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Die dynamische und die unternehmenskulturelle Perspektive

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Zusammenfassung

Den Überlegungen dieses Kapitels liegt die Erkenntnis zugrunde, „daß die zeitliche Entwicklung eines Objektindikators in charakteristische Phasen unterteilt werden kann und einem glockenförmigen Verlauf folgt, d.h., es wird von einer begrenzten Existenz des Objekts ausgegangen.“60 Zunächst werden die typischen Entwicklungsphasen von Unternehmen vorgestellt werden. Vier bekannte Krisenmodelle werden diskutiert und zu einem Referenzmodell zur Identifizierung von Krisen in FU verknüpft. Dabei geht es um die Frage, welche als die kritische Phase im Wachstumsverlauf von Familienunternehmen ausgemacht werden kann. Darüber hinaus soll untersucht werden, ob das Zusammentreffen von strukturellen Schwachstellen in Familienunternehmen mit der steigenden Dynamik der Märkte existenzbedrohende Auswirkungen hat.

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Literatur

  1. 60.
    Gabler (1992) S. 2075.Google Scholar
  2. 61.
    Penrose (1959) S. 88.Google Scholar
  3. 62.
    Strebel (1968) S. 100.Google Scholar
  4. 63.
    Albach (1965) S. 10, nennt als Bezugsgröße bspw. den Umsatz oder die Bilanzsumme.Google Scholar
  5. 64.
    Vgl. hierzu Heinen (1966) S. 37 ff.Google Scholar
  6. 65.
    Penrose (1959) S. 1; Hervorhebung im Original.Google Scholar
  7. 66.
    Vgl. bspw. Chandler (1972) S. 215, der mit dieser Einschätzung der Behauptung Gibrats (1931) S. 64, widerspricht, daß die Unternehmensentwicklung kontinuierlich verläuft.Google Scholar
  8. 67.
    Vgl. das Modell von Churchill / Lewis (1983) S. 30.Google Scholar
  9. 68.
    Eine dezidierte Kritik am Konzept des Produkt-Lebenszyklus findet sich bei Dhalla / Yuspeh (1980) S. 69 ff.Google Scholar
  10. 69.
    Vgl. Shimshoni (1970) S. 61.Google Scholar
  11. 70.
    Porter (1980) S. 41 f.Google Scholar
  12. 71.
    Vgl. Chandler (1962) S. 383 ff.Google Scholar
  13. 72.
    Unter einer Unternehmenskrise soll im folgenden eine länger anhaltende, aber zeitlich begrenzte beträchtliche Gleichgewichtsstörung, die die Existenz der Unternehmung gefährdet, verstanden werden. Vgl. hierzu Schäfer (1956) S. 354; Fleege-Althoff (1930) S. 3; Krystek (1987) S. 10.Google Scholar
  14. 73.
    Wir beschränken uns auf die Darstellung sog. Beschreibungsmodelle, die eine typische Untemehmensentwicklung in unterschiedliche Phasen aufteilen. Im Gegensatz dazu fassen die sog. Erklärungsmodelle das „Unternehmenswachstum als abhängige Variable betrieblicher Zusammenhänge und unternehmerischer Entscheidungen” auf und liefern eine mathematische Begründung des Unternehmenswachstums. Vgl. Schilling (1979) S. 98.Google Scholar
  15. 74.
    Vgl. Argenti (1976), z.B. S. 149 f.Google Scholar
  16. 75.
    Ebenda S. 148.Google Scholar
  17. 76.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Krystek (1987) S. 14.Google Scholar
  18. 77.
    Argenti (1976) S. 153. Der Autor weist ausdrücklich darauf hin, daß diese von ihm vorgeschlagenen Verläufe idealtypisch nicht zwingend so auftreten müssen. Abweichungen sind in jeder Form denkbar und möglich.Google Scholar
  19. 78.
    Diesen Typus haben auch Forrester (1964) S. 32 und Ders. (1963) S. 4, und seine Mitarbeiter bei ihren Untersuchungen ausfindig gemacht. Sie kommen daneben auf vier weitere mögliche Wachstumsverläufe, die zweifelsohne in der Realität vorzufinden sind. Dieses Modell soll in der vorliegenden Arbeit jedoch unberücksichtigt bleiben, da es als einzige Maßgröße den jeweiligen Umsatz der analysierten Unternehmen zur Hilfe nimmt. Wir fühlen uns eher der Argumentation ARGENTIS verpflichtet und lehnen uns deshalb stark an seine Untersuchungsergebnisse an.Google Scholar
  20. 79.
    Argenti (1976) S. 132 f., bezeichnet die Situation überhitzten Wachstums als ‘overtrading’.Google Scholar
  21. 80.
    Ebenda, S. 161.Google Scholar
  22. 81.
    Auf das grundsätzliche Dilemma des (zu) späten Erkennungszeitpunktes von Unternehmenskrisen verweist auch Müller in seinem Modell (vgl. Kapitel 1.3.3.)Google Scholar
  23. 82.
    Greiner (1972) S. 38.Google Scholar
  24. 83.
    Ebenda S. 38.Google Scholar
  25. 84.
    Die erwähnten fünf unterschiedlichen Phasen werden nach den Kriterien Management-Focus, Organisationsstruktur, Führungsstil, Steuerungssystem sowie Leistungsanreize voneinander abgegrenzt (vgl. Tab. 1).Google Scholar
  26. 85.
    Vgl. hierzu auch die Anmerkungen bei Krystek (1987) S. 63.Google Scholar
  27. 86.
    Es ergibt sich zwangsläufig aus der gestiegenen Produktion, dem dadurch ausgelösten höheren Kapitalbedarf, der Einrichtung eines professionellen Controlling sowie der ständig wachsenden Mitarbeiterzahl.Google Scholar
  28. 87.
    „Quite obviously, a strong manager is needed who has the necessary knowledge and skill to intro- duce new business techniques. But this is easier said than done. The founders often hate to step aside even though they are probably temperamentally unsuited to be managers. So here is the first critical developmental choice — to locate and install a strong business manager who is acceptable to the founders and who can pull the organization together:” Greiner (1972) S. 42.Google Scholar
  29. 88.
    „The solution adopted by most companies is to move toward greater delegation. Yet it is difficult for top managers who were previously successful at being directive to give up responsibility. Moreover, lower-level managers are not accustomed to making decisions for themselves. As a result, numerous companies flounder during this revolutionary period, adhering to centralized methods while lower-level employees grow more disenchanted and leave the organization.” Ebenda S. 42. „Procedures take precedence over problem solving, and innovation is dampened. In short, the organization has become too large and complex to be managed through formal programs and rigid systems. The Phase 4 revolution is under way.” Ebenda S. 43.Google Scholar
  30. 90.
    Ebenda S. 44.Google Scholar
  31. 91.
    Die folgenden Überlegungen sind der ersten Auflage von Müller (1982) S. 25 ff. entnommen.Google Scholar
  32. 92.
    Krystek(1987)S. 26.Google Scholar
  33. 93.
    Vgl. Müller (1986) S. 53.Google Scholar
  34. 94.
    Auf die Gefahr eines ungewollten Lageraufbaus weist auch Britt (1973) S. 437, hin: „Die Veränderungen des Marktes (Abschluß der Substitution von Produkten, Sättigung) und die Außenseiterkonkurrenz (Entwicklungsländer industrialisieren) wurden ignoriert. Das führte zu großen Überkapazitäten.” Ähnlich argumentierte Müller bereits in früheren Beiträgen; vgl. (1983) S. 407.Google Scholar
  35. 95.
    Illiquidität heißt, daß der Schuldner auf Dauer nicht in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Überschuldung bedeutet, daß Anlage- und Umlaufvermögen die Schulden nicht mehr decken. Insofern ist Illiquidität ein zeitraumbezogener Begriff, während Überschuldung eine an der Bilanz erkennbare Finanzsituation darstellt. Vgl. Uhlenbruck (1979) S. 148 f.Google Scholar
  36. 96.
    Vgl. Krystek (1987) S. 26.Google Scholar
  37. 97.
    Beides tritt bei Unternehmen ein, die zwar Erfolgspotentiale vorweisen können, allerdings auch Mängel im operativen Bereich und bei der Finanzdisposition haben. Durch den Einbezug der Insolvenz des Unternehmens verweist Müller darauf, daß auch in dieser Situation unter bestimmten Voraussetzungen die Unternehmung gerettet werden kann. Vgl. Ders. (1982) S. 26. Dieses Szenario wird in Abb. 10 durch die Punkte la und 2a dargestellt.Google Scholar
  38. 98.
    Die meisten Krisen werden aufgrund unzureichender Kontrollinstrumente sowie der mangelnden Fähigkeit des Management, Krisensymptome richtig zu interpretieren, erst in einem späten Stadium erkannt. Vgl. Ders. (1983) S. 407.Google Scholar
  39. 99.
    Ein typischer Entwicklungsverlauf ist bereits im vorigen Absatz durch das Fehlen von Nachfolgeprodukten für „Umsatzrenner” beschrieben worden.Google Scholar
  40. 100.
    Nach Müller (1986) S. 55 f., entfallen ca. 60 % der Unternehmenskrisen auf den oben beschriebenen Fall, in dem alle drei Krisenarten vorkommen. Dabei beschränkt sich die Krise zunächst auf den strategischen Bereich, jedoch mit nachhaltigen Auswirkungen auf das Erfolgspotential. Die Erfolgsziele werden immer seltener erreicht, bis letztlich auch die Liquidität angegriffen wird oder gar die Überschuldung droht. Bei ca. 30 % aller Unternehmenskrisen entfällt die Strategiekrise, bei lediglich 10 % liegt ausschließlich eine Liquiditätskrise vor.Google Scholar
  41. 101.
    Hauschildt (1983) S. 143; Hervorhebung des Verfassers.Google Scholar
  42. 102.
    Auch Britt (1973) S. 438, betont, daß die Gefahren für Unternehmen niemals isoliert auftreten. Hauschildt, zitiert in: Krystek (1987) S. 55.Google Scholar
  43. 103.
    Bei der Auswertung wurde geprüft, „welche Mißerfolgsursachen besonders hervorgehoben waren. Jedes Mißerfolgssegment wurde pro 104 Unternehmen nur einmal erfaßt. Das Ergebnis war ein individuelles ’Mismanagement-ProhT für jedes der 72 Unternehmen.” Hauschildt (1983) S. 146.Google Scholar
  44. 105.
    Vgl. hierzu Töpfer / Schimke (1986) S. 52; ebenso die Ergebnisse der Untersuchung von James (1974) S. 49 ff.Google Scholar
  45. 106.
    Auf die Vernachlässigung der Absatzbeziehungen verweist auch Argenti, vgl. Kapitel 1.3.1.Google Scholar
  46. 107.
    Die geringe Nennung des Mangels an Eigenkapital als Krisenursache wird damit begründet, daß vom „manager magazin” vor allem zuvor sehr kapitalstarke Unternehmen in ihrem Niedergang porträtiert wurden.Google Scholar
  47. 108.
    Eine ähnliche Typologisierung nimmt Töpfer (1985) S. 169 ff. vor.Google Scholar
  48. 109.
    Vgl. hierzu das Résumée von Hauschildt (1983) S. 152.Google Scholar
  49. 110.
    Vgl. Gallo/Sveen (1991) S. 184.Google Scholar
  50. 111.
    Vgl. Kinkead (1980) S. 71.Google Scholar
  51. 112.
    Welsch (1991) S. 195.Google Scholar
  52. 113.
    Aus dieser Einschätzung folgt, daß Krisen in FU idealtypisch dem Verlauf des Typ III ähneln.Google Scholar
  53. 114.
    Vgl. hierzu die Ergebnisse von Albach / Freund (1989) S. 181.Google Scholar
  54. 115.
    Dabei ist eine Vorbemerkung elementar: Während Argenti, Greiner und Müller den Entwicklungsverlauf der Unternehmenskrisen in Phasen einteilen, arbeitet Hauschildt bestimmte Grundtypen von Mismanagement-Unternehmen heraus. Die drei erstgenannten Ansätze beziehen demzufolge den Faktor ‘Zeit’ explizit in ihre Untersuchung mit ein, während Hauschildt sich lediglich auf die Schwachstellen im Unternehmen konzentriert. Hauschildt (1983) S. 149 stellt ab auf die „Kombination von Eigenschaften, die bei einer Gruppe von Unternehmen deutlich ausgeprägt ist und durch die sich diese Gruppe von anderen Kombinationen deutlich unterscheidet.” Eine inhaltlich eindeutige Zuordnung kann es daher nicht geben, sie basiert vielmehr auf tendenziellen Aussagen des Modells. Gleichwohl erscheint es sinnvoll und möglich, diese Krisentypen den vier Phasen unseres Referenzmodelles zuzuordnen, da sich die Krisenauslöser in allen Ansätzen regelmäßig überschneiden.Google Scholar
  55. 116.
    Mansfield (1962) S. 1026 behauptete, daß kein Unternehmen unterhalb dieser Größenschwelle überleben kann. Die Kriterien zur Bestimmung dieser Schwelle sind Absatz- und Finanzgrößen.Google Scholar
  56. 117.
    Vgl. hierzu Meffert (1986) S. 663Google Scholar
  57. 118.
    Vgl. Churchill/Lewis (1983) S. 31 ff.Google Scholar
  58. 119.
    Auf diesen oft unterschätzten Aspekt der Vermarktung verweist Kemper( 1983) S. 15.Google Scholar
  59. 120.
    Besonders der letzte Gedanke geht zurück auf Greiner (1972) S. 45, der in seiner zweiten Phase als Management-Ziel die „Efficiency of operations” anmahnt (vgl. Tab. 1).Google Scholar
  60. 121.
    Vgl. Adizes (1981) S. 121.Google Scholar
  61. 122.
    Vgl. Schilling (1979) S. 97.Google Scholar
  62. 123.
    Darunter wird in diesem Zusammenhang die Fähigkeit zur Änderung der bisherigen Wachstumsrichtung durch die Formulierung und Umsetzung einer neuen Produkt-Markt-Strategie verstanden. Vgl. hierzu Roemer (1988) S. 146.Google Scholar
  63. 124.
    Vgl. James (1974) S. 52 f.; Argenti konzentriert sich auf die Beschreibung des Untergangsszenarios, da er ausschließlich die Zusammenbrüche ehemals erfolgreicher Unternehmen analysiert. Der eventuelle Vorwurf, daß dieser Ansatz daher als Basis eines Referenzmodells ungeeignet wäre, kann durch zwei Argumente widerlegt werden: Zum einen ist bei der Ableitung von Krisenverläufen entscheidend, ob die Krisenursachen herausgearbeitet werden konnten. Dies ist in allen vier Modellen geschehen. Zum anderen kann über mögliche Gegenmaßnahmen durch das Management erst entschieden werden, wenn die Krise bekannt geworden ist. Wie gezeigt werden konnte, ist dies erst regelmäßig in der Schrumpfungsphase der Fall.Google Scholar
  64. 125.
    So z.B. die Alleinherrschaft des Eigentümerunternehmers oder unzeitgemäße Führungsstrukturen.Google Scholar
  65. 126.
    So beginnt die Führungskrise nach Greiner zwar in der Einführungsphase, hat jedoch auch noch starke Auswirkungen auf die ihr folgende Wachstumsphase. Die Strategiekrise nach Müller beispielsweise setzt meistens in der Wachstums-, spätestens jedoch in der Marktreifephase ein. Dabei bleiben die Krisenursachen selbstverständlich die gleichen. Zum Argument der fließenden Übergänge von einem Stadium ins nächste vgl. auch Chrubasik/ Zimmermann (1987) S. 430.Google Scholar
  66. 127.
    Oft ist es für die Einleitung von Sanierungsmaßnahmen bereits zu spät. Deshalb werden Konkurs und Vergleich explizit mit in den Entwicklungsverlauf einbezogen. Vgl. Müller (1984) S. 229.Google Scholar
  67. 128.
    Ein Hauptgrund dafür ist, daß sich die Bedrohung für das Erfolgspotential des Unternehmens weder bilanziell, noch durch die Beeinträchtigung des operativen Geschäfts niedergeschlagen hat. Müller (1984) S. 408, verweist auf den gegensätzlichen Verlauf von Krisenentstehung und -ent-deckung. Goehler (1993) S. 270, betont, daß wegen der deshalb ausbleibenden Gegenmaßnahmen die Reife- regelmäßig als Stagnationsphase bezeichnet wird, in der sich die Krise manifestiert.Google Scholar
  68. 129.
    Ders. (1986) S. 54.Google Scholar
  69. 130.
    Hauschildt (1983) S. 150.Google Scholar
  70. 131.
    Vgl. hierzu das Krisenmodell von Argenti.Google Scholar
  71. 132.
    Vgl. Berle / Means (1932).Google Scholar
  72. 133.
    Zu dieser eindeutigen Aussage kommen Albach / Freund (1989) S. 263.Google Scholar
  73. 134.
    Ebenda S. 264; Hervorhebung im Original.Google Scholar
  74. 135.
    Auf diesen wichtigen Aspekt macht auch Schilling (1979) S. 96, aufmerksam.Google Scholar
  75. 136.
    Vgl. hierzu Goehler (1993) S. 164.Google Scholar
  76. 137.
    Auf Erosionsprozesse, die durch Diskontinuitäten im extrasystemischen Umfeld des Unternehmens und durch fehlende strategische Konzepte ausgelöst werden, verweist Müller (1984) S. 229.Google Scholar
  77. 138.
    Porter (1980) S. 237 f., stellt die Wechselwirkungen von endogenen und exogenen Einflußfaktoren besonders treffend dar: „When it occurs, the transition to maturity is nearly always a critical period for companies in an industry. It is a period during which fundamental changes often take place in companies“ competitive environment, requiring difficult strategic responses. Firms sometimes have trouble perceiving these environmental changes clearly; even when they are perceived, responding to them can require changes in strategy that firms balk at making. Moreover, the impact of transition to maturity extends beyond strategic considerations, holding implications for the organizational structure of the firm and the role of its leadership. These administrative implications are at the heart of some of the difficulties in making the required strategic adjustments.”Google Scholar
  78. 139.
    Diesen Aspekt betonen die diesbezüglichen Untersuchungen nahezu ausnahmslos. Sowohl die bereits erwähnten, von Adizes (1981) S. 121, geäußerten Überlegungen zur sog. Gründerfalle als auch die Gedanken von Roemer (1988) S. 145, zu den sog. Führungs- und Delegationsschwellen verdeutlichen die Gefahren, die von dieser Entwicklung ausgehen. Auch MÜLLER (1986) S. 54, warnt vor der strategischen Lücke, die Greiner (1972) S. 45, als ‘Crisis of Leadership’ tituliert.Google Scholar
  79. 140.
    Mit dem Problem des Generationenwechsels beschäftigt sich Kapitel C 2.3.1.Google Scholar
  80. 141.
    Die Ableitung des Krisenverlaufes geht neben den o.g. Analysen auf die Untersuchungen von Löwe (1979), Bechtle (1983), Voigt (1990), Leach et al. (1990) sowie Kern (1991) zurück.Google Scholar
  81. 142.
    Interview mit Herrn Dr. Thomas Bentz.Google Scholar
  82. 143.
    Hirn (1987) S. 30 f.Google Scholar
  83. 144.
    Die Lawine kam dadurch ins Rollen, daß es eine kleine Zeitungsmeldung über diese gestellte Frage mit großer Wirkung gab. Einige der kreditgebenden Banken kündigten umgehend ihre Kreditlinien und zwangen das Unternehmen damit in einen akuten Liquiditätsengpaß.Google Scholar
  84. 145.
    Diekhof (1982b) S. 37.Google Scholar
  85. 146.
    Demzufolge wird das kulturelle Werte- und Normengefüge in Familienunternehmen durch die Implementierung der Strategie geprägt Diese systemtheoretisch-funktionalistische Perspektive der Organisationskulturforschung interpretiert die Kultur als integratives Subsystem des Gesamtsystems Unternehmung. In der Literatur wird diese auch als ‘instrumentalistische’ bzw. ‘objektivistische’ Unternehmenskultur bezeichnete Sichtweise wird vor allem von Peters / Waterman (1982) und von Deal/ Kennedy (1982) vertreten.Google Scholar
  86. 147.
    In ihrem Koalitionsmodell gingen Cyert und March davon aus, daß die Individuen zur persönlichen Zielerreichung mit anderen Individuen kooperieren werden, um aktiv die Unternehmensziele zu entwickeln und umzusetzen. Vgl. Cyert/ March (1963).Google Scholar
  87. 148.
    Vgl. hierzu Ulrich / Fluri (1986) S. 17.Google Scholar
  88. 149.
    Bleicher (1979) S. 1.Google Scholar
  89. 150.
    In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird idR ausschließlich von Kontingenztheorie gesprochen. Sie behandelt das Problem der Ungewißheit der Kontextvariablen. In Anlehnung an die Kontexttheorie kommt die Definition von Habermas / Luhmann (1972) S. 33, der angegebenen Verwendung am nächsten. Für sie stellt die Kontingenz praktisch eine Enttäuschungsgefahr dar sowie die Möglichkeit, Risiken in Kauf zu nehmen.Google Scholar
  90. 151.
    Heinen (1985) S. 985, sieht in dem Ausmaß, in dem einzelne Interessen innerhalb des Zielsystems berücksichtigt werden, eine ‘Wertehierarchie’. Google Scholar
  91. 150.
    Eine für Familienunternehmen spezifische Mehrebenen-Betrachtung zur Darstellung der Komplexität der Probleme folgt in Kapitel C.Google Scholar
  92. 151.
    Folglich stellt diese Gruppe bei verspäteter oder mangelhafter Lieferung eine ernstzunehmende Gefahr für die Organisation dar.Google Scholar
  93. 152.
    Eine für Familienunternehmen spezifische Mehrebenen-Betrachtung zur Darstellung der Komplexität der Probleme folgt in Kapitel C.Google Scholar
  94. 153.
    Folglich stellt diese Gruppe bei verspäteter oder mangelhafter Lieferung eine ernstzunehmende Gefahr für die Organisation dar.Google Scholar
  95. 154.
    Hierbei ist davon auszugehen, daß zukünftig Kunden via Kaufentscheidung noch deutlicher als bisher ihrer Zufriedenheit oder Unzufriedenheit über die angebotenen Produkte Ausdruck verleihen und damit ihren Einfluß auf die Unternehmen verstärken werden.Google Scholar
  96. 155.
    Scott (1986) S. 170.Google Scholar
  97. 156.
    Leavitt / Dill / Eyring (1973) S. 4; auch diese Argumentation verlangt -und rechtfertigt zugleichdie Einbeziehung dynamischer Ansätze in unseren theoretischen Untersuchungsrahmen.Google Scholar
  98. 157.
    Für die unzähligen Aufsätze und Bücher zu diesem Themenbereich seien stellvertretend genannt: Bleicher (1986); Deal (1984); Deal / Kennedy (1982 / 1987); Heinen (1985 / 1987); Peters / Waterman (1982); Pümpln (1984); Schein (1984); Scholz (1988).Google Scholar
  99. 158.
    Vgl. Scholz (1988) S. 243.Google Scholar
  100. 159.
    Hierbei hat vor allem die Veröffentlichung ‘In search of excellence’ [in deutscher Übersetzung ‘Auf der Suche nach Spitzenleistungen’] der beiden Mcklnsey-Berater Tom Peters und Robert Waterman die Unternehmenskulturdiskussion angeregt und nachhaltig geprägt. Das von den Autoren konzipierte „7-S-Modell”, das mittlerweile zum Firmenlogo der Consultingfirma avancierte, ist jedoch nicht unstrittig und wird von einigen Wissenschaftlern auch mit Nachdruck kritisiert. Vgl. dazu bspw. Krüger (1989). Schein geht in seiner Argumentation so weit, daß er die Organi-sationskultur als ein zu ernstes Phänomen betrachtet, als daß es geeignet wäre, als Modetrend von Consultants umgesetzt zu werden. Vgl. Schein (1984) S. 43.Google Scholar
  101. 160.
    Vgl. Heinen (1987) S. 15. Die zahlreichen Ansätze zur Erklärung unternehmenskultureller Phänomene und ihrer Einbindung in die Unternehmenspolitik können in instrumentalistische und sozialkonstruktivistische Konzepte unterschieden werden, vgl. bspw. Wicher (1994) S. 329. Für unseren Untersuchungszweck ist diese Unterscheidung jedoch nicht von großer Bedeutung. Auch für Heinen ist sie nicht zwingend, er spricht z.B. beim instrumentalistischen Konzept von der ‘objektivistischen’ Kulturforschung, in der die Kultur als zusätzliche Variable innerhalb des sozialen Systems der Unternehmung betrachtet wird; das konstruktivistische Konzept nennt er hingegen ‘individualistische’ Kulturforschung, welche die Kultur als erkenntnisleitenden Grundbegriff auffaßt. Vgl. Heinen (1987) S. 17 ff.Google Scholar
  102. 161.
    Vgl. hierzu auch Scholz (1988) S. 244.Google Scholar
  103. 162.
    Bardmann (1990) S. 181, zitiert in: Wicher (1994) S. 329; Hervorhebungen des Verfassers.Google Scholar
  104. 163.
    Wicher (1994) S. 329.Google Scholar
  105. 164.
    Vgl. Heinen (1985) S. 986.Google Scholar
  106. 165.
    Vgl. Ders. (1987) S. 15.Google Scholar
  107. 166.
    Vgl. bspw. Pümpin (1984) S. 20; Scholz (1988) S. 244.Google Scholar
  108. 167.
    Hoffmann (1989) S. 168.Google Scholar
  109. 168.
    Vgl. Deal/ Kennedy (1982) Chapter 13.Google Scholar
  110. 169.
    Schein (1984) S. 37.Google Scholar
  111. 170.
    In Anlehnung an die anthropologische Kulturforschung wird die Untemehmenskultur als ideelles Metasystem für das soziale Subsystem Unternehmung verstanden. Dadurch soll die materielle Konkretisierung (=kulturelle Artefakte) im Sinne einer Gleichsetzung von Kultur und sichtbaren Ergebnissen verhindert werden. Ursprünglich beinhaltet der Begriff der Artefakte sämtliche menschlichen Handlungen und Ergebnisse, die sich durch ihre hör- und sichtbare Perzeptibilität auszeichnen. Vgl. hierzu Heinen (1987) S. 25.Google Scholar
  112. 171.
    Vgl. hierzu das Organisationskultur-Modell in Schein (1984) S. 38.Google Scholar
  113. 172.
    Vgl. Heinen (1987) S. 23.Google Scholar
  114. 173.
    An dieser Stelle werden ausschließlich die Legitimationsfaktoren zur Bestimmung und Durchsetzung kultureller Verhaltensmaximen diskutiert. Wie nachgewiesen werden wird, erfolgt ihre Anerkennung durch die Mitarbeiter auf der emotionalen Ebene, d.h. durch die psychischen Qualitäten des Formulierenden. Die Legitimationsfaktoren zur Implementierung der Unternehmenspolitik basieren hingegen primär auf den Verfügungsrechten der Familienunternehmer, wie Abschnitt C 1.2.2. dieses Arbeitsteils zeigen wird.Google Scholar
  115. 174.
    Haseloff (1987) S. 103.Google Scholar
  116. 175.
    Vgl. hierzu Sennett (1985) S. 24.Google Scholar
  117. 176.
    Machiavelli (1961) S. 105.Google Scholar
  118. 177.
    Die Karmann-Werke haben sich auf den Bau von Cabriolets spezialisiert und produzieren für das Wolfsburger Volkswagenwerk exklusiv das Golf-Cabrio (Anm. d. Verf.).Google Scholar
  119. 178.
    Kowalewsky (1994) S. 54.Google Scholar
  120. 179.
    Vgl. hierzu die Ausführungen in den einleitenden Kapiteln von Teil B 2.Google Scholar
  121. 180.
    Wicher (1994) S. 333.Google Scholar
  122. 181.
    Die gegenteilige Implikation von FU, insbesondere die Unfähigkeit der Mitarbeiter, widersprüchli- che Auffassungen offen zu vertreten, bleibt an dieser Stelle unberücksichtigt. Sie wird bei der kritischen Betrachtung kultureller Prägungen thematisiert.Google Scholar
  123. 182.
    Vgl. Voigt (1990) S. 40 ff.Google Scholar
  124. 183.
    Grundlage der individuellen Ziele bildet bei den Eigentümerunternehmern immer das Streben nach Selbständigkeit und Unabhängigkeit. Vgl. Oelschläger (1971) S. 69.Google Scholar
  125. 184.
    Morishima (1986) S. 4, zitiert in: Gödeke (1991) S. 132.Google Scholar
  126. 185.
    Vgl. Bormann (1994) S. 9.Google Scholar
  127. 186.
    Vgl. Kowalewsky (1994) S. 54.Google Scholar
  128. 187.
    Seinen größten Erfolg konnte Kirch, der mittlerweile 35,1 % der Springer-Aktien hält, auf der Jahreshauptversammlung im Juli 1994 verbuchen. Als Mitglied des Aufsichtsrates gilt er nun auch offiziell als der starke Mann im Eigentümerkreis. Vgl. hierzu o.V. (1994 e) S. 18.Google Scholar
  129. 188.
    Diese Auseinandersetzungen amüsierten nicht nur die Konkurrenz, sondern lahmten auch das operative Geschäft. Vgl. Gatermann / Wilhelm (1994) S. 56.Google Scholar
  130. 189.
    Freese (1994) S. 11.Google Scholar
  131. 190.
    Kritiker behaupten, Servatius trage die Hauptschuld an der Entwicklung des Verlages zum „Tollhaus Springer”. Vgl. Werb (1994 a) S. 26; Kowalewsky (1994) S. 54.Google Scholar
  132. 191.
    Bormann (1994) S. 9; Hervorhebung des Verfassers.Google Scholar
  133. 192.
    Freese (1994) S. 11.Google Scholar
  134. 193.
    Abschnitt C 2. in diesem Teil der Arbeit wird sich mit den innerfamiliären Bestimmungsgründen für den Mißerfolg von FU befassen.Google Scholar
  135. 194.
    Petersen (1994) S. 19.Google Scholar
  136. 195.
    Vgl. ebenda S. 19.Google Scholar
  137. 196.
    § 705 BGB [Inhalt des Gesellschaftsvertrages]; Hervorhebungen des Verfassers.Google Scholar
  138. 197.
    Diese Ausführungen sollen die definitorischen Anmerkungen des Kapitels A 3. ergänzen.Google Scholar
  139. 198.
    Vgl. hierzu die Darstellungen in Kapitel B 2.1.Google Scholar
  140. 199.
    Ulrich/Fluri (1986) S. 16 ff.Google Scholar
  141. 200.
    Ulrich gilt als bekannter Verfechter des sog. Strategie-Konzeptes; vgl. Ders. (1985) S. 390 ff.Google Scholar
  142. 201.
    Sandner (1989) S. 48; Ulrich (1970) S. 327 ff., stellt die Relevanz individueller Werte für die Unternehmensphilosophie in den Vordergrund und versteht ferner die Unternehmenspolitik als Instrument zur Umsetzung der Unternehmensphilosophie bzw. -kultur. In diesem Sinne können beide Begriffe gleichgesetzt werden.Google Scholar
  143. 202.
    Vgl. Ulrich (1978) S. 18 ff.Google Scholar
  144. 203.
    Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (1992) Sp. 3415.Google Scholar
  145. 204.
    Dlugos ist Vertreter der sog. Sicherungszielsetzungs-Konzeption, die sich ausschließlich auf „Sicherungsziele mit gleichartigen Alternativen- und Konsequenzenfeldern ohne Begrenzung auf Führungsentscheidungen” richtet. Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (1992) Sp. 3416.Google Scholar
  146. 205.
    Vgl. Dlugos (1987) Sp. 1990.Google Scholar
  147. 206.
    Aus diesen Zusammenhängen zwischen Politik und Kultur in Familienuntemehmen ergibt sich, daß die Legitimationsfaktoren nicht bereits bei den Ausführungen über die Untemehmenskultur in dem Eingangskapitel dieses Teils der Arbeit vorgestellt wurden.Google Scholar
  148. 207.
    Vgl. Hauschlldt (1983) S. 146 ff.Google Scholar
  149. 208.
    Vgl. Ogburn (1969) S. 134.Google Scholar
  150. 209.
    Vgl. Bernsdorf (1969) S. 172.Google Scholar
  151. 210.
    Raithel (1985) S. 96 f.; Hervorhebung des Verfassers.Google Scholar
  152. 211.
    Auf diese Kernthese des entscheidungstheoretischen Ansatzes verweist Heinen (1981) S. 46 f.Google Scholar
  153. 212.
    Diese Einschätzung wurde in nahezu allen geführten Interviews vertreten. Interview mit Herrn Jochen Spethmann.Google Scholar
  154. 213.
    Diese Überzeugung wurde auch von Herrn Dr. Obermeier im Interview vertreten.Google Scholar
  155. 214.
    Diese Überzeugung wurde auch von Herrn Dr. Obermeier im Interview vertreten.Google Scholar
  156. 215.
    Das virtuelle Unternehmen soll hier keinen isolierten Produktionsstandort darstellen, sondern als Knotenpunkt der vielfältigen Beziehungen zwischen Lieferanten, Kunden, an deren Dienstleistern und Wettbewerbern verstanden werden, die ihre Kompetenzen vereinen, um gemeinsame Produkte herzustellen. Charakteristisch für virtuelle Betriebe wird der Verzicht auf Manager sein, die Abläufe koordinieren, vielmehr sind Visionäre, Strategen und Motivatoren gefragt.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1999

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