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Die Komponenten unternehmensinterner Kommunikation und ihre Determinanten

  • Niko Mohr
Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 217)

Zusammenfassung

Im folgenden werden die drei Komponenten einzeln vorgestellt und ihre Determinanten beschrieben. In Anlehnung an Abb. 47 werden Maßnahmen präsentiert, die Change Agents ein effektives und effizientes Kommunikationsmanagement im Veränderungsprozeß ermöglichen (die empirische Überprüfung folgt in Teil E). In der Literatur zeigt sich allgemein ein breites Spektrum an wünschenswerten Fähigkeiten eines kompetenten Kommunikators. Nachfolgend werden nur die Aspekte erörtert, die im Hinblick auf die zugrundeliegende Thematik als wichtig erachtet werden. Zudem sei angemerkt, daß die einzelnen Determinanten nicht immer eindeutig voneinander abgrenzbar sind. Dies ist damit zu begründen, daß es sich sowohl bei der unternehmensinternen Kommunikation als auch beim Verhaltensentwurf des einzelnen Organisationsmitgliedes um Prozesse handelt, bei denen die einzelnen Bestandteile voneinander abhängen und ineinandergreifen und nicht sequenziell hintereinander ablaufen. Sie werden daher dort angeordnet und diskutiert, wo sie nach Kenntnis des Verfassers die größte Wirkung besitzen.

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Literatur

  1. 40.
    Wahren gibt in seinem Buch ‘Zwischenmenschliche Kommunikation und Interaktion in Unternehmen’ einen ausführlichen Überblick über die entsprechenden Probleme der Kommunikation und Ansätze zu ihrer Lösung. Im folgenden werden deshalb nur die für den Veränderungsprozeß entscheidenden Aspekte aufgegriffen und diskutiert. Ansonsten wird auf diese Literaturquelle verwiesen. (vgl. Wahren, 1987, S. 89 ff.)Google Scholar
  2. 41.
    Nichols führte zu dieser Thematik einige Studien durch, in denen er die Unterschiede zwischen guten und schlechten Zuhörern analysierte. Als Ergebnis präsentiert er 10 Leitlinien des guten Zuhörens. Sie reichen von der Suche nach einem interessanten Aspekt im Gespräch bis hin zur grundsätzlichen Offenheit des Geistes. (vgl. Nichols, 1977, S. 554 ff.)Google Scholar
  3. 42.
    An dieser Stelle wird in gewissem Maße dem folgenden Gliederungspunkt 2.1.2.1 vorgegriffen. Zudem ist in diesem Zusammenhang grundsätzlich auch der Faktor bedeutsam, wie Führung praktiziert wird und wie die Mitarbeiter mobilisiert werden. Doch dieser Aspekt wird wegen seiner Wichtigkeit gesondert in Gliederungspunkt 2.3 behandelt. Einzelne Unterpunkte dazu werden jedoch bereits unter Gliederungspunkt 2.1.2.1 zur Thematik der formalen Kommunikation andiskutiert.Google Scholar
  4. 43.
    Insgesamt wurden in der Umfrage 18141 Kommunikationsvorfälle analysiert und in der Auswertung berücksichtigt. Diese Zahl bildet auch die Grundgesamtheit der Abbildung 50. (vgl. Müller-Böling/u.a., 1990, S. 126 ff.)Google Scholar
  5. 44.
    Guzzo et alter untersuchen die Bedeutung von Top-down-, Bottom-up- und horizontaler Kommunikation bei folgenden vier Typen organisatorischen Wandels: Organizational Downsizing, Implementierung eines Employee Stock Ownership Plan, Initiierung von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und Total-Quality-Management, Implementierung von Informationssystemtechnologie. Die Untersuchung beschränkt sich nicht nur auf den Kommunikationsfluß, sondern analysiert auch die Verbindung der Kommunikationsrichtung während der Durchführung der Veränderung und der Effektivität ihrer Implementierung. (Guzzo/u.a., 1991)Google Scholar
  6. 45.
    Die BMW-AG hat die Bedeutung der prozeßorientierten Kommunikationsgestaltung früh erkannt und bereits 1978 die Idee für ein neues Forschungs- und Ingenieurzentrum (FIZ) ins Leben gerufen. Die Besonderheit dieser Einrichtung liegt in der räumlichen Anordnung der Abteilungen. Mitarbeiter aus Konstruktion, Forschung und Entwicklung, Fertigungsplanung und technischem Einkauf, die auch im Entwicklungsprozeß aufeinander angewiesen sind, sind so nebeneinander angesiedelt, daß die sachlich notwendige Kommunikation optimal unterstützt wird. Die FIZ-Planer begannen ihre Arbeit mit einer detaillierten Analyse des Entwicklungsablaufes und untersuchten, welche Mitarbeiter am häufigsten miteinander sprechen. Diese Kommunikationsbeziehungen waren das wichtigste Kriterium für den Entwurf des neuen Entwicklungszentrums. Dadurch, daß die horizontale Kommunikation in einem prozeßorientierten Umfeld nicht nur antizipiert, sondern durch die Architektur des FIZ unterstützt wird, können die Abteilungen selbständig miteinander kommunizieren und selbständig die für sie schnellsten Informationswege wählen. (vgl. BMW-AG, 1993, S. 1)Google Scholar
  7. 46.
    Greenbaum unterscheidet drei wesentliche Schritt: (1) Fact Finding: Dieser Schritt umfaßt die Analyse der funktionalen Beziehungen der organisatorischen Einheiten untereinander, die Identifikation der Kommunikationsbeziehungen, die Bestimmung organisatorischer Aktivitäten und ihrer Beziehung zu grundlegenden Kommunikationsnetzwerken sowie die Erstellung einer kompletten Übersicht aller Kommunikationsaktivitäten, inklusive der wesentlichen Kommunikationselemente (technische Ausstattung). (2) Analyse: Die Kommunikationsaktivitäten werden im Sinne eines Kommunikationsnetzwerkes klassifiziert, um ein besseres Verständnis für das gesamte Kommunikationssystem zu gewinnen. Zudem müssen angemessene Kriterien gefunden werden, um den Soll-Zustand des Kommunikationsnetzwerkes festzustellen. (3) Bewertung und Bericht: Schließlich sind die Stärken und Schwächen des gesamten Systems zu bewerten und mit dem Management zu diskutieren. Der Abschluß des Audits besteht in einem Bericht, der die Effektivität und Effizienz des vorhandenen Kommunikationssystems aufzeigt und Empfehlungen zu seiner Veränderung enthält. (vgl. Greenbaum, 1977, S. 144 f.)Google Scholar
  8. 47.
    Die Herberts GmbH Wuppertal, Anbieter von Lacksystemen und Service für die industrielle Serienlackierung von Metallen, Kunstoffen und Spezialgebieten ist hierfür ein gutes Beispiel. Ursprünglich hat sie sich nicht von anderen Unternehmen abgehoben. Einzelbüros und kleine Besprechungszimmer waren die Norm; beides war jedoch schlecht geeignet zur Förderung der informellen Kommunikation. Das Credo bei Herberts lautete aber: Nur die Kooperation über alle Ebenen und Bereiche kann langfristig die technologische Zukunft des Unternehmens sichern. Man brauchte also geeignete Räume für moderierte Team- und Gruppenarbeit. Auf dem Firmengelände fand man sie in einer 50 Jahre alten Lackfabrik. Anstatt sie abzureißen, wie ursprünglich vorgesehen, wurde dieses Stück ‘Herberts-Geschichte’ vom Grunde auf saniert und zum Kommunikations- und Begegnungszentrum ausgebaut. Aus dieser alten Lackfabrik ist inzwischen ein ‘Begegnungsplatz’ geworden, an dem sich täglich mehrere Dutzend Menschen treffen (etwa 20000 im Jahr); Begegnungen, die unter normalen Umständen nie stattfinden würden. (vgl. Canenbley, 1993, S. 4)Google Scholar
  9. 48.
    McGuire betrachtet den Einstellungswandel “als einen stochastischen Prozeß, der wenigsten fünf Verhaltensschritte umfaßt, nämlich Aufmerksamkeit, Verstehen, Nachgeben, Behalten und Handeln. Der Empfänger muß durch jeden dieser Schritte gehen, wenn Kommunikation letztlich eine Überzeugungswirkung haben soll, und jeder dieser Schritte hängt von der Realisierung des vorhergehenden ab.” (McGuire, zitiert in: Graumann, 1972, Sp. 1170) Nach Logue ist das Mittel der Überzeugung “one of the most widely used forms of influencing decisions in a democratic society” (Logue, 1977, S. 308) McGuire schickt seiner Analyse zudem fünf Typen der sozialen Beeinflussung voraus, die ebenfalls von Interesse für die Beschreibung von Kommunikationssituationen sind. Erstens sind dies Suggestions-Situationen, bei denen dem Empfänger mehrfach eine Einstellung oder ein Verhalten vorgestellt wird, bis dieser das Suggerierte übernimmt. Zweitens sind es Konformitäts-Situationen, in denen dem Empfänger mitgeteilt wird, daß seine Einstellung von der seiner relevanten Bezugsgruppe abweicht. Drittens handelt es sich um Gruppendiskussions-Situationen, in denen die Mitglieder der Gruppe dem Empfänger ihre Argumente mitteilen und auf seine Gegenargumente eingehen. Viertens sind es Überzeugungs-Nachrichten, bei denen es sich um vorgefertigte Argumente handelt, die den Empfänger zu einer bestimmten Einstellung bringen. Schließlich ist die Intensive Indoktrinierung zu nennen, worunter McGuire Situationen der Kindeserziehung, der Psychotherapie und der Gehirnwäsche faßt. (vgl. Graumann, 1972, Sp. 1170 f.)Google Scholar
  10. 49.
    Neben diesen drei zentralen Komponenten gibt es noch weitere Möglichkeiten und Eigenschaften, die der Sender einsetzen kann, um seine primären Informationen so geschickt zu plazieren, daß sie vom Empfänger akzeptiert werden und bei ihm schließlich zu einer Einstellungsänderung führen. Die Fülle der zu dieser Thematik im Buchhandel erhältlichen Bücher dokumentiert diese Vermutung. Eines der interessantesten und besten Bücher hierzu stellt sicherlich Dale Carnegies Klassiker “How to win friends and influence people” dar, der schon seit den 30er Jahren nicht mehr aus den Bestsellerlisten wegzudenken ist. (vgl. Carnegie, 1981) Als weiteres Buch mit weitreichender Bedeutung, welches ganz gezielt sozialpsychologische Grundkenntnisse aufbereitet, ist Cialdinis Werk “Influence — How and why people agree to things” zu nennen. (vgl. Cialdini, 1993) Es basiert auf der Erkenntnis, daß viele Verhaltensweisen auf festgelegten Handlungsmustern gründen. “Auch wenn sie normalerweise nur zu unserem Vorteil arbeiten, können die Auslöser, die sie aktivieren, benutzt werden, uns in die Irre zu führen und sie zur falschen Zeit abzuspulen.” (Cialdini, 1993, S. 23)Google Scholar
  11. 50.
    In der verhaltenswissenschaftlichen Diskussion gibt es eine Vielzahl von Begriffen, die Machtphänomene kennzeichnen. Der Prozeß der Machtausübung ist darüber hinaus durch Manipulation charakterisiert. Ergreift beispielsweise ein Entscheider Maßnahmen der aktiven Beeinflussung, die einen anderen Entscheidungsträger dazu bewegen sollen, seine Entscheidungen an bestimmten Machtprämissen zu orientieren, so liegt eine Manipulation dieses Entscheidungsträgers vor. Allerdings ist dies nicht unbedingt gleichzusetzen damit, daß erfolgreiche Machtausübung immer manipulative Maßnahmen voraussetzt. (vgl. hierzu Kirsch, 1971, S. 183 ff.; als weitere Literaturquellen seien hierzu überdies empfohlen: vgl. Küpper/u.a., 1992; vgl. Crozier/u.a., 1979).Google Scholar
  12. 51.
    Milgram führte eine Reihe von Experimenten durch, in denen er vorgab, zu untersuchen, wie Strafe sich auf die Lernfähigkeit und das Gedächnis des Lernenden auswirkt. Dazu wurden per Anzeige Freiwillige für eine ‘Untersuchung des Gedächnisses’ gesucht. Diese wurden vor der Durchführung des Versuches von einem Versuchsleiter und einem weiteren Freiwilligen (‘dem Lernenden’), der später die Aufgabe hatte, eine lange Liste von Wortpaaren auswendig zu lernen, empfangen. Die per Anzeige gesuchten Freiwilligen (‘die Lehrer’) bekamen dann von dem Versuchsleiter die Aufgabe, das Gedächnis des ‘Lernenden’ zu testen und ihm bei jedem Fehler immer stärker werdende Elektroschocks auszuteilen. Was die ‘Lehrer’ nicht wußten war, daß der ‘Lernende’ kein Freiwilliger, sondern ein Schauspieler war, der nur so tat, als ob er die Schocks erhalten würde. Das Ergebnis des Versuchs war äußerst beunruhigend. Anstatt auf das Flehen und Bitten des ‘Lernenden’ einzugehen und mit der Tortur aufzuhören, folgten etwa zwei Drittel der ‘Lehrer’ den Anweisungen des Versuchsleiters und gingen bis zu einer Bestrafung von 450 Volt, bis dieser das Experiment schließlich beendete. (vgl. Cialdini, 1993, S. 209 ff.)Google Scholar
  13. 52.
    Konfusion herrscht vor allem bei dem, was letzlich von einzelnen Autoren unter Mission, Leitbild, Mission Statement, usw. verstanden wird. Auch erscheint die Abgrenzung dieser Begriffe zum Begriff Vision nicht hinreichend klar. Es soll an dieser Stelle allerdings nicht die Aufgabe des Autors sein, diese Problematik zu klären. Ziel dieses Gliederungspunktes ist es vielmehr, ein möglichst klares Begriffsverständnis von Vision aufzuzeigen und die Bedeutung dieses Instruments innerhalb einer effizienten Gestaltung der ‘Mobilisierenden Kommunikation’ im Veränderungsprozeß herauszustellen.Google Scholar
  14. 53.
    In der englischsprachigen Literatur wird die Fähigkeit zu führen mit Leadership übersetzt. Diese Bezeichnung hält zunehmend auch in der deutschen Literatur Einzug. Führung im o.a. Sinne und Leadership bezeichnen im wesentlichen identische Sachverhalte und werden daher nachfolgend synonym verwendet.Google Scholar
  15. 54.
    Es ist an dieser Stelle nicht das Anliegen des Autors, detailliert über die Besonderheiten von Partizipation (Mitarbeiterbeteiligung) im organisatorischen Veränderungsprozeß zu referieren. In der Literatur werden die verschiedenen Aspekte von Partizipation und ihre Bedeutung im Zusammenhang mit einer Reduzierung von Widerstand ausführlich diskutiert. Hier geht es vielmehr darum, die Frage zu beantworten, wie dieser Aspekt im Sinne der ‘Mobilisierenden Kommunikation’ berücksichtigt werden kann. Der Leser, der an einer Durchdringung der Thematik ‘Partizipation’ interessiert ist, sei deshalb an die angeführte Literatur verwiesen.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

  • Niko Mohr

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