Zusammenfassung
Im folgenden werden die Begriffe „Familienunternehmen“, „Nachfolgeplanung“ sowie „familieninterne Nachfolge“ näher beleuchtet. Hierdurch können unterschiedliche Ansätze in der Literatur kurz vorgestellt und diskutiert sowie der für die vorliegende Studie gewählte Ansatz verdeutlicht werden.
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Referenzen
Vgl. GABLERS WIRTSCHAFTSLEXIKON, 1984, S. 1464.
Vgl. MITTELSTEN SCHEID, 1985, S. 3.
Vgl. HAHN, 1985, S. 12.
Vgl. Von SCHULTZENDORFF, 1984, S. 5.
Vgl. SCHÜRMANN/KÖRFGEN, 1987, S. 2ff, vgl. hierzu auch Oetker, 1991, S. 506.
Vgl. HABIG/BERNINGHAUS, 1998, S. 7ff.
Vgl. ALBACH u.a., 1985, S. 3.
Vgl. PENTZLIN, 1976, S. 10.
Vgl. DIEZ u.a., 1990, S. 9.
Vgl. BECHTLE, 1983, S. 31.
Vgl. BERTSCH, 1964, S. 9.
Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 7.
Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 37.
Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 58 sowie eigene Berechnungen.
Für die Berechnung der Zahl der Familienunternehmen verzichten FREUND/KAYSER/SCHRÖER jedoch auf das enge Kriterium „grundsätzliche Übertragbarkeit des Unternehmens auf die nachfolgende Generation.“ Daher werden dort diese 380.000 nicht in Abzug gebracht.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989.
Sonderauswertung des IFM Bonn, vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 8.
Eigenkapital zu Fremdkapital i.H.v. mehr als 50%.
Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER; 1995, S. 9.
Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 4ff.
Vgl. SPIELMANN, 1994, S. 22, HANDLER, 1989, S. 7 sowie PORTMANN, 1983, S. 15.
Vgl. MÜLLER/OHLAND, 1991, S. 5; ALBACH/FREUND, 1989, S. 257; FREUND/KAYSER/ SCHRÖER, 1995, S. 59ff: Hier wird auch dafür plädiert, das Thema „Unternehmensnachfolgeplanung“ verstärkt in die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften einzubauen.
Vgl. HAHN, 1993, Spalte 3186.
Vgl. ECKHARDSTEIN/JANISCH, 1993, Spalte 1632.
Vgl. HOFMANN, 1996, S. 9.
Vgl. HOFMANN, 1996, S. 9.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 268ff.
Vgl. HOFMANN, 1996, S. 10.
Vgl. SCHMIDT/FREUND, 1989, S. 110ff: Eine Kultur der Konsensbildung ist nicht nur für die Sicherung der Unternehmensnachfolge wichtig, sondern darüber hinaus entscheidender Erfolgsfaktor für die Sicherung starker strategischer Erfolgspotentiale. So beziehen Spitzenunternehmen weitaus häufiger ihre Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ein als sämtliche anderen Firmentypen.
Vgl. FLICK, H., 1993, S. 929.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 29.
Vgl. BRÜCKMANN, H., 1991, S. 15ff.
Vgl. HAMMER, R./HINTERHUBER, H., 1993, S. 258.
Vgl. hierzu Abschnitt B.III.1: Der Bezugsrahmen des Generationenwechsels in einer dynamischen Unternehmensumwelt.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 47: In nur 54% der dort untersuchten Familienunternehmen war interessierter Führungsnachwuchs überhaupt vorhanden.
Vgl. DOMEIER/OSWALD.1994, S. 40ff.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 43.
Vgl. WIMMER u.a., 1996, S. 309ff sowie Schwass, 1998, S. 89ff.
Vgl. Zucker, 1992, S. 32.
Vgl. z.B. NEUBAUER/LANK, 1998 sowie Bain/Band, 1996.
Vgl. beispielsweise MÜLLER/OHLAND, 1991; Arbeitskreis Unternehmensnachfolge, 1988; Fasselt, 1992.
Vgl. beispielsweise FLICK, 1992; KLÜTING, 1991.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989; SPIELMANN, 1994; GERKE-HOLZHÄUER, 1996.
Vgl. HOFMANN, 1996, S. 18.
Flick weist darauf hin, daß die moralische Kraft der beschenkten, dankbaren Kinder zum weiteren Wohlverhalten gegenüber den Eltern durch die Tatsache verstärkt wird, daß „noch etwas zu verschenken oder zu vererben ist“. Vgl. FLICK, 1992, S. 15.
Vgl. GERKE-HOLZHÄUER, 1996, S. 84.
Vgl. GERKE-HOLZHÄUER, 1996, S. 87.
Vgl. MAURICE, 1993, S.268ff.
ebenda, S. 268.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 119.
Vgl. HAMMER/HINTERHUBER, 1993, S. 258.
Vgl. DOMEIER/OSWALD, 1994, S. 41.
Vgl. BIEKER, 1996, S. 19.
Vgl. ZUCKER, 1992, S. 32.
Vgl. ZUCKER, 1992, S. 36.
Vgl. MÜLLER/OHLAND, 1991, S. 67. Flick hält einen Abschlag von 25 bis 50% auf das Betriebsvermögen für vertretbar; vgl. FLICK, 1992, S. 12. Der Bewertungsabschlag korrigiert auch eine mögliche Steuerbelastung aufgrund sog. latenter Einkünfte; vgl. HOFMANN, 1996, S. 260ff.
Vgl. auch SPIELMANN, 1994, S. 29ff.
Vgl. SIEFER, 1996, S. 296. Siehe auch die Einteilung der Senior-Unternehmer in vier dominante Persönlichkeitstypen nach Sonnenfeld, 1988, S. 69ff und S. 276–279.
ebenda, S. 300.
Vgl. HOFMANN, 1996, S. 20.
Vgl. SCHNEIDER, 1994, S. 49ff.
Vgl. SCHNEIDER, 1994, S. 55.
In den letzten zehn Jahren wurden 122 Änderungsgesetze zu den wichtigsten Steuergesetzen erlassen, wobei das Einkommensteuergesetz in dieser Zeit 64 Mal geändert wurde. Vgl. o.V, WILDWUCHS, Der Spiegel 20/1994, S. 106.
Einen Lösungsansatz bietet ein sog. Nachfolge-Controlling. Vgl. HOFMANN, 1996, S. 283ff.
Vgl. GRS-BESCHLUß 2/89 v. 05.07.1990 BStBl. II 1990, S. 837; GrS-Beschluß 4–6/89 v. 05.07.1990, BStBl. II 1990, S. 847.
Eine weitergehende Untersuchung möglicher Auswirkungen dieser Steuern kann im Rahmen der vorliegenden Studie nicht erfolgen.
Vgl. HOFMANN, 1996, S. 21.
Vgl. HOFMANN, 1996, S. 22.
Vgl. HOFMANN, 1996, S. 23.
Vgl. FLICK, 1994.
Vgl. HOFMANN, 1996, S. 113ff.
Vgl. GRS-BESCHLUß 2/89 v. 05.07.1990, BStBl II 1990, S. 837; GrS-Beschluß 4–6/89, v. 05.07.1990, BStBl II 1990, S. 847.
Zur Analyse möglicher latenter Steuerwirkungen vgl. Hofmann, 1996, S. 260ff.
Vgl. zur Diskussion der Unternehmensziele auch Becker, 1993, S. 24–27 und die dort zitierten Autoren.
So formuliert Stehle die folgenden fünf Eckpunkte, die jeder Nachfolgeplan berücksichtigen sollte: Detaillierte schriftliche Fixierung, periodische Überarbeitung, Mehrstufigkeit (auch für den Stellvertreter ist die Nachfolge zu planen), Flexibilität (auch unerwartet eintretende Ereignisse sollen bewältigt werden können) sowie Einfachheit (durch klare juristische Ausgestaltungen). Diese Forderungen gehen über die persönlichen Interessen Einzelner hinaus und haben die Unternehmenserhaltung zum Ziel. Vgl. Stehle, 1993, S. 108f.
Zur Krisenforschung vgl. RAPP, 1996, S. 7ff sowie FLEEGE-ALTHOFF, 1930; ARGENTI, 1976; KORALLUS, 1988, S. 51–78; ALBACH/BOCK/WARNKE, 1985, S. 206–286; HESSEL-MANN/HÜFNER/PINKWART, 1950; ALBACH, 1965 und 1976a; Schilling, 1979; LIP-
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 266ff. Dort heißt es: „Das Familienunternehmen stirbt. Es entsteht „das Unternehmen an sich“. Das Unternehmen an sich bewegt sich auf Märkten: auf dem Gütermarkt, auf dem Faktormarkt, auf dem Arbeitsmarkt, auf dem Kapitalmarkt. Die Eigenkapitaltitel werden nicht anders gesehen als Fremdkapitaltitel. Die Geschäftsführung arbeitet zum Wohle des Unternehmens, und das bedeutet die Berücksichtigung der Interessen aller Interessentengruppen. Die Familie als Eigenkapitalgeber ist nur eine dieser Interessentengruppen, wenn sie überhaupt noch sichtbar ist. Unternehmensführung wird eine Profession.“
Unter Liquidität wird die Fähigkeit des Unternehmens verstanden, den aktuellen Zahlungsverpflichtungen jederzeit uneingeschränkt nachkommen zu können. Vgl. Wossidlo, 1990, S. 242.
Vgl. Fromm, 1991, S. 59; Fasselt, 1992, S. 11; Michalski, 1980, S. 3.
Vgl. Albach/Freund, 1989, S. 28ff. Diese Dimensionen stehen in gegenseitiger Wechselwirkung. Eine isolierte Betrachtung ist nicht sachgerecht.
In der Transaktionskostentheorie wie auch er Property-Rights-Theorie gelangt man zu der Schlußfolgerung, daß das Eigentümer-Unternehmen den effizientesten unternehmenstyp darstellt. Vgl. dazu SCHANZ (1983), S. 259–270; TIETZEL (1981), S. 207–243 und Riekhof (1984), S. 75. Diese Perspektive ist allerdings gerade mit Blick auf die Nachfolgeproblematik wissenschaftlich unzureichend, da sie eine Einengung vornimmt, die der zunehmenden Umweltkomplexität und der unternehmerischen Fortentwicklung (Prozeß der abnehmenden Identifikation) nicht hinreichend Rechnung trägt. Vgl. dazu RAPP (1996), S. 70, PETERS (1993), S. 98 sowie ALBACH (1978), S. 702f. Vielmehr muß die spezielle Situation jedes einzelnen Unternehmens bei der Übertragung der Leitungs- und Eigentumsrechte berücksichtigt werden. Ziel ist dann die „Erhaltung des Unternehmens an sich“. Vgl. ALBACH/FREUND (1989), S. 266ff.
In diesem Zusammenhang ist auch auf die wissenschaftliche Diskussion zur „optimalen Unternehmensverfassung“ hinzuweisen. Auch hier wiederum gilt, daß der Beitrag zur Unternehmenssicherung, der aus organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten erwachsen kann, von den individuellen Gegebenheiten im Einzelfall abhängt. Die Fortsetzung des Eigentümer-Unternehmens, das die Leitungs-, Kontroll- und Eigentumsrechte in einer Hand vereint, wird auch kritisch bewertet. So schreibt RAPP (1996), S. 72: „Anstatt Unternehmenskontinuität zu gewährleisten, wird die Unternehmensverfassung der Eigentümer-Unternehmung zur eigentlichen Gefahrenquelle. Die Abtretung von Kontrollrechten an ein Aufsichtsorgan trägt dagegen zur Unternehmenssicherung bei. Die Ausgestaltung der Unternehmensverfassung ist deshalb das zentrale Kriterium zur Bewertung betriebswirtschaftlicher Lösungswege in der Nachfolgefrage.“
Vgl. hierzu SCHMIDT/FREUND (1989), S. 120ff. Der Generationenwechsel wird sich in der Regel auf den praktischen Führungsstil und damit langfristig auf sämtliche Erfolgspotentiale des Unternehmens auswirken. Für die Phase des Übergangs ist es daher wichtig, daß das Unternehmen über gesicherte Wettbewerbsvorteile verfügt und eine stabile Entwicklung in eigenen strategischen Erfolgspotentialen begründet. Vgl. dazu auch SIMON (1988), S. 466ff.
Unter den möglichen Steuerzahlungen können zum einen die Erbschaftsteuer bzw. bei vorweggenommener Erbfolge die Schenkungsteuer erhebliche Mittelabflüsse auslösen, zum anderen ergeben sich aus der Vermögensübertragung in der Praxis oftmals erhebliche ertragsteuerliche Konsequenzen. Diesbezüglich hat der Große Senat des BFH mit seinem Beschluß vom 05.07.1990 die jahrzehntelange Praxis zur vorweggenommenen Erbfolge sowie zur Erbauseinandersetzung grundlegend geändert.Vgl. SIGLOCH, HOFMANN, 1994, S. 75ff.
Vgl. SIGLOCH, 1989, S. 346ff.
Vgl. SIGLOCH, 1993, §2, Rz 20.
ROSE nennt als zeitlichen Rahmen für die Überprüfung einen Fünfjahreszeitraum. Vgl. ROSE, 1985, S. 111.
Zu den Kriterien im einzelnen vergl. SIGLOCH, 1993, §6, Rz. 116. Vgl. hierzu auch die Determinanten der Rechtsformwahl in RAPP, 1996, S. 55 und die dort dargestellten Ansätze von LANZ, 1978, S. 157; ROSE, 1985, S. 117–123; MONZ, 1985, S. 210; HAHN, 1986, S. 454 sowie HENNERKES/MAY, 1988a, S. 483–489 und 1988b, S. 537–542.
Vgl. Esch/Schulze zur Wiesche, 1992, Rz. 1417.
Eine Übersicht der am Unternehmensprozeß beteiligten Personen enthält SIGLOCH, 1993, §8, Rz. 268.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 22 oder auch WIESELHUBER/SPANNAGL 1988 S 10ff Droege, 1991; HANDWERKSKAMMER FüR MüNCHEN UND OBERBAYERN 1993- ARAL AG/AUTOHAUS, 1993; AMT FüR STADTENTWICKLUNG DER STADT LUDWIGSHAFEN 1993 BERGAMIN, 1994 u.a.
Vgl. SIGLOCH, 1993, §2, Rz.20.
Vgl. ALBACH/LUTTER, 1988.
Vgl. ALBACH/BOCK/WARNKE, 1985 sowie NEUBAUER/LANK, 1998 S 36
Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995.
Vgl. dazu auch SCHRÖER/FREUND, 1995.
Vgl. INMIT/IFM BONN, 1998, S. 273ff.
Vgl. FREUND/KAYSER/SCHRÖER, 1995, S. 37.
Vgl. BÖES/KAYSER, 1996, S. 7.
Vgl. KÖSTER.1988.S. 7.
Vgl. VOGLER, 1990, S. 47ff.
Vgl. RAPP, 1996, S. 27.
Vgl. RAPP, 1996, S. 62.
Als Grundlage bezieht sich Rapp auf die mikroökonomische Organisationstheorie. Vgl. dazu speziell Macneil, 1974 und 1978 und Williamson, 1985, S. 72ff sowie seine Vorarbeiten aus 1979, S. 23ff und 1984, S. 195ff.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 266ff.
Vgl. hierzu ALBACH, 1976b, S. 747; eine Übersicht über Theorieansätze der Unternehmensverfassung gibt RAPP, 1996, S. 65. Für eine weitergehende Diskussion der Unternehmensverfassung sei exemplarisch verwiesen auf GUTENBERG, 1962; KIESSLER, 1983; RIEKHOFF, 1984; BÖ-BEL/DIRKHEIMER, 1983; SCHRÖDL, 1984; BROSE, 1984; GERUM, 1987 und 1988, EICHHORN, 1989; ABELTS-HAUSER, 1990; RITTSTIEG, 1991; BLEICHER, 1992.
Vgl. zur VERTIEFUNG RAPP, 1996, S. 68ff. Dort wird die Frage nach der „optimalen Unternehmensverfassung in bezug auf die Nachfolge“ aufgeworfen und mit Hilfe eines neoinstitutionalistischen Ansatzes, insbesondere der Transaktionskostentheorie, einer möglichen Lösung zugeführt, die dort in einem zweiten Schritt empirisch untersucht wird.
Vgl. SCHANZ, 1983, S. 259–270 sowie TIETZEL, 1981, S. 207–243.
Diese kommt in rasant wachsendem Know-how, in verkürzten Produktentwicklungszeiten und — lebenszyklen sowie in zunehmend unsicheren und turbulenten Finanzmärkten u.a. zum Ausdruck. Vgl. exemplarisch PETERS, 1993, S. 98 und Albach, 1978, S. 702f.
Vgl. RAPP, 1996, S.49ff.
Vgl. RAPP, 1996, S. 72.
Aufgrund der hohen Einzelfallspezifität im Generationenwechsel mittelständischer Unternehmen gibt es keine allgemeingültige, optimale Unternehmensverfassung, wohl aber den Entwurf einer „richtungsweisenden“, die mit hoher Wahrscheinlichkeit die Nachfolgekrise vermeiden hilft. Vgl. hierzu auch die Anforderungen an eine solche Unternehmensverfassung in Rapp, 1996, S. 73ff.
Zum Begriff des Beirates vgl. RUTER/THÜMMEL, 1994; HINTERHUBER/MINRATH, 1991; RICHTER/FREUND, 1990, S. 1, Härer, 1991.
Das Vertrauen der Familie in das Unternehmen und seine Führung kann langfristig nur gewahrt bleiben, wenn auch familienintern offen über Ereignisse, Ziele und Erreichtes gesprochen werden kann. Vgl. hierzu auch Aronoff/Ward, 1996, S. 15. Hierfür bedarf es einer Gesprächs- und Familienkultur, die stetig gepflegt und beachtet werden muß.
Vgl. HENNERKES/BINZ/MAY, 1987, zitiert nach RUTER/THÜMMEL, 1994, S. 17.
Vgl. hierzu NEUBAUER/LANK, 1998, S. 65; BAIN/BAND, 1996, S. 2; LANGENBUCHER/BLAUM in HOLZER/MAKOWSKI; 1997, s. 688 sowie Wieland, 1998, S. 62.
Vgl. EGAN, 1998, S. 3, zur systematischen Beschreibung von familienbezogenen Governance Systemen vgl. WIELAND, 1998, S. 64–70.
Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 122.
Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 122 oder auch Sigle, 1998, S. 621.
Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 122–124; Sigle, 1998, S. 621; RICHTER/FREUND, 1990, S. 37–46; May, 1998, S. 369.
Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 125; SIGLE, 1998, S. 621; VOGLER, 1990, S. 176 sowie ARONOFF/WARD, 1996, S. 8; MAGRETTA, 1998, S. 117ff.
Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 122; BREUNINGER, 1998, S. 757; GERKE-HOLZHÄUER, 1996, S. 153ff.
Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 122 und 125f.
Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 126 sowie derselbe, 1997.
Vgl. WIECZOREK, 1998, S. 129f.
Vgl. auch KLAUS, 1991, S. 113f.
Vgl. RICHTER/FREUND, 1990, S. 44f. sowie Abbildung A-1 in Anhang 3.
Vgl. RICHTER/FREUND, 1990, S. 39ff. sowie die Abbildungen A-2 und A-3 im Anhang 3.
Vgl. RICHTER/FREUND, 1990, S. 46ff sowie Tabelle A-1 in Anhang 3.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 28ff.
Hierunter wird der zeitliche Verlauf und die einsetzende Dynamik verstanden.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 28ff.
Vgl. hierzu auch RAPP, 1996, S. 7–34.
Vgl. ALBACH/FREUND, 1989, S. 28.
Vgl. hierzu auch HABIG/BERNINGHAUS, 1998, S. 66–85.
Vgl. auch HAMMER/HINTERHUBER, 1993, S. 252ff.
Vgl. Hildebrandt-Woeckel, 1997, S. 10.
Vgl. GERKE-HOLZHÄUER, 1996, S. 26.
Vgl. PORTER, VORTRAG am 21.10.1997 in Zürich.
Vgl. INMIT/IFM BONN, 1998, S. 12.
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Freund, W. (2000). Theoretische Grundlagen. In: Familieninterne Unternehmensnachfolge. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08491-4_2
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