Zusammenfassung
Den Überlegungen dieses Kapitels liegt die Erkenntnis zugrunde, „daß die zeitliche Entwicklung eines Objektindikators in charakteristische Phasen unterteilt werden kann und einem glockenförmigen Verlauf folgt, d.h., es wird von einer begrenzten Existenz des Objekts ausgegangen.“60 Zunächst werden die typischen Entwicklungsphasen von Unternehmen vorgestellt werden. Vier bekannte Krisenmodelle werden diskutiert und zu einem Referenzmodell zur Identifizierung von Krisen in FU verknüpft. Dabei geht es um die Frage, welche als die kritische Phase im Wachstumsverlauf von Familienunternehmen ausgemacht werden kann. Darüber hinaus soll untersucht werden, ob das Zusammentreffen von strukturellen Schwachstellen in Familienunternehmen mit der steigenden Dynamik der Märkte existenzbedrohende Auswirkungen hat.
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Literatur
Gabler (1992) S. 2075.
Penrose (1959) S. 88.
Strebel (1968) S. 100.
Albach (1965) S. 10, nennt als Bezugsgröße bspw. den Umsatz oder die Bilanzsumme.
Vgl. hierzu Heinen (1966) S. 37 ff.
Penrose (1959) S. 1; Hervorhebung im Original.
Vgl. bspw. Chandler (1972) S. 215, der mit dieser Einschätzung der Behauptung Gibrats (1931) S. 64, widerspricht, daß die Unternehmensentwicklung kontinuierlich verläuft.
Vgl. das Modell von Churchill / Lewis (1983) S. 30.
Eine dezidierte Kritik am Konzept des Produkt-Lebenszyklus findet sich bei Dhalla / Yuspeh (1980) S. 69 ff.
Vgl. Shimshoni (1970) S. 61.
Porter (1980) S. 41 f.
Vgl. Chandler (1962) S. 383 ff.
Unter einer Unternehmenskrise soll im folgenden eine länger anhaltende, aber zeitlich begrenzte beträchtliche Gleichgewichtsstörung, die die Existenz der Unternehmung gefährdet, verstanden werden. Vgl. hierzu Schäfer (1956) S. 354; Fleege-Althoff (1930) S. 3; Krystek (1987) S. 10.
Wir beschränken uns auf die Darstellung sog. Beschreibungsmodelle, die eine typische Untemehmensentwicklung in unterschiedliche Phasen aufteilen. Im Gegensatz dazu fassen die sog. Erklärungsmodelle das „Unternehmenswachstum als abhängige Variable betrieblicher Zusammenhänge und unternehmerischer Entscheidungen” auf und liefern eine mathematische Begründung des Unternehmenswachstums. Vgl. Schilling (1979) S. 98.
Vgl. Argenti (1976), z.B. S. 149 f.
Ebenda S. 148.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Krystek (1987) S. 14.
Argenti (1976) S. 153. Der Autor weist ausdrücklich darauf hin, daß diese von ihm vorgeschlagenen Verläufe idealtypisch nicht zwingend so auftreten müssen. Abweichungen sind in jeder Form denkbar und möglich.
Diesen Typus haben auch Forrester (1964) S. 32 und Ders. (1963) S. 4, und seine Mitarbeiter bei ihren Untersuchungen ausfindig gemacht. Sie kommen daneben auf vier weitere mögliche Wachstumsverläufe, die zweifelsohne in der Realität vorzufinden sind. Dieses Modell soll in der vorliegenden Arbeit jedoch unberücksichtigt bleiben, da es als einzige Maßgröße den jeweiligen Umsatz der analysierten Unternehmen zur Hilfe nimmt. Wir fühlen uns eher der Argumentation ARGENTIS verpflichtet und lehnen uns deshalb stark an seine Untersuchungsergebnisse an.
Argenti (1976) S. 132 f., bezeichnet die Situation überhitzten Wachstums als ‘overtrading’.
Ebenda, S. 161.
Auf das grundsätzliche Dilemma des (zu) späten Erkennungszeitpunktes von Unternehmenskrisen verweist auch Müller in seinem Modell (vgl. Kapitel 1.3.3.)
Greiner (1972) S. 38.
Ebenda S. 38.
Die erwähnten fünf unterschiedlichen Phasen werden nach den Kriterien Management-Focus, Organisationsstruktur, Führungsstil, Steuerungssystem sowie Leistungsanreize voneinander abgegrenzt (vgl. Tab. 1).
Vgl. hierzu auch die Anmerkungen bei Krystek (1987) S. 63.
Es ergibt sich zwangsläufig aus der gestiegenen Produktion, dem dadurch ausgelösten höheren Kapitalbedarf, der Einrichtung eines professionellen Controlling sowie der ständig wachsenden Mitarbeiterzahl.
„Quite obviously, a strong manager is needed who has the necessary knowledge and skill to intro- duce new business techniques. But this is easier said than done. The founders often hate to step aside even though they are probably temperamentally unsuited to be managers. So here is the first critical developmental choice — to locate and install a strong business manager who is acceptable to the founders and who can pull the organization together:” Greiner (1972) S. 42.
„The solution adopted by most companies is to move toward greater delegation. Yet it is difficult for top managers who were previously successful at being directive to give up responsibility. Moreover, lower-level managers are not accustomed to making decisions for themselves. As a result, numerous companies flounder during this revolutionary period, adhering to centralized methods while lower-level employees grow more disenchanted and leave the organization.” Ebenda S. 42. „Procedures take precedence over problem solving, and innovation is dampened. In short, the organization has become too large and complex to be managed through formal programs and rigid systems. The Phase 4 revolution is under way.” Ebenda S. 43.
Ebenda S. 44.
Die folgenden Überlegungen sind der ersten Auflage von Müller (1982) S. 25 ff. entnommen.
Krystek(1987)S. 26.
Vgl. Müller (1986) S. 53.
Auf die Gefahr eines ungewollten Lageraufbaus weist auch Britt (1973) S. 437, hin: „Die Veränderungen des Marktes (Abschluß der Substitution von Produkten, Sättigung) und die Außenseiterkonkurrenz (Entwicklungsländer industrialisieren) wurden ignoriert. Das führte zu großen Überkapazitäten.” Ähnlich argumentierte Müller bereits in früheren Beiträgen; vgl. (1983) S. 407.
Illiquidität heißt, daß der Schuldner auf Dauer nicht in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Überschuldung bedeutet, daß Anlage- und Umlaufvermögen die Schulden nicht mehr decken. Insofern ist Illiquidität ein zeitraumbezogener Begriff, während Überschuldung eine an der Bilanz erkennbare Finanzsituation darstellt. Vgl. Uhlenbruck (1979) S. 148 f.
Vgl. Krystek (1987) S. 26.
Beides tritt bei Unternehmen ein, die zwar Erfolgspotentiale vorweisen können, allerdings auch Mängel im operativen Bereich und bei der Finanzdisposition haben. Durch den Einbezug der Insolvenz des Unternehmens verweist Müller darauf, daß auch in dieser Situation unter bestimmten Voraussetzungen die Unternehmung gerettet werden kann. Vgl. Ders. (1982) S. 26. Dieses Szenario wird in Abb. 10 durch die Punkte la und 2a dargestellt.
Die meisten Krisen werden aufgrund unzureichender Kontrollinstrumente sowie der mangelnden Fähigkeit des Management, Krisensymptome richtig zu interpretieren, erst in einem späten Stadium erkannt. Vgl. Ders. (1983) S. 407.
Ein typischer Entwicklungsverlauf ist bereits im vorigen Absatz durch das Fehlen von Nachfolgeprodukten für „Umsatzrenner” beschrieben worden.
Nach Müller (1986) S. 55 f., entfallen ca. 60 % der Unternehmenskrisen auf den oben beschriebenen Fall, in dem alle drei Krisenarten vorkommen. Dabei beschränkt sich die Krise zunächst auf den strategischen Bereich, jedoch mit nachhaltigen Auswirkungen auf das Erfolgspotential. Die Erfolgsziele werden immer seltener erreicht, bis letztlich auch die Liquidität angegriffen wird oder gar die Überschuldung droht. Bei ca. 30 % aller Unternehmenskrisen entfällt die Strategiekrise, bei lediglich 10 % liegt ausschließlich eine Liquiditätskrise vor.
Hauschildt (1983) S. 143; Hervorhebung des Verfassers.
Auch Britt (1973) S. 438, betont, daß die Gefahren für Unternehmen niemals isoliert auftreten. Hauschildt, zitiert in: Krystek (1987) S. 55.
Bei der Auswertung wurde geprüft, „welche Mißerfolgsursachen besonders hervorgehoben waren. Jedes Mißerfolgssegment wurde pro 104 Unternehmen nur einmal erfaßt. Das Ergebnis war ein individuelles ’Mismanagement-ProhT für jedes der 72 Unternehmen.” Hauschildt (1983) S. 146.
Vgl. hierzu Töpfer / Schimke (1986) S. 52; ebenso die Ergebnisse der Untersuchung von James (1974) S. 49 ff.
Auf die Vernachlässigung der Absatzbeziehungen verweist auch Argenti, vgl. Kapitel 1.3.1.
Die geringe Nennung des Mangels an Eigenkapital als Krisenursache wird damit begründet, daß vom „manager magazin” vor allem zuvor sehr kapitalstarke Unternehmen in ihrem Niedergang porträtiert wurden.
Eine ähnliche Typologisierung nimmt Töpfer (1985) S. 169 ff. vor.
Vgl. hierzu das Résumée von Hauschildt (1983) S. 152.
Vgl. Gallo/Sveen (1991) S. 184.
Vgl. Kinkead (1980) S. 71.
Welsch (1991) S. 195.
Aus dieser Einschätzung folgt, daß Krisen in FU idealtypisch dem Verlauf des Typ III ähneln.
Vgl. hierzu die Ergebnisse von Albach / Freund (1989) S. 181.
Dabei ist eine Vorbemerkung elementar: Während Argenti, Greiner und Müller den Entwicklungsverlauf der Unternehmenskrisen in Phasen einteilen, arbeitet Hauschildt bestimmte Grundtypen von Mismanagement-Unternehmen heraus. Die drei erstgenannten Ansätze beziehen demzufolge den Faktor ‘Zeit’ explizit in ihre Untersuchung mit ein, während Hauschildt sich lediglich auf die Schwachstellen im Unternehmen konzentriert. Hauschildt (1983) S. 149 stellt ab auf die „Kombination von Eigenschaften, die bei einer Gruppe von Unternehmen deutlich ausgeprägt ist und durch die sich diese Gruppe von anderen Kombinationen deutlich unterscheidet.” Eine inhaltlich eindeutige Zuordnung kann es daher nicht geben, sie basiert vielmehr auf tendenziellen Aussagen des Modells. Gleichwohl erscheint es sinnvoll und möglich, diese Krisentypen den vier Phasen unseres Referenzmodelles zuzuordnen, da sich die Krisenauslöser in allen Ansätzen regelmäßig überschneiden.
Mansfield (1962) S. 1026 behauptete, daß kein Unternehmen unterhalb dieser Größenschwelle überleben kann. Die Kriterien zur Bestimmung dieser Schwelle sind Absatz- und Finanzgrößen.
Vgl. hierzu Meffert (1986) S. 663
Vgl. Churchill/Lewis (1983) S. 31 ff.
Auf diesen oft unterschätzten Aspekt der Vermarktung verweist Kemper( 1983) S. 15.
Besonders der letzte Gedanke geht zurück auf Greiner (1972) S. 45, der in seiner zweiten Phase als Management-Ziel die „Efficiency of operations” anmahnt (vgl. Tab. 1).
Vgl. Adizes (1981) S. 121.
Vgl. Schilling (1979) S. 97.
Darunter wird in diesem Zusammenhang die Fähigkeit zur Änderung der bisherigen Wachstumsrichtung durch die Formulierung und Umsetzung einer neuen Produkt-Markt-Strategie verstanden. Vgl. hierzu Roemer (1988) S. 146.
Vgl. James (1974) S. 52 f.; Argenti konzentriert sich auf die Beschreibung des Untergangsszenarios, da er ausschließlich die Zusammenbrüche ehemals erfolgreicher Unternehmen analysiert. Der eventuelle Vorwurf, daß dieser Ansatz daher als Basis eines Referenzmodells ungeeignet wäre, kann durch zwei Argumente widerlegt werden: Zum einen ist bei der Ableitung von Krisenverläufen entscheidend, ob die Krisenursachen herausgearbeitet werden konnten. Dies ist in allen vier Modellen geschehen. Zum anderen kann über mögliche Gegenmaßnahmen durch das Management erst entschieden werden, wenn die Krise bekannt geworden ist. Wie gezeigt werden konnte, ist dies erst regelmäßig in der Schrumpfungsphase der Fall.
So z.B. die Alleinherrschaft des Eigentümerunternehmers oder unzeitgemäße Führungsstrukturen.
So beginnt die Führungskrise nach Greiner zwar in der Einführungsphase, hat jedoch auch noch starke Auswirkungen auf die ihr folgende Wachstumsphase. Die Strategiekrise nach Müller beispielsweise setzt meistens in der Wachstums-, spätestens jedoch in der Marktreifephase ein. Dabei bleiben die Krisenursachen selbstverständlich die gleichen. Zum Argument der fließenden Übergänge von einem Stadium ins nächste vgl. auch Chrubasik/ Zimmermann (1987) S. 430.
Oft ist es für die Einleitung von Sanierungsmaßnahmen bereits zu spät. Deshalb werden Konkurs und Vergleich explizit mit in den Entwicklungsverlauf einbezogen. Vgl. Müller (1984) S. 229.
Ein Hauptgrund dafür ist, daß sich die Bedrohung für das Erfolgspotential des Unternehmens weder bilanziell, noch durch die Beeinträchtigung des operativen Geschäfts niedergeschlagen hat. Müller (1984) S. 408, verweist auf den gegensätzlichen Verlauf von Krisenentstehung und -ent-deckung. Goehler (1993) S. 270, betont, daß wegen der deshalb ausbleibenden Gegenmaßnahmen die Reife- regelmäßig als Stagnationsphase bezeichnet wird, in der sich die Krise manifestiert.
Ders. (1986) S. 54.
Hauschildt (1983) S. 150.
Vgl. hierzu das Krisenmodell von Argenti.
Vgl. Berle / Means (1932).
Zu dieser eindeutigen Aussage kommen Albach / Freund (1989) S. 263.
Ebenda S. 264; Hervorhebung im Original.
Auf diesen wichtigen Aspekt macht auch Schilling (1979) S. 96, aufmerksam.
Vgl. hierzu Goehler (1993) S. 164.
Auf Erosionsprozesse, die durch Diskontinuitäten im extrasystemischen Umfeld des Unternehmens und durch fehlende strategische Konzepte ausgelöst werden, verweist Müller (1984) S. 229.
Porter (1980) S. 237 f., stellt die Wechselwirkungen von endogenen und exogenen Einflußfaktoren besonders treffend dar: „When it occurs, the transition to maturity is nearly always a critical period for companies in an industry. It is a period during which fundamental changes often take place in companies“ competitive environment, requiring difficult strategic responses. Firms sometimes have trouble perceiving these environmental changes clearly; even when they are perceived, responding to them can require changes in strategy that firms balk at making. Moreover, the impact of transition to maturity extends beyond strategic considerations, holding implications for the organizational structure of the firm and the role of its leadership. These administrative implications are at the heart of some of the difficulties in making the required strategic adjustments.”
Diesen Aspekt betonen die diesbezüglichen Untersuchungen nahezu ausnahmslos. Sowohl die bereits erwähnten, von Adizes (1981) S. 121, geäußerten Überlegungen zur sog. Gründerfalle als auch die Gedanken von Roemer (1988) S. 145, zu den sog. Führungs- und Delegationsschwellen verdeutlichen die Gefahren, die von dieser Entwicklung ausgehen. Auch MÜLLER (1986) S. 54, warnt vor der strategischen Lücke, die Greiner (1972) S. 45, als ‘Crisis of Leadership’ tituliert.
Mit dem Problem des Generationenwechsels beschäftigt sich Kapitel C 2.3.1.
Die Ableitung des Krisenverlaufes geht neben den o.g. Analysen auf die Untersuchungen von Löwe (1979), Bechtle (1983), Voigt (1990), Leach et al. (1990) sowie Kern (1991) zurück.
Interview mit Herrn Dr. Thomas Bentz.
Hirn (1987) S. 30 f.
Die Lawine kam dadurch ins Rollen, daß es eine kleine Zeitungsmeldung über diese gestellte Frage mit großer Wirkung gab. Einige der kreditgebenden Banken kündigten umgehend ihre Kreditlinien und zwangen das Unternehmen damit in einen akuten Liquiditätsengpaß.
Diekhof (1982b) S. 37.
Demzufolge wird das kulturelle Werte- und Normengefüge in Familienunternehmen durch die Implementierung der Strategie geprägt Diese systemtheoretisch-funktionalistische Perspektive der Organisationskulturforschung interpretiert die Kultur als integratives Subsystem des Gesamtsystems Unternehmung. In der Literatur wird diese auch als ‘instrumentalistische’ bzw. ‘objektivistische’ Unternehmenskultur bezeichnete Sichtweise wird vor allem von Peters / Waterman (1982) und von Deal/ Kennedy (1982) vertreten.
In ihrem Koalitionsmodell gingen Cyert und March davon aus, daß die Individuen zur persönlichen Zielerreichung mit anderen Individuen kooperieren werden, um aktiv die Unternehmensziele zu entwickeln und umzusetzen. Vgl. Cyert/ March (1963).
Vgl. hierzu Ulrich / Fluri (1986) S. 17.
Bleicher (1979) S. 1.
In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird idR ausschließlich von Kontingenztheorie gesprochen. Sie behandelt das Problem der Ungewißheit der Kontextvariablen. In Anlehnung an die Kontexttheorie kommt die Definition von Habermas / Luhmann (1972) S. 33, der angegebenen Verwendung am nächsten. Für sie stellt die Kontingenz praktisch eine Enttäuschungsgefahr dar sowie die Möglichkeit, Risiken in Kauf zu nehmen.
Heinen (1985) S. 985, sieht in dem Ausmaß, in dem einzelne Interessen innerhalb des Zielsystems berücksichtigt werden, eine ‘Wertehierarchie’.
Eine für Familienunternehmen spezifische Mehrebenen-Betrachtung zur Darstellung der Komplexität der Probleme folgt in Kapitel C.
Folglich stellt diese Gruppe bei verspäteter oder mangelhafter Lieferung eine ernstzunehmende Gefahr für die Organisation dar.
Eine für Familienunternehmen spezifische Mehrebenen-Betrachtung zur Darstellung der Komplexität der Probleme folgt in Kapitel C.
Folglich stellt diese Gruppe bei verspäteter oder mangelhafter Lieferung eine ernstzunehmende Gefahr für die Organisation dar.
Hierbei ist davon auszugehen, daß zukünftig Kunden via Kaufentscheidung noch deutlicher als bisher ihrer Zufriedenheit oder Unzufriedenheit über die angebotenen Produkte Ausdruck verleihen und damit ihren Einfluß auf die Unternehmen verstärken werden.
Scott (1986) S. 170.
Leavitt / Dill / Eyring (1973) S. 4; auch diese Argumentation verlangt -und rechtfertigt zugleichdie Einbeziehung dynamischer Ansätze in unseren theoretischen Untersuchungsrahmen.
Für die unzähligen Aufsätze und Bücher zu diesem Themenbereich seien stellvertretend genannt: Bleicher (1986); Deal (1984); Deal / Kennedy (1982 / 1987); Heinen (1985 / 1987); Peters / Waterman (1982); Pümpln (1984); Schein (1984); Scholz (1988).
Vgl. Scholz (1988) S. 243.
Hierbei hat vor allem die Veröffentlichung ‘In search of excellence’ [in deutscher Übersetzung ‘Auf der Suche nach Spitzenleistungen’] der beiden Mcklnsey-Berater Tom Peters und Robert Waterman die Unternehmenskulturdiskussion angeregt und nachhaltig geprägt. Das von den Autoren konzipierte „7-S-Modell”, das mittlerweile zum Firmenlogo der Consultingfirma avancierte, ist jedoch nicht unstrittig und wird von einigen Wissenschaftlern auch mit Nachdruck kritisiert. Vgl. dazu bspw. Krüger (1989). Schein geht in seiner Argumentation so weit, daß er die Organi-sationskultur als ein zu ernstes Phänomen betrachtet, als daß es geeignet wäre, als Modetrend von Consultants umgesetzt zu werden. Vgl. Schein (1984) S. 43.
Vgl. Heinen (1987) S. 15. Die zahlreichen Ansätze zur Erklärung unternehmenskultureller Phänomene und ihrer Einbindung in die Unternehmenspolitik können in instrumentalistische und sozialkonstruktivistische Konzepte unterschieden werden, vgl. bspw. Wicher (1994) S. 329. Für unseren Untersuchungszweck ist diese Unterscheidung jedoch nicht von großer Bedeutung. Auch für Heinen ist sie nicht zwingend, er spricht z.B. beim instrumentalistischen Konzept von der ‘objektivistischen’ Kulturforschung, in der die Kultur als zusätzliche Variable innerhalb des sozialen Systems der Unternehmung betrachtet wird; das konstruktivistische Konzept nennt er hingegen ‘individualistische’ Kulturforschung, welche die Kultur als erkenntnisleitenden Grundbegriff auffaßt. Vgl. Heinen (1987) S. 17 ff.
Vgl. hierzu auch Scholz (1988) S. 244.
Bardmann (1990) S. 181, zitiert in: Wicher (1994) S. 329; Hervorhebungen des Verfassers.
Wicher (1994) S. 329.
Vgl. Heinen (1985) S. 986.
Vgl. Ders. (1987) S. 15.
Vgl. bspw. Pümpin (1984) S. 20; Scholz (1988) S. 244.
Hoffmann (1989) S. 168.
Vgl. Deal/ Kennedy (1982) Chapter 13.
Schein (1984) S. 37.
In Anlehnung an die anthropologische Kulturforschung wird die Untemehmenskultur als ideelles Metasystem für das soziale Subsystem Unternehmung verstanden. Dadurch soll die materielle Konkretisierung (=kulturelle Artefakte) im Sinne einer Gleichsetzung von Kultur und sichtbaren Ergebnissen verhindert werden. Ursprünglich beinhaltet der Begriff der Artefakte sämtliche menschlichen Handlungen und Ergebnisse, die sich durch ihre hör- und sichtbare Perzeptibilität auszeichnen. Vgl. hierzu Heinen (1987) S. 25.
Vgl. hierzu das Organisationskultur-Modell in Schein (1984) S. 38.
Vgl. Heinen (1987) S. 23.
An dieser Stelle werden ausschließlich die Legitimationsfaktoren zur Bestimmung und Durchsetzung kultureller Verhaltensmaximen diskutiert. Wie nachgewiesen werden wird, erfolgt ihre Anerkennung durch die Mitarbeiter auf der emotionalen Ebene, d.h. durch die psychischen Qualitäten des Formulierenden. Die Legitimationsfaktoren zur Implementierung der Unternehmenspolitik basieren hingegen primär auf den Verfügungsrechten der Familienunternehmer, wie Abschnitt C 1.2.2. dieses Arbeitsteils zeigen wird.
Haseloff (1987) S. 103.
Vgl. hierzu Sennett (1985) S. 24.
Machiavelli (1961) S. 105.
Die Karmann-Werke haben sich auf den Bau von Cabriolets spezialisiert und produzieren für das Wolfsburger Volkswagenwerk exklusiv das Golf-Cabrio (Anm. d. Verf.).
Kowalewsky (1994) S. 54.
Vgl. hierzu die Ausführungen in den einleitenden Kapiteln von Teil B 2.
Wicher (1994) S. 333.
Die gegenteilige Implikation von FU, insbesondere die Unfähigkeit der Mitarbeiter, widersprüchli- che Auffassungen offen zu vertreten, bleibt an dieser Stelle unberücksichtigt. Sie wird bei der kritischen Betrachtung kultureller Prägungen thematisiert.
Vgl. Voigt (1990) S. 40 ff.
Grundlage der individuellen Ziele bildet bei den Eigentümerunternehmern immer das Streben nach Selbständigkeit und Unabhängigkeit. Vgl. Oelschläger (1971) S. 69.
Morishima (1986) S. 4, zitiert in: Gödeke (1991) S. 132.
Vgl. Bormann (1994) S. 9.
Vgl. Kowalewsky (1994) S. 54.
Seinen größten Erfolg konnte Kirch, der mittlerweile 35,1 % der Springer-Aktien hält, auf der Jahreshauptversammlung im Juli 1994 verbuchen. Als Mitglied des Aufsichtsrates gilt er nun auch offiziell als der starke Mann im Eigentümerkreis. Vgl. hierzu o.V. (1994 e) S. 18.
Diese Auseinandersetzungen amüsierten nicht nur die Konkurrenz, sondern lahmten auch das operative Geschäft. Vgl. Gatermann / Wilhelm (1994) S. 56.
Freese (1994) S. 11.
Kritiker behaupten, Servatius trage die Hauptschuld an der Entwicklung des Verlages zum „Tollhaus Springer”. Vgl. Werb (1994 a) S. 26; Kowalewsky (1994) S. 54.
Bormann (1994) S. 9; Hervorhebung des Verfassers.
Freese (1994) S. 11.
Abschnitt C 2. in diesem Teil der Arbeit wird sich mit den innerfamiliären Bestimmungsgründen für den Mißerfolg von FU befassen.
Petersen (1994) S. 19.
Vgl. ebenda S. 19.
§ 705 BGB [Inhalt des Gesellschaftsvertrages]; Hervorhebungen des Verfassers.
Diese Ausführungen sollen die definitorischen Anmerkungen des Kapitels A 3. ergänzen.
Vgl. hierzu die Darstellungen in Kapitel B 2.1.
Ulrich/Fluri (1986) S. 16 ff.
Ulrich gilt als bekannter Verfechter des sog. Strategie-Konzeptes; vgl. Ders. (1985) S. 390 ff.
Sandner (1989) S. 48; Ulrich (1970) S. 327 ff., stellt die Relevanz individueller Werte für die Unternehmensphilosophie in den Vordergrund und versteht ferner die Unternehmenspolitik als Instrument zur Umsetzung der Unternehmensphilosophie bzw. -kultur. In diesem Sinne können beide Begriffe gleichgesetzt werden.
Vgl. Ulrich (1978) S. 18 ff.
Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (1992) Sp. 3415.
Dlugos ist Vertreter der sog. Sicherungszielsetzungs-Konzeption, die sich ausschließlich auf „Sicherungsziele mit gleichartigen Alternativen- und Konsequenzenfeldern ohne Begrenzung auf Führungsentscheidungen” richtet. Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (1992) Sp. 3416.
Vgl. Dlugos (1987) Sp. 1990.
Aus diesen Zusammenhängen zwischen Politik und Kultur in Familienuntemehmen ergibt sich, daß die Legitimationsfaktoren nicht bereits bei den Ausführungen über die Untemehmenskultur in dem Eingangskapitel dieses Teils der Arbeit vorgestellt wurden.
Vgl. Hauschlldt (1983) S. 146 ff.
Vgl. Ogburn (1969) S. 134.
Vgl. Bernsdorf (1969) S. 172.
Raithel (1985) S. 96 f.; Hervorhebung des Verfassers.
Auf diese Kernthese des entscheidungstheoretischen Ansatzes verweist Heinen (1981) S. 46 f.
Diese Einschätzung wurde in nahezu allen geführten Interviews vertreten. Interview mit Herrn Jochen Spethmann.
Diese Überzeugung wurde auch von Herrn Dr. Obermeier im Interview vertreten.
Diese Überzeugung wurde auch von Herrn Dr. Obermeier im Interview vertreten.
Das virtuelle Unternehmen soll hier keinen isolierten Produktionsstandort darstellen, sondern als Knotenpunkt der vielfältigen Beziehungen zwischen Lieferanten, Kunden, an deren Dienstleistern und Wettbewerbern verstanden werden, die ihre Kompetenzen vereinen, um gemeinsame Produkte herzustellen. Charakteristisch für virtuelle Betriebe wird der Verzicht auf Manager sein, die Abläufe koordinieren, vielmehr sind Visionäre, Strategen und Motivatoren gefragt.
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Watermann, L.O. (1999). Die dynamische und die unternehmenskulturelle Perspektive. In: Die Management-Holding für große Familienunternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08202-6_2
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