Zusammenfassung
Eine Annäherung an den Begriff Kerngeschäftsstrategie soll zuerst über die entgegengerichtete Strategie, die Diversifikationsstrategie erfolgen, um darauf aufbauend den Inhalt von Kerngeschäftsstrategien zu definieren und abzugrenzen.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Siehe zu einer guten Darstellung der Wirkungsweise und der empirischen Messung von Scale-Effekten Junius, K (1997): “Economies of Scale: A Survey of the Empirical Literature”, Kiel Working Paper No. 813, Kiel 1997
Vgl. Comment, R./Jarrell, G.: “Corporate focus and stock returns”, in JoFE 37 (1995), S. 68
Vgl. Ganz, M.: Die Erhöhung des Unternehmenswertes durch die Strategie der externen Diversifikation“, St. Gallen 1991, S. 3. Allerdings sind nach empirischen Analysen von Bühner Anleger nicht bereit, für die Risikoreduktion durch Diversifikationsstrategie eines Unternehmens einen Preis zu zahlen. Siehe Bühner, R. (1983): ”Portfolio- Risikoanalyse der Untemehmensdiversifikation von Industriegesellschaften“, in ZfB, 53. Jg., (1983), S. 1030. Ahnlich äußern sich auch Brealey/Meyers: ”No one has shown, that investors pay a premium for diversified firms, in fact, discounts are common“, in Brealey, M./Meyers, S.: ”Principles of Corporate Finance “ New York (1996) S. 824
Vgl. Scharlemann, U.: “Finanzwirtschaftliche Synergiepotentiale von Merger and Acquisition”, Bem 1996, S. 150
Zu finanzwirtschaftlichen Synergiepotentialen von Unternehmenskäufen siehe Scharlemann, U. (1996). Scharlemann argumentiert, daß finanzwirtschaftliche Synergien im Vergleich zu güterwirtschaftlichen leichter zu quantifizieren und zu realisieren seien, vgl. Scharlemann, U., S. 2
Porter, M. (1987), S. 58
Z.B. die Fähigkeit von Sony zur Miniaturisierung und die von Honda zum Motorenbau. Beispiele entnommen aus Prahalad, C./ Hamel, G.: “Nur Kemkompetenzen sichern das Überleben.”, in HARVARDmanager 2/1991, S. 71ff.
So stellen Kernkompetenzen nach Prahalad/Hamel, den Begründern von Kemkompetenzstrategien, das Potential dar, mit dem ein weites Spektrum von Märkten und Geschäftsfeldem erschlossen und bearbeitet werden kann. Vgl. Prahalad, C./ Hamel, G. (1995), S. 206f. Entsprechend sehen Stalk, Evans, Schulman als bestimmendes Merkmal von Kemkompetenzen an, daß diese produkt- und marktübergreifend verwendbar sind. Vgl. Stalk, G./Evans, P./Shulman, L.: “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy”, in HBR, 70 March/April 1992, S. 57–69. Dies widerspricht diametral dem Konzept der Kemgeschäftsstrategien, die sich bewußt durch die Beschränkung auf einige wenige “Kem-” Märkte auszeichnen.
Siehe zu dieser Unterscheidung z.B. Thiele, M.: “Kemkompetenzenorientierte Untemehmensstrukturen, Ansätze zur Neugestaltung von Geschäftsbereichsorganisationen”, Wiesbaden 1997, S. 27fí.
Der Market-based View geht insbesondere auf Michael E. Porter zurück, der durch seine Analyse der auf ein Unternehmen einwirkenden externen Faktoren die strategische Managementtheorie maßgeblich beeinflußt hat. Siehe zur Markt-und Wettbewerbsanalyse und zur Industrieanalyse Porter, M.: “From Strategy to Advantage: The Evolving Competitive Paradigm” in Duffy, P.: “The Relevance of a Decade”, Boston 1994, S. 243–286. Bekannt geworden ist hierbei insbesondere das “Five Forces” Konzept von Porter. Vgl. Porter, M. (1994), S. 255
Nach dem Resource-based View wurde im die externen Einflüsse stark berücksichtigenden Market-based View der Einfluß der untemehmensintemen Faktoren, insbesondere die internen Ressourcen und Fähigkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu wenig berücksichtigt. Dementsprechend wurde der “Structure-Conduct-Performance” Hypothese von Porter, die die Wettbewerbsfähigkeit insbesondere von der Industriestruktur ableitet, durch die “Resource-Conduct-Performance” Hypothese des Resource-based View Konzeptes ergänzt, die die Wettbewerbsfihigkeit insbesondere durch die internen Fähigkeiten des Unternehmens determiniert sieht. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 5. Zum “Resource-based View” siehe Wemerfeld, B.: “A Resource-based View of the Finn”, in Strategic Management Journal, 5 (1984), S. 171–180 und Montgomery, C. (Hrsg.): “Resource-based and Evolutionary Theories of the firm: Towards a Synthesis”, Boston 1995. Zu dem aus dem ressourcenorientierten Ansatz abgeleiteten Konzept der Kemkompetenzen siehe Prahalad, C./ Hamel, G.: “The Core Competence of the Corporation”, in HBR, 68 (May/June 1990 ), 3, S. 79–91
Bühner; R.: “Shareholder Value”, in DBW 53 (1993a) 6, S. 749
Interessen anderer Stakeholder wie Beschäftigte, Fremdkapitalgeber, Kunden oder Zulieferer sind nicht Teil der Arbeit. Ein Wort zur vielbeschworenen Diskussion Shareholder vs. Stakeholder: In der Regel führen untemehmenswertmaximierende Strategien auch zur Optimierung der Interessen der anderen Stakeholder, wie eine Studie von Schöder Münchmeyer Hengst zeigte: ?None of the value-onented companies pursue a poky of worker exploitation, but rather they utilise the scope left by social and legal restrictions to achieve growth; and this benefits stakeholders.“, Schroder, Münehmeyer Hengst and Co.: ”On Shareholder Value and the Value of Shares“, Frankfurt 1996, S. 12. Zudem ist in Deutschland alleine durch die Mitbestimmung eine ausschließliche Aktionärsorientierung ausgeschlossen, vgl. Schmidt, R. `Das Shareholder Value-Konzept” in Fritsch, U./Liener, G./Schmidt, R. (Hrsg.): “Die deutsche Aktie, Festschrift zum vierzigjährigen Bestehen des Deutschen Aktieninstitutes e.V.”, Stuttgart 1993, S. 278. Der oft angeführte Trade-Off zwischen Eigentümerinteressen und Arbeitnehmerinteressen besteht dabei nach einer Untersuchung von Stelter nicht: Diese ermittelten sowohl bei amerikanischen als auch bei deutschen Unternehmen eine positive Korrelation zwischen Marktverzinsung und Beschäftigungswachstum. Vgl. Stelter, D.: “Shareholder Value und Beschäftigung”, in Achleitner, A. K/ Thoma, G.: “Handbuch Corporate Finance”, Frankfurt 1997, S. 5
Vgl. Achleitner, A. K /Achleitner, P.: “Ansatzpunkte unternehmerischer Erfolgsstrategien”, in Achleitner, A. K/ Thoma, G.: “Handbuch Corporate Finance”, Frankfurt 1997, S. 7. widerspiegeln und somit im Gegensatz zu bilanziellen Kennzahlen zukunftsgerichtet sind. Damit antizipieren Aktienkurse am ehesten die Auswirkungen von zukünftigen Strategien.
Siehe dazu detailliert Kapitel 3.1.1.3
Vgl. Deutsche Morgan Grenfell (1996), S. 18 und Stelter, D. (1997a): “Wertorientierte Untemehmensfiihmng”, in Achleitner, A. K./ Thoma, G. (Hrsg.): “Handbuch Corporate Finance”, Frankfurt 1997, S. 7ff.
Vgl. dazu ausführlicher Kapitel 3.1.1.3
Vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.1.1.1
Rosenfeld, J.: “Additional Evidence on the Relation Between Divestiture Announcement and Shareholder Wealth”, in JoF, Vol. XXYDX, No. 5, December 1984, S. 1437
Alexander, G./Benson, P./Kampmeyer, J.: “Investigating the Valuation Effects of Announcements of Voluntary Corporate Selloffs”, in JoF, Vol. XXXiX, No. 2, June 1984, S. 503
Vgl. auch Achleitner, P./ Herden, R./Reiche, C. (1997), S. 10
Vgl. Carey, D./Elson, E./ Raul, R.: ‘When a spinoff is on the board’s agenda“, in Directors and Boards, Winter 1997, S. 44
Vgl.: Strutz, E.: “Wertmanagement von Banken”, Bem 1993, S. 334 und Schultze, G.: “Der spin-off als Konzemspaltungsform”, Frankfurt 1998, S. 12ff Rechtliche Grundlage fir deutsche Spinoffs bildet mit Wirkung vom 1.1.1995 das “Gesetz zur Bereinigung des Umwandlungsrechtes” (UmwG) und da insbesondere § 123 II Nr. 1 und Nr. 2. Siehe dazu z. B. Bühner, R: “Untemehmensspaltung- Motive und Aktienmarktreaktionen”, in zfbf 50, 9/1998, S. 810
Siehe zu möglichen steuerlichen Konsequenzen von Betriebsaufspaltungen zum Beispiel Sauer, 0./Schwarz, H.: “Steuerliche Folgen der Betriebsveräußerung und Betriebsaufgabe”, Bielefeld 1997, S. 203–212, Ebel, T.: `Besteuerung der Ausgliederung und Spaltung bei Untemehmensumstrukturierungen“, Bielefeld 1998 und Dötsch, E.: ”Das neue Umwandlungssteuerrecht ab 1995“, Stuttgart 1996
Vgl. Ball, M.: “How a spin-off could lift your share value”, in Corporate Finance, No. 150, May 1997, S. 24
Vgl. Stewart, B./Glassman, D. (1989a), S. 91
Vgl. Ball, M. (1997), S. 28
Jain, P.: “The Effect of Voluntary Sell-off Announcements on Shareholder Wealth”, in JoF, Vol. XI, March 1985, S. 209
Vgl. Drukarczyk, J.: “Management Buyouts”, in Regensburger Diskussionsbeiträge zur Wirtschaftswissenschaft, Nr. 248, Regensburg 1992, S. 5
Natürlich existieren gerade in Deutschland eine Vielzahl von Leveraged Buyouts auch von nicht börsennotierten Unternehmen.
Vgl. Robbie, K/Wright, M.: “Recent Developments in German and Swiss Buy-outs”, in MandA Review 9/97, S. 378
“In a typical management buyout, a newlyformed shell corporation which u privately owned by the acquiring management team acquiers the divested unit from the original parent company”: Siehe Hite, G./Vetsuypens, M.: “Management Buyouts of Divisions and Shareholder Wealth”, in JoF, Vol. XLIV, NO. 4, September 1989, S. 953. Zudem werden noch Management Buyins unterschieden, bei denen ein untemehmensextemes Management-Team die Unternehmensleitung übernimmt.
Vgl. Putter, T.: “Management Buy-Outs”, in Achleitner, A. K/ Thorns, G. (Hrsg.). “Handbuch Corporate Finance”, Frankfurt 1997, S. 3
Vgl. Putter, T. (1997), S. 4
Siehe zur Principal Agent Theorie Kapitel 3.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hite/Vetsuypens (1989), S. 955
Vgl.. Robbie, K./Wright, M.: “Recent Developments in German and Swiss Buy-outs”, in MandA Review 9/97, S. 378
Siemens verkaufte den Bereich Dentaltechnik an Schroders. Krupp Thyssen verkaufte die Thyssen Schulte Bautechnik GmbH an die amerikanische Buyout-Gesellschaft Clayton, Dubillier and Rice.
Ein Beispiel hierfür bildet der Verkauf der vormals der Bundesrepublik gehörenden Tank und Rast AG 1998.
So schreibt das Magazin: `Despite the perception that in many continental countries, family succession issues provide the best opportunities for the development of buyouts, divestments remain the most important single source of deals across Dave“, siehe Robbie, K/Wright, M. (1997), S. 379
Robbie, K/Wright, M. (1997), S. 379
J.p. Morgan (1997), S. 20
Vgl. Brealey, R./Meyers, S. (1996), S. 679
Vgl. Kaplan, S./Weisbach, M.: “The Success of Acquisitions: Evidence from Divestitures”, in JOF, Vol. XLVII, No. 1, March 1992, S. 107. Zu Motiven von Divestments siehe auch Rechsteiner, U.: “Desinvestitionen zur Untemehmenswertsteigenutg”, St. Gallen 1994, S. 37ff. und Dohm, L.: ‘Die Desinvestition als strategische Handlungsaltemative“, Frankfurt 1989, S. 48ff.
Vgl. Bühner, R. “Marktwert und Realteilung”, in ZfB, 54. Jg. (1984), H. 10, S. 948
Vgl. Stewart, B./Glassman, D.: “The Motives and Methods of Corporate Restructuring Part II”, in JoACF, (1989b); Vol. 2, No. 2, S. 79 und Hite, G./Owers, J.: “Security Price Reactions around Corporate Spin-Off Announcements” in JoFE 12 (1983), S. 413. Diese führen als Beispiel einen Energieversorger an, der eine Wachstums-TechnologieFirma besitzt. Während der Energieversorger zur Kapitalkostenredukion eine hohe Fremdkapitalfinanzierung anstrebt, wäre für das Tochterunternehmen eine hohe Eigenkapitalfinanzierung zur Wachstumsfinanzierung optimal. Nach Hite/Owers lohnt sich in diesem Fall ein Spinoff, wenn der Nutzen der individuell optimierten Kapitalstruktur die Kosten der Teilung übersteigen.
Vgl. Berger, P./Ofek. E. (1995), S. 41
Vgl. Majd, S./Myers, S.: `Tax asymmetries and corporate income tax reform“, in Feldstein, M. ”Effects of taxation on capital accumulation“, Chicago 1987
Vgl. Vgl. Jensen, M.: “Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers”, in AER, M.y 1986, S. 323 und Bühner, R. (1998), S. 811
Porter, M. (1987), S. 54
Vgl. Kaplan, S./ Weisbach, M. (1992), S. 113ff.
Markides, C./Berg, N.: “Good and Bad Divestments: The Stock Market Verdict”, in LRP, Vol. 25, No. 2, S. 12
Rights and permissions
Copyright information
© 2000 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Habbel, M. (2000). Begriffsabgrenzung. In: Kerngeschäftsstrategien und Divestments aus Kapitalmarktsicht. Hallesche Schriften zur Betriebswirtschaft, vol 9. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08002-2_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08002-2_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-7161-4
Online ISBN: 978-3-663-08002-2
eBook Packages: Springer Book Archive