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Netzwerk als Chance im Verdrängungswettbewerb

  • Sonja Ullmann

Zusammenfassung

In den traditionellen Reiseländern Europas hat sich der Tourismus von einer relativ stabilen Wachstumsbranche innerhalb weniger Jahre zu einer Branche mit hoher Wettbewerbsintensität entwickelt. Der starke Konkurrenzdruck ist nicht vorübergehender Natur, sondern auf eine Neudefinition der Kräfteverhältnisse innerhalb der Branchenstruktur zurückzuführen. Auf die einzelnen touristischen Unternehmen wirkt sich das durch erheblichen Kostendruck und ein Zurückgehen der Ertragsqualität aus und erfordert strategische Anpassungsmaßnahmen. Das Ergebnis dieses Prozesses ist eine Selektion der Marktpartner, nur wer Marktzugang hat, die Erwartungen von potentiellen Gästen versteht, und Innovationsmöglichkeiten erkennt, wird sich mittelfristig in der Branche halten können. Besonders für touristische Klein- und Mittelbetriebe ist diese Neustrukturierung schwierig, sie können dem Konzentrationsprozeß leicht zum Opfer fallen. Strategische Netzwerke bietet durch eine Öffnung der eigenen Unternehmensgrenzen, besonders für Kleinunternehmen, die Möglichkeit, die gewachsenen Strukturen des System „Tourismus“ weiterzuentwickeln und lösen durch die Schaffung von „virtueller Größe“ aufgrund von Vernetzung zentrale Probleme dieser fragmentierten Branche.

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Literature

  1. 1.
    Karlöf 1993: 20Google Scholar
  2. 2.
    vgl. WTO 1999: 1Google Scholar
  3. 3.
    vgl. WTO 1999: 1 f.Google Scholar
  4. 4.
    vgl. WTO 1998: 165Google Scholar
  5. 5.
    Gemessen an den Einkünften je Einwohner, ist Österreich vor Hongkong das tourismusintensivste Land der Welt. (vgl. WTO 2000)Google Scholar
  6. 6.
    ÖSTAT 1999, S. 27Google Scholar
  7. 7.
    Die Nächtigungssteigerungen betreffen nicht die gesamte Branche, sondern wurden besonders an der Küste in Ostdeutschland (Neuerschließungen) und im Städtetourismus (Kettenhotellerie) erzielt. Nicht profitieren konnten die Klein- und Mittelbetrieben des deutschen Tourismus (Interview mit Herrn Freitag, Europäischer Travel Monitor, München, 12.4.2000).Google Scholar
  8. 8.
    vgl. Dehoga 2000Google Scholar
  9. 9.
    vgl. Dehoga 2000Google Scholar
  10. 10.
    vgl. Smeral 1994: 215; WTO 1998: 163 u. 168Google Scholar
  11. 11.
    Hammer/Champy 1994: 23Google Scholar
  12. 12.
    Porter erarbeitet in seinem Konzept zur Erklärung der Evolution von Branchen, daß eine Branche grundsätzlich folgende fünf Evolutionsphasen durchlaufen kann: Fragmentierte, zer-splitterte Branche — Junge Wachstumsbranche — Übergang zur Reife — Schrumpfende Branche — Globale Branche (vgl. Porter 1992: 247–372).Google Scholar
  13. 13.
    vgl. Porter 1992: 299 ff.Google Scholar
  14. 14.
    Anhand der von Porter skizzierten Symptome reifer Branchen wurde eine systematische Inhaltsanalyse von aktuellen Fachzeitschriften und der allgemeinen Tourismusliteratur durchgeführt und mittels explorativen Interviews mit Tourismusverantwortlichen ergänzt (Ullmann 2000: 51 ff.).Google Scholar
  15. 15.
    Porter 1992: 298Google Scholar
  16. 16.
    vgl. Porter 1992: 299 ff.Google Scholar
  17. 17.
    Zum Management von Unternehmen in reifen bzw. schrumpfenden Branchen vgl. Ullmann 2000: 154–170.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. zur Auflösung von Unternehmen Porter 1992: 339 ff.Google Scholar
  19. 19.
    In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird der Begriff „Stakeholder“ mit Anspruchsgruppen übersetzt und beschreibt alle Unternehmen, Gruppen, Institutionen und Organisationen, die mit einem Unternehmen in enger Beziehung (Austauschverhältnis) stehen und es demgemäß beeinflussen. Für den Begriff „Anspruchsgruppe“ werden die folgenden Begriffe synonym verwendet: Teilöffentlichkeit, Publics, Issue Groups (vgl. dazu Haedrich/Jeschke 1992).Google Scholar
  20. 20.
    Porter 1992: 25 ff.Google Scholar
  21. 21.
    Der Faktor „Einfluß des Staates“ wurde seiner Bedeutung entsprechend als eigener Punkt (nach Hinterhuber 1992: 81 f.) eingeführt.Google Scholar
  22. 22.
    vgl. Bitzer 1991: 13Google Scholar
  23. 23.
    Der Branchenumsatz in Europa beträgt im Jahr 1998 ca. 229 Mio. US$; Quelle: WTO 2000.Google Scholar
  24. 24.
    Zur detaillierten Beschreibung der heterogenen Anbieterseite vergleiche die abgeschlossene wissenschaftliche Analyse folgender Autoren: Smeral 1994, Haußmann 1991, Ferner 1995, Zins 1993, Kaspar 1993, S. 13–29; Kaspar 1995, Freyer 1997.Google Scholar
  25. 25.
    Diese Organisationen werden von Unternehmern nebenberuflich und unentgeltlich (Gremien) geführt und sind auf Risikominimierung ausgerichtet. Die Geschäftsführer von Non-Profit-Organisationen sind weitgehend weisungsgebunden und arbeiten nicht gewinnorientiert. Entscheidungen werden von mehreren Gremienmitgliedern unter Berücksichtigung möglichst aller Mitgliederinteressen getroffen, was lange Entscheidungswege und eine Orientierung am „kleinsten gemeinsamen Nenner“ mit sich bringt.Google Scholar
  26. 26.
    Sydow 1992: 93Google Scholar
  27. 27.
    vgl. dazu Sydow 1992: 104Google Scholar
  28. 28.
    Z.B. Strategische Allianzen, Joint-ventures, Just-in-Time-Beziehungen.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. zum Konzept der Kernkompetenz Hamel/Prahalad 1995Google Scholar
  30. 30.
    vgl. Tödtling 1995: 14Google Scholar
  31. 31.
    Für eine detaillierte Darstellung dieses Themas vgl. Ullmann 2000: 223 — 262.Google Scholar
  32. 32.
    vgl. Exel 1998: 34 ff.Google Scholar
  33. 33.
    Little 1995: 15Google Scholar
  34. 34.
    Die theoretischen Grundlagen und eine empirische Uberprufung in der Praxis, wird in der Dissertation „Strategischer Wandel im Tourismus — Dynamische Netzwerke als Zukunftsperspektive“ ausführlich dargestellt (Ullmann 2000).Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Sonja Ullmann

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