, B.A. (1987): Resource Allocation Behavior in Conventional Channels, in: Journal of Marketing Research, Vol. 24, February 1987, S. 87; JOHN, G .;REVE, T. (1982): The Reliability and Validity of Key Informant Data from Dyadic Relationships in Marketing Channels, a.a.O., S. 518; REVE, T. (1980): Interorganizational Relations in Distribution Channels: An Empirical Study of Norwegian Distribution Channel Dyads, a.a.O., S. 39 ff.
Vgl. Jablin, F. (1980): Organizational Communication Theory and Research: An Overview of Communication Climate and Network Research, in: Nilmimo, D. (Hrsg.), 4th Communication Yearbook, New Brunswick (NJ) 1980, S. 329.
Vgl. beispielhaft ANDALEEB, S.S. (1996): An Experimental Investigation of Satisfaction and Commitment in Marketing Channels: The Role of Trust and Dependence, a.a.O., S. 80 ff.; ANDALEEB, S.S. (1995): Dependence Relations and the Moderating Role of Trust: Implications for Behavioral Intentions in Marketing Channels, in: International Journal of Research in Marketing, Vol. 12, July 1995, S. 158 ff.; BIERHOFF H.W. (1995): Vertrauen in Führungs- und Kooperationsbeziehungen, a.a.O., Spalte 2152 ff.; Kumar, N.; Scheer, L.K.; Steenkamp, J.-B. (1995): The Effects of Perceived Interdependence on Dealer Attitudes, in: Journal of Marketing Research, Vol. 32, August 1995, S. 349; Mohr, J.; Spekman, R. (1994): Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techniques, a.a.O., S. 138.
Vgl. ANDERSON, J.C.; NARUS, J.A. (1986): Toward a Better Understanding of Distribution Channel Working Relationships, in: BACKHAUS, K.; WILSON, D.T. (Hrsg.), Industrial Marketing. A German-American Perspective, Berlin 1986, S. 326; BIERHOFF, H.W. (1995): Vertrauen in Führungs- und Kooperationsbeziehungen, a.a.O., Spalte 2149; DILLER, H.; KUSTERER, M. (1988): Beziehungsmanagement. Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, in: Marketing ZFP, 10. Jg., Nr. 3, S. 218.
Als wesentliche Determinanten von Vertrauen in Vertraglichen Vertriebssystemen können das Alter und der Zeithorizont der Kooperation, die gegenseitige Unterstützung der Kooperationspartner, die Übereinstimmung von Zielen, die Machtverteilung im Absatzkanal, die Glaubwürdigkeit der Kooperationspartner sowie auch die Kommunikation zwischen Hersteller und Vertragshändler genannt werden. Zwischen diesen einzelnen Determinanten von Vertrauen herrschen enge Beziehungen. So stärken beispielsweise durch “informative” und “motivierende” Hersteller-Händler-Kommunikation in Übereinstimmung gebrachte Ziele der Systemelemente das Vertrauen im Vertraglichen Vertriebssystem genauso, wie durch die im Laufe der Dauer einer Kooperationsbeziehung sich entwickelnde Glaubwürdigkeit der Systemelemente hinsichtlich der Verläßlichkeit der gegenseitigen Unterstützung. Zu einer ausführlichen Kennzeichnung dieser Determinanten vgl. Hess, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 164 ff. mit der dort angegebenen Literatur. Zu Bedingungen von Vertrauen in Organisationen vgl. auch Bierhoff, H.W. (1995): Vertrauen in Führungs- und Kooperationsbeziehungen, a.a.O., Spalte 2151 f. Zu einer Untersuchung der Bedeutung von Reputation in Kooperationen bei asymmetrischer Information vgl. Spremann, K. (1988): Reputation, Garantie, Information, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 58. Jg., Nr. 5/6, S. 613 ff.
Die hier genannten Funktionen konnten durch die dieser Arbeit zugrunde liegende explorative Studie bestätigt werden.
Vgl. ANDALEEB, S.S. (1996): An Experimental Investigation of Satisfaction and Commitment in Marketing Channels: The Role of Trust and Dependence, a.a.O., S. 79; POWELL, W.W. (1990): Neither Market Nor Hierarchy: Network Forms of Organization, in: Staw, B.M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavioral, Vol. 12, S. 305; YOUNG, L.C.; WILKINSON, I.F. (1989): The Role of Trust and Cooperation in Marketing Channels: A Preliminary Study, in: European Journal of Marketing, Vol. 23, Nr. 2, S. 113.
Vgl. ANDALEEB, S.S. (1995): Dependence Relations and the Moderating Role of Trust: Implications for Behavioral Intentions in Marketing Channels, a.a.O., S. 160 ff.; DILLER, H.; KUSTERER, M. (1988): Beziehungsmanagement. Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, a.a.O., S. 218.
Vgl. ANDALEEB, S.S. (1996): An Experimental Investigation of Satisfaction and Commitment in Marketing Channels: The Role of Trust and Dependence, a.a.O., S. 78 ff.; BIERHOFF, H.W. ( 1995 ): Vertrauen in Führungs- und Kooperationsbeziehungen, a.a.O., Spalte 2148.
An dieser Stelle sei auf den bereits erläuterten Sachverhalt hingewiesen, daß bei asymmetrischen Machtbeziehungen im Vertraglichen Vertriebssystem häufig ein geringer Partizipationsgrad durch den Systemführer zugelassen wird und das machtunterlegene Systemelement daher in wesentlich geringerem Umfang als Sender von Informationen auftritt als der Systemführer. Gleichzeitig beschränkt das unterlegene Systemelement seine Aktivitäten als Sender, da es versucht, durch Informationsvorsprünge Macht hinzuzugewinnen, oder aber, da es negative Reaktionen des Systemführers auf die Informationen befürchtet. Vertrauen scheint diesen Phänomenen entgegenzuwirken. Zu der Feststellung, daß Kommunikation zwischen den Kooperationspartnern verstärkt beidseitig stattfindet, vgl. Mohr, J.; Nevin, J.R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, a.a.O., S. 43.
Zu Gemeinsamkeiten von Organisationen, in denen Vertrauen gering ist, vgl. beispielhaft D’aprix, R. (1996): Communication for Change, San Francisco (CA) 1996, S. 142 ff.
Vgl. MOHR, J.; SOHI, R.S. (1995): Communication Flows in Distribution Channels: Impact an Assessment of Communication Quality and Satisfaction, a.a.O., S. 400.
Zu einer ausführlichen Darstellung der Kommunikationstechnik Handbuch vgl. beispielhaft TIETZ, B. (1991): Handbuch Franchising, a.a.O., S. 504 und S. 510 ff.
Vgl. AXLEY, S.R. (1996): Communication at Work. Management and the Communication-intensive Organization, Westport (CT) 1996, S. 153; HESS, A. (1994): Konflikte in Vertraglichen Vertriebssystemen der Automobilwirtschaft: Theoretische und empirische Analyse, a.a.O., S. 163.
Vgl. BIERHOFF, H.W. ( 1995 ): Vertrauen in Führungs-und Kooperationsbeziehungen, a.a.O., Spalte 2150.
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Klöppner, V. (1997). Einfluß des situativen Bedingungsrahmens auf eine situationsadäquate Hersteller-Händler-Kommunikationskonzeption. In: Kommunikation zwischen Hersteller und Vertragshändler. Marketing und Innovationsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08636-9_3
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