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Empirischer Teil

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Zusammenfassung

Bereits im problemstellenden Abschnitt 1 wurde konstatiert, daß insbesondere im deutschsprachigen Raum bezüglich zukunftsweisender Unternehmensstrukturen, die sowohl formale als auch informale Aspekte berücksichtigen, ein Forschungs- und Wissensdefizit existiert. Da jedoch die Struktur- bzw. letztlich die Marktprobleme vieler Unternehmen aus dem dysfunktionalen oder zumindest nicht funktionalen Verhältnis formaler und informaler Strukturen zueinander resultieren, können theoretisch erarbeitete Handlungsempfehlungen den unternehmensseitigen Ansprüchen häufig nicht genügen. Diese Erkenntnis bildete den Anlaß, im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine empirische Untersuchung durchzuführen.

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Literatur

  1. 398.
    Vgl. auch Abschnitt 7.2.2 zu den Restriktionen der Untersuchung.Google Scholar
  2. 399.
    Vgl. zu den verschiedenen Untersuchungsformen und ihren Einsatzbedingungen z. B. Schnell, R., Hill, P. B., Esser, E., 1989, S. 207 ff. und auch Krebsbach-Gnath, C., 1996, S. 87 ff.Google Scholar
  3. 400.
    Vgl. Kaiser, F. I, 1983, S. 30; Schnell, R, Hill, P. B., Esser, E., 1989, S. 241 f.; Stäbler, S., 1998, S. 157.Google Scholar
  4. 401.
    Dabei erhöhten die Uinfeldbedingungen, die sich aufgrund branchenspezifischer und regionaler Aspekte besonders interdependent und dynamisch gestalteten, den ohnehin bestehenden Handlungsdruck erheblich. Vgl. auch Abschnitt 7.2.3.1.Google Scholar
  5. 402.
    Die Fallstudie wurde zwischen März und Juni 1998 durchgeführt.Google Scholar
  6. 403.
    Vgl. zu den einzelnen Erhebungstechniken z. B. Remitschka, R., 1992, Sp. 599 ff.; Schmidt, G., 1989, S. 120 ff.; Schnell, R., Hill, P. B., Esser, E., 1989, S. 291 ff; Wittlage, H., 1986, S. 43 ff.Google Scholar
  7. 404.
    Vgl. im Zusammenhang mit möglichen Vorgehensweisen auch Sievers, B., 1977, S. 10 ff. und Sievers, B., 1989, S. 111 ff. zum Aktionsforschungsansatz sowie Herter, J., Thomas, H., 1991, S. 421 f.Google Scholar
  8. 405.
    Gegenstand der Dokumentenanalyse waren insbesondere Branchen- und Konkurrenzanalysen, Stellenbeschreibungen, Organigramme, Raumbelegungspläne.Google Scholar
  9. 406.
    Die Interviews (halbstandardisierte, neutrale Einzelinterviews) wurden mit den Geschäftsführern und vier weiteren Mitarbeitern, die bereits mehrere Jahre im untersuchten Unternehmen tätig waren, geführt. Der verwendete Interviewleitfaden befindet sich im Anhang II.Google Scholar
  10. 407.
    In die eigentliche Fragebogenaktion waren sämtliche Unternehmensangehörige einbezogen. Zuvor wurde ein Pretest durchgeführt, um das Verständnis der Fragen und die Antwortbereitschaft zu prüfen. Der verwendete Fragebogen befindet sich im Anhang III.Google Scholar
  11. 408.
    Die Beobachtung (offen, nicht-teilnehmend, strukturiert) bezog sich vor allem auf die Arbeitsplatzgestaltung (Anordnung und Ausstattung), das allgemeine Sozialverhalten und die Pausengestaltung der Mitarbeiter.Google Scholar
  12. 409.
    Vgl. hierzu weiterführend Schmidt, G., 1989, S. 23 ff. und S. 34 ff.Google Scholar
  13. 410.
    Vgl. Wittlage, H., 1986, S. 44 f.Google Scholar
  14. 411.
    Bei diesem Firmennamen handelt es sich um ein Pseudonym, das aus Gründen zugesicherter Anonymität gewählt wurde.Google Scholar
  15. 412.
    Der Bereich Kunststoffenster macht in Deutschland zur Zeit etwa 51% des Fenstermarktvolumens aus. Die übrigen 49% setzen sich aus den Bereichen Holzfenster mit ca. 27%, Aluminiumfenster mit ca. 19% und Aluminium-/ Holzfenster mit ca. 3% zusammen (Vgl. Olsen, R., 1998, S. 103.).Google Scholar
  16. 413.
    Eine Fenstereinheit (FE) entspricht 1.69 qm.Google Scholar
  17. 414.
    Auch diese drei GmbH’s werden im weiteren jeweils unter einem Pseudonym geführt.Google Scholar
  18. 415.
    Es handelt sich hierbei jedoch nicht um ein Netzwerk aus rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen, die nur zeitlich begrenzt miteinander kooperieren. Die einzelnen Unternehmen des Untersuchungsobjektes besitzen zwar rechtliche Selbständigkeit, sind jedoch aufgabenmäßig und personell äußerst eng miteinander verflochten und wirtschaftlich voneinander abhängig.Google Scholar
  19. 416.
    Vgl. Olsen. R.. 1998. S. 107.Google Scholar
  20. 417.
    Vgl. zur Situation und zu den Perspektiven der Bauwirtschaft z. B. o. V., 1998, S. 101; Russig V 1998 S 113 ff.; Walter. N.. 1998. S. 10 ff.Google Scholar
  21. 418.
    Vgl. zur konjunkturellen Lage der Fensterbranche Gürtler, J., 1998, S. 133 ff.Google Scholar
  22. 419.
    Vgl. hierzu Abschnitt 7.1.1.Google Scholar
  23. 420.
    Die hier und in den folgenden Abbildungen in Klammern angegebenen Zahlen verdeutlichen die jeweilige Anzahl der Mitarbeiter. Eine exakte Einordnung der Reinigungskraft in das Organigramm der „Produktions-GmbH“ kann nicht zuletzt aufgrund der aufgabenspezifischen Besonderheiten nicht vorgenommen werden.Google Scholar
  24. 421.
    In diesem Organigramm ist die im Unternehmen tätige Praktikantin nicht visualisiert. Sie hat wechselnde Aufgabenfelder, unterstützt jedoch vorrangig den Bereich Buchhaltung/ Personal.Google Scholar
  25. 422.
    Aus diesem Grund werden die beiden Handelsvertreter in die weiteren Betrachtungen nur begrenzt einbezogen.Google Scholar
  26. 423.
    Vgl. auch Abbildung 18.Google Scholar
  27. 424.
    Vgl. auch Abbildung 19.Google Scholar
  28. 425.
    Das Ziel der flexiblen Ersetzbarkeit der Produktionsarbeiter an den unterschiedlichen Fertigungsanlagen war zum Zeitpunkt der Untersuchung zu rund 80% erreicht.Google Scholar
  29. 426.
    Vgl. Abbildung 20.Google Scholar
  30. 427.
    Für die Dauer der Untersuchung arbeitete der Verfasser eng mit dieser Projektgruppe zusammen.Google Scholar
  31. 428.
    Vgl. Abbildung 21.Google Scholar
  32. 429.
    Die Zusammenarbeit mit einem dritten Handelsvertreter befindet sich in der Planungsphase. Vgl. auch Fußnote 422.Google Scholar
  33. 430.
    Da die Stelle des Geschäftsführers zum Untersuchungszeitpunkt unbesetzt war, wurden die Aufgaben im wesentlichen durch den Geschäftsführer der „Handels- und Montage-GmbH“ wahrgenommen.Google Scholar
  34. 431.
    Vgl. auch Fußnote 430.Google Scholar
  35. 432.
    Auf Abbildungen, die das gesamte Beratungs-, Kommunikations- und Vertrauensnetzwerk der „Konstrukt-Fenster GbR“ visualisieren, wird aus Gründen der Anschaulichkeit und des geringen zusätzlichen Informationsgehaltes verzichtet.Google Scholar
  36. 433.
    Wird die.Existenz einer Beziehung von beiden Akteuren bestätigt, so wird dies hier und auch in den nachfolgenden Abbildungen mit einer fetten Linie visualisiert.Google Scholar
  37. 434.
    Wird die Existenz einer Beziehung von nur einem der beiden Akteure bestätigt, so wird dies hier und auch in den nachfolgenden Abbildungen mit einer dünnen Linie visualisiert.Google Scholar
  38. 435.
    Vgl. zur diesbezüglichen Formulierung der Fragen die Ausführungen in Abschnitt 5.3.3.Google Scholar
  39. 436.
    Die so ermittelten Netzwerkbeziehungen sind in den folgenden Abbildungen mit einer gestrichelten Linie dargestellt.Google Scholar
  40. 437.
    Vgl. allgemein zu den Vor- und Nachteilen verrichtungs- und objektorientierter Unternehmens-strukturen z. B. Wittlage, H., 1993, S. 94 f.Google Scholar
  41. 438.
    Hierunter sind Aufträge zu verstehen, die aus verschiedenen Gründen kurzfristig in den Produktionsplan „eingeschoben“ werden.Google Scholar
  42. 439.
    Vgl. auch Wittlage, H., 1993, S. 128.Google Scholar
  43. 440.
    Vgl. auch Fußnote 162.Google Scholar
  44. 441.
    Vgl. Abbildung 24.Google Scholar
  45. 442.
    Unter einem ausgeglichenen Netzwerk ist hier und im folgenden ein Netzwerk zu verstehen, das keine übermäßig zentralen oder isolierten Akteure aufweist.Google Scholar
  46. 413.
    Vgl. Abbildung 25.Google Scholar
  47. 444.
    Unter einem stark ausgebildeten bzw. ausgeprägten Netzwerk ist hier und im folgenden ein Netzwerk zu verstehen, das sich durch eine hohe Anzahl existenter und möglichst wechselseitiger Beziehungen zwischen den Akteuren auszeichnet.Google Scholar
  48. 445.
    Vgl. auch Abbildung 19.Google Scholar
  49. 446.
    Vgl. Abschnitt 7.2.3.7.Google Scholar
  50. 447.
    Vgl. Abbildung 26.Google Scholar
  51. 448.
    Vgl. Abbildung 20.Google Scholar
  52. 449.
    Vgl. Abbildung 23.Google Scholar
  53. 450.
    Vgl. Abbildung 27.Google Scholar
  54. 451.
    Vgl. auch Abschnitt 5.3.4.Google Scholar
  55. 452.
    Vgl. Abschnitt 7.2.3.4.Google Scholar
  56. 453.
    Vgl. Abbildung 28.Google Scholar
  57. 454.
    Vgl. Abbildung 29.Google Scholar
  58. 455.
    Ein personeller Austausch zwischen den Teams sollte im Bedarfsfalle allerdings immer möglich sein.Google Scholar
  59. 456.
    Da sich die vorliegende Arbeit auf die marktnahen Einheiten konzentriert, wird auf eine Prüfung der Möglichkeiten zum Outsourcing der Dienstleistungsfunktionen des Untersuchungsobjektes verzichtet (Vgl. auch Abschnitt 5.2.1.).Google Scholar
  60. 457.
    Die Projektanlaufbesprechungen für den Privatkundensektor müssen weder separat für jeden Auftrag stattfinden, noch ist ihre Durchführung zwingend erforderlich.Google Scholar
  61. 458.
    Vgl. die Abschnitte 5.2.5.2 und 7.2.3.7.Google Scholar
  62. 459.
    Vgl. auch Abschnitt 5.4.Google Scholar
  63. 460.
    Vgl. Abschnitt 5.3.4.Google Scholar
  64. 461.
    Vgl. Abschnitt 7.2.5.1.Google Scholar
  65. 462.
    Vgl. auch Abbildung 14.Google Scholar
  66. 463.
    Vgl. auch Fußnote 415.Google Scholar
  67. 464.
    Vgl. die Abbildungen 24–29.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1999

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