Zusammenfassung
Bereits im problemstellenden Abschnitt 1 wurde konstatiert, daß insbesondere im deutschsprachigen Raum bezüglich zukunftsweisender Unternehmensstrukturen, die sowohl formale als auch informale Aspekte berücksichtigen, ein Forschungs- und Wissensdefizit existiert. Da jedoch die Struktur- bzw. letztlich die Marktprobleme vieler Unternehmen aus dem dysfunktionalen oder zumindest nicht funktionalen Verhältnis formaler und informaler Strukturen zueinander resultieren, können theoretisch erarbeitete Handlungsempfehlungen den unternehmensseitigen Ansprüchen häufig nicht genügen. Diese Erkenntnis bildete den Anlaß, im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine empirische Untersuchung durchzuführen.
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Literatur
Vgl. auch Abschnitt 7.2.2 zu den Restriktionen der Untersuchung.
Vgl. zu den verschiedenen Untersuchungsformen und ihren Einsatzbedingungen z. B. Schnell, R., Hill, P. B., Esser, E., 1989, S. 207 ff. und auch Krebsbach-Gnath, C., 1996, S. 87 ff.
Vgl. Kaiser, F. I, 1983, S. 30; Schnell, R, Hill, P. B., Esser, E., 1989, S. 241 f.; Stäbler, S., 1998, S. 157.
Dabei erhöhten die Uinfeldbedingungen, die sich aufgrund branchenspezifischer und regionaler Aspekte besonders interdependent und dynamisch gestalteten, den ohnehin bestehenden Handlungsdruck erheblich. Vgl. auch Abschnitt 7.2.3.1.
Die Fallstudie wurde zwischen März und Juni 1998 durchgeführt.
Vgl. zu den einzelnen Erhebungstechniken z. B. Remitschka, R., 1992, Sp. 599 ff.; Schmidt, G., 1989, S. 120 ff.; Schnell, R., Hill, P. B., Esser, E., 1989, S. 291 ff; Wittlage, H., 1986, S. 43 ff.
Vgl. im Zusammenhang mit möglichen Vorgehensweisen auch Sievers, B., 1977, S. 10 ff. und Sievers, B., 1989, S. 111 ff. zum Aktionsforschungsansatz sowie Herter, J., Thomas, H., 1991, S. 421 f.
Gegenstand der Dokumentenanalyse waren insbesondere Branchen- und Konkurrenzanalysen, Stellenbeschreibungen, Organigramme, Raumbelegungspläne.
Die Interviews (halbstandardisierte, neutrale Einzelinterviews) wurden mit den Geschäftsführern und vier weiteren Mitarbeitern, die bereits mehrere Jahre im untersuchten Unternehmen tätig waren, geführt. Der verwendete Interviewleitfaden befindet sich im Anhang II.
In die eigentliche Fragebogenaktion waren sämtliche Unternehmensangehörige einbezogen. Zuvor wurde ein Pretest durchgeführt, um das Verständnis der Fragen und die Antwortbereitschaft zu prüfen. Der verwendete Fragebogen befindet sich im Anhang III.
Die Beobachtung (offen, nicht-teilnehmend, strukturiert) bezog sich vor allem auf die Arbeitsplatzgestaltung (Anordnung und Ausstattung), das allgemeine Sozialverhalten und die Pausengestaltung der Mitarbeiter.
Vgl. hierzu weiterführend Schmidt, G., 1989, S. 23 ff. und S. 34 ff.
Vgl. Wittlage, H., 1986, S. 44 f.
Bei diesem Firmennamen handelt es sich um ein Pseudonym, das aus Gründen zugesicherter Anonymität gewählt wurde.
Der Bereich Kunststoffenster macht in Deutschland zur Zeit etwa 51% des Fenstermarktvolumens aus. Die übrigen 49% setzen sich aus den Bereichen Holzfenster mit ca. 27%, Aluminiumfenster mit ca. 19% und Aluminium-/ Holzfenster mit ca. 3% zusammen (Vgl. Olsen, R., 1998, S. 103.).
Eine Fenstereinheit (FE) entspricht 1.69 qm.
Auch diese drei GmbH’s werden im weiteren jeweils unter einem Pseudonym geführt.
Es handelt sich hierbei jedoch nicht um ein Netzwerk aus rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen, die nur zeitlich begrenzt miteinander kooperieren. Die einzelnen Unternehmen des Untersuchungsobjektes besitzen zwar rechtliche Selbständigkeit, sind jedoch aufgabenmäßig und personell äußerst eng miteinander verflochten und wirtschaftlich voneinander abhängig.
Vgl. Olsen. R.. 1998. S. 107.
Vgl. zur Situation und zu den Perspektiven der Bauwirtschaft z. B. o. V., 1998, S. 101; Russig V 1998 S 113 ff.; Walter. N.. 1998. S. 10 ff.
Vgl. zur konjunkturellen Lage der Fensterbranche Gürtler, J., 1998, S. 133 ff.
Vgl. hierzu Abschnitt 7.1.1.
Die hier und in den folgenden Abbildungen in Klammern angegebenen Zahlen verdeutlichen die jeweilige Anzahl der Mitarbeiter. Eine exakte Einordnung der Reinigungskraft in das Organigramm der „Produktions-GmbH“ kann nicht zuletzt aufgrund der aufgabenspezifischen Besonderheiten nicht vorgenommen werden.
In diesem Organigramm ist die im Unternehmen tätige Praktikantin nicht visualisiert. Sie hat wechselnde Aufgabenfelder, unterstützt jedoch vorrangig den Bereich Buchhaltung/ Personal.
Aus diesem Grund werden die beiden Handelsvertreter in die weiteren Betrachtungen nur begrenzt einbezogen.
Vgl. auch Abbildung 18.
Vgl. auch Abbildung 19.
Das Ziel der flexiblen Ersetzbarkeit der Produktionsarbeiter an den unterschiedlichen Fertigungsanlagen war zum Zeitpunkt der Untersuchung zu rund 80% erreicht.
Vgl. Abbildung 20.
Für die Dauer der Untersuchung arbeitete der Verfasser eng mit dieser Projektgruppe zusammen.
Vgl. Abbildung 21.
Die Zusammenarbeit mit einem dritten Handelsvertreter befindet sich in der Planungsphase. Vgl. auch Fußnote 422.
Da die Stelle des Geschäftsführers zum Untersuchungszeitpunkt unbesetzt war, wurden die Aufgaben im wesentlichen durch den Geschäftsführer der „Handels- und Montage-GmbH“ wahrgenommen.
Vgl. auch Fußnote 430.
Auf Abbildungen, die das gesamte Beratungs-, Kommunikations- und Vertrauensnetzwerk der „Konstrukt-Fenster GbR“ visualisieren, wird aus Gründen der Anschaulichkeit und des geringen zusätzlichen Informationsgehaltes verzichtet.
Wird die.Existenz einer Beziehung von beiden Akteuren bestätigt, so wird dies hier und auch in den nachfolgenden Abbildungen mit einer fetten Linie visualisiert.
Wird die Existenz einer Beziehung von nur einem der beiden Akteure bestätigt, so wird dies hier und auch in den nachfolgenden Abbildungen mit einer dünnen Linie visualisiert.
Vgl. zur diesbezüglichen Formulierung der Fragen die Ausführungen in Abschnitt 5.3.3.
Die so ermittelten Netzwerkbeziehungen sind in den folgenden Abbildungen mit einer gestrichelten Linie dargestellt.
Vgl. allgemein zu den Vor- und Nachteilen verrichtungs- und objektorientierter Unternehmens-strukturen z. B. Wittlage, H., 1993, S. 94 f.
Hierunter sind Aufträge zu verstehen, die aus verschiedenen Gründen kurzfristig in den Produktionsplan „eingeschoben“ werden.
Vgl. auch Wittlage, H., 1993, S. 128.
Vgl. auch Fußnote 162.
Vgl. Abbildung 24.
Unter einem ausgeglichenen Netzwerk ist hier und im folgenden ein Netzwerk zu verstehen, das keine übermäßig zentralen oder isolierten Akteure aufweist.
Vgl. Abbildung 25.
Unter einem stark ausgebildeten bzw. ausgeprägten Netzwerk ist hier und im folgenden ein Netzwerk zu verstehen, das sich durch eine hohe Anzahl existenter und möglichst wechselseitiger Beziehungen zwischen den Akteuren auszeichnet.
Vgl. auch Abbildung 19.
Vgl. Abschnitt 7.2.3.7.
Vgl. Abbildung 26.
Vgl. Abbildung 20.
Vgl. Abbildung 23.
Vgl. Abbildung 27.
Vgl. auch Abschnitt 5.3.4.
Vgl. Abschnitt 7.2.3.4.
Vgl. Abbildung 28.
Vgl. Abbildung 29.
Ein personeller Austausch zwischen den Teams sollte im Bedarfsfalle allerdings immer möglich sein.
Da sich die vorliegende Arbeit auf die marktnahen Einheiten konzentriert, wird auf eine Prüfung der Möglichkeiten zum Outsourcing der Dienstleistungsfunktionen des Untersuchungsobjektes verzichtet (Vgl. auch Abschnitt 5.2.1.).
Die Projektanlaufbesprechungen für den Privatkundensektor müssen weder separat für jeden Auftrag stattfinden, noch ist ihre Durchführung zwingend erforderlich.
Vgl. die Abschnitte 5.2.5.2 und 7.2.3.7.
Vgl. auch Abschnitt 5.4.
Vgl. Abschnitt 5.3.4.
Vgl. Abschnitt 7.2.5.1.
Vgl. auch Abbildung 14.
Vgl. auch Fußnote 415.
Vgl. die Abbildungen 24–29.
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Freygang, L. (1999). Empirischer Teil. In: Formale und informale Netzwerkstrukturen im Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08502-7_3
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