Zusammenfassung
Unternehmenszusammenschlüsse2, wie die Fusion von Mannesmann und Vodafone AirTouch, sind kein neues Phänomen in der Unternehmenspraxis. Bereits zu Ende des neunzehnten Jahrhunderts prägten Unternehmenszusammenschlüsse unter dem Begriff ‘trust movement’ das Bild der US-amerikanischen Wirtschaft3. Neu ist allerdings die gestiegene Bedeutung von Unternehmenszusammenschlüssen, die sich in eindrucksvoller Weise in der gestiegenen Häufigkeit und Größenordnung von Transaktionen widerspiegelt (vgl. Abb. 1.1).
„Teuerste Fusion aller Zeiten DÜSSELDORF (RP). Die Niederlage der Mannesmann AG im Übernahmekampf mit der britischen Vodafone AirTouch macht den Weg zur Bildung des viertgròßten Konzerns der Welt frei. Der Mannesmann-Aufsichtsrat stimmte.gestern der Fusion mit dem britisch-amerikanischen Mobilfunkunternehmen zu — und damit dem teuersten Firmenzusammenschluss aller Zeiten im Wert von knapp 400 Milliarden Mark. An den deutschen Börsen löste der Zusammenschluss ein Kursfeuerwerk aus. Der Name Mannesmann wird in Deutschland erhalten bleiben, weltweit soll der neue Konzern Vodafone AirTouch heißen.“1
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Literatur
Auszug aus der Düsseldorfer Lokalzeitung,Rheinische Post’ vom 5. Februar 2000 S. 1 (o.V.)
Mit Müller 1983 S. 13 wird der Begriff Unternehmenszusammenschluss im Folgenden als ein Oberbegriff verwendet, „…der die unterschiedlichsten Formen von Zusammenschlüssen, wie Kartelle, Konsortien, Konzerne, Interessengemeinschaften, Fusionen usw., subsumiert.“
Livermore 1935 S. 68 spricht in diesem Zusammenhang davon, dass „... it seems clear enough that the impetus toward horizontal combinations — the,trust movement’ — originated in the extraordinary success of a handful of real,trusts` possessing a high degree of monopoly power. By 1889 this imitation of Rockefeller and Havemeyer became general.“
Das Bruttoinlandsprodukt Deutschlands wurde in 1998 mit 3.758,1 Mrd. DM ausgewiesen; vgl.
Institut der Deutschen Wirtschaft Köln 1999 S. 3
Dorfs im Handelsblatt vom 31. Dezember 1999 S. 5
Livermore 1935 S. 77 bezieht sich bei dieser Aussage auf US-amerikanische,industrial mergers’ der Jahre 1888–1905.
Die Unterteilung der betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen in drei Denkschulen sowie die weiteren Ausführungen erfolgen in Anlehnung an Haspeslagh/Jemison 1991 S. 292 ff.; für einen Überblick über alternative Systematisierungsmöglichkeiten vgl. z.B. Müller-Stewens/Spickers 1994 S. 663 ff.; Sirower 1997 S. 145 ff.
Als mögliche Beispiele für aktuelle Studien, die sich dieser Denkschule zurechnen lassen, können z.B. Bühner 1990 (a); Bühner 1990 (b); Datta/Pinches/Narayanan 1992 S. 67 ff.; Healy/Palepu/Ruback 1992 S. 135 ff.; Dana/Puia 1995 S. 337 ff.; Anslinger/Copeland 1996 S. 126 ff.; Brush 1996 S. 1 ff.; Switzer 1996 S. 443 ff.; Safieddine/Titman 1997; Sirower 1997; Eccles/Lanes/Wilson 1999 S. 136 ff.; Rappaport/Sirower 1999 S. 147 ff. genannt werden.
Müller-Stewens/Spickers 1994 S. 665 kritisieren in Hinblick auf Studien der,Capital Markets School’, „diese Betrachtungsweise erweist sich allerdings nicht nur häufig als zu kurzfristig, sondern schenkt darüber hinaus den Planungs-und Auswahlprozessen des Managements nur begrenzte Aufmerksamkeit.“
Für einen tabellarischen Überblick über Studien, die sich mit dem Wirkungszusammenhang zwischen,value creation and relatedness’ auseinandersetzen vgl. Seth 1990 S. 102; vgl. in diesem Zusammenhang auch Kusewit 1985; Chatterjee 1986; Lubatkin 1987; Porter 1987; Singh/Montgomery 1987; Harrison/Hitt/Hoskisson/Ireland 1992 S. 173 ff.
Müller-Stewens/Spickers 1994 S. 665 äußern in Hinblick auf Studien der,Strategic School’: „Neben inkonsistenten empirischen Ergebnissen über die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit einer nahen Verwandtschaft der Unternehmen bzw. ihrer Geschäfte wird bemängelt, dass eine derartige Sichtweise einem allzu mechanistischen Planungs-/ Implementierungsverständnis folgt.“
Beispielhaft für Studien dieser Denkschule vgl. Gerpott 1993 (b) S. 1272; Jemison/Sitkin 1986 S. 145 ff.; Shrivastava 1986 S. 65 f.; Haspeslagh/Jemison 1987 S. 53 ff. sowie 1991; Henderson 1989 S. 32; Chakrabarti 1990 S. 259; Freund 1991 S. 491, Larsson/Finkelstein 1999 S. lf.
Beispielhaft für Studien der dritten Denkschule, die Aspekte des Mitarbeiterverhaltens oder aber kulturelle Fragestellungen thematisieren vgl. Pritchett 1985 S. 46 f.; Ivancevich/Schweiger/Power 1987 S. 23; Buono/Bowditch 1989 S. 114; Schweiger/Denisi 1991 S. 110 f; Cartwright/Cooper 1993 S. 57 sowie 1995 S. 35; Marks 1994 S. 64 ff.; Reece 1996 S. 40 f
Smith/Hershman 1997 S. 4 bezeichnen,post-merger management’ als „...the single most important determinant of acquisition success...“; ähnlich vgl. Leighton/Tod 1969 S$190 ff.; Paine/Power 1984 S$1108; Gerard 1986 S$150 ff.; Achtmeyer/Daniell 1988 S$137 f; Jemison 1988 S$1197; Harbison/Silver 1989 S.I; Blex/Marchal 1990 S$1101; Grater 1991 S$112; Haspeslagh/Jemison 1991 (c) S$13; Haspeslagh/Jemison 1991 S$112; Löhner 1992 S$137; Grater 1993 S$145; Gerpott 1993 S$15; Gerpott/Schreiber 1994 S$1100; Smith/Quella 1995 S$126; Olbrich/Alves/Reinke 1996 S$16 ff.; Galpin/Robinson 1997 S$124; Baroncelli 1998 S. 377; Larsson/Finkelstein 1999 S. 1
Dabui 1998 S. 7 führt in Hinblick auf den Erkenntnisstand der bisherigen Forschung aus: „Angesichts der eingangs skizzierten praktischen Bedeutung von Fusionen und Akquisitionen sowie der empirisch belegten hohen Erfolgsvarianz bei der Umsetzung von Unternehmensvereinigungen muss dieser Zustand zwangsläufig als defizitär empfunden werden.“ Ähnlich vgl. auch Salk 1994 S. 491
Müller-Stewens/Krüger 1993 S. 2 f. fassen den Erkenntnisstand in der deutschsprachigen Literatur folgendermaßen zusammen: „ If we take a look in the german M and A-literature, we will notice the same,integration-lack` like in practice. Most of the research is done in the,technical aspects’ of the transaction, specificly to the problem of the target evaluation. In the strategic management literatur we can find some work in diversification-strategy. But there is almost no research done in PAM [Post Akquisition Management; Anm. des Verfassers]...“
McCauley/Ponticas 1997 S. 3 führen in diesem Zusammenhang weiter aus, dass „little progress has been made, however, on defining appropriate steps to take to prevent botched integration. Integration is the most difficult and least understood of the… tasks necessary to complete a merger successfully. The progress made in strategy and pricing has left post-merger integration as the major stumbling block in getting deals to pay of“ (S. 5 )
Sirower 1997 S. 156 fasst den Erkenntnisstand der,Organizational School’ wie folgt zusammen: „This literature is still in the theory-building stage, however, with little empirical evidence.“
Jemison 1988 S. 197, vgl. auch Jemison/Sitkin 1986 S. 146; ähnlich fassen auch Larsson/Finkelstein 1999 S. 2 den Erkenntnisstand folgendermaßen zusammen: „Similarly, scholarly research on MandAs has grown substantially over the last decade, but our theoretical understanding of what accounts for their success and failure has been constrained by the fragmented nature of the studies.“
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Gerds, J. (2000). Einleitung. In: Post Merger Integration. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07763-3_1
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