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Abschnitt: Darstellung des Organisationstyps K

  • Friedrich Landwehrmann
Chapter
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Part of the Dortmunder Schriften zur Sozialforschung book series (DSS, volume 31)

Zusammenfassung

Im ersten Abschnitt wurden viergrundlegende Einflufßarten herausgestellt, mit denen sich die Verhaltensweisen der Betriebsangehörigen lenken lassen, nämlich der autoritäre, der fachliche, der koordinative und der personale Einfluß. Eine Person vermag mehrere dieser Einflüsse, die in einem neutralen, komplementären, kumulativen oder kompensatorischen Verhältnis zueinander stehen können, auszuüben. Der größte Wirtschaftlichkeitseffekt ließe sich erzielen, wenn jede Einflufßart nur so weit zur Geltung käme, wie sie optimal zum Erreichen des Betriebsziels beiträgt, so daß jeder, der relevanten Einfluß ausübt, nur dasjenige Gewicht bei der Gestaltung des Kooperationsgefüges erhält, das seinem Beitrag zur Lösung des anstehenden Problems entspricht. Die Unerfüllbarkeit der Forderung, daß die organisatorischen Regelungen den Einfluß einer bestimmten Person nur dann zur Geltung kommen lassen dürfen, wenn sie von allen im Betrieb vorhandenen Personen am besten geeignet ist, die in der spezifischen Situation sich ergebenden Fragen zu beantworten, ist offensichtlich. Bei Großbetrieben bleibt aber das Ziel dieser Forderung in einem besonders starken Maße unerreicht, wenn man die Lösung des Problems wesentlich der Einsicht der Beteiligten überläßt.

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Referenzen

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  2. 181.
    So zeigen z. B. die „Empfehlungen zum Aufbau der Universität Bochum“, daß in diesem der Organisation eines Industriebetriebes doch relativ fernstehenden Bereich ähnliche Probleme organisatorisch bewältigt werden müssen. Auf der einen Seite versucht man, der weitgehenden Spezialisierung der einzelnen Wissenschaftsdisziplinen durch die Bildung kleiner Abteilungen statt der üblichen komplexen Fakultäten Rechnung zu tragen, und auf der anderen Seite ist man bemüht, der hierdurch verstärkt entstehenden Gefahr einer Aufsplitterung der gesamten Universität in kleine Einheiten, die nicht zusammenarbeiten, sondern isoliert ihren Aufgaben nachgehen, durch die Bildung eines mit besonders umfangreichen Kompetenzen ausgestatteten Rektors und Senats, der nur aus „hauptamtlichen Mitgliedern“ besteht, vorzubeugen. Diesen beiden Organen obliegt maßgebend die Koordinierung der Abteilungen, damit so die Einheit der Unversität gesichert werden kann. Empfehlungen zum Aufbau der Universität Bochum, Empfehlungen des Gründungsausschusses, veröffentlicht vom Kultusministerium des Landes Nordrhein-Westfalen, Bochum 1962, insbesondere S. 59 ff.Google Scholar
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    Es gelten analog die Gründe, die bei der Kritik des Organisationstyps S im Zusammenhang mit der Verantwortung des Vorgesetzten dargelegt wurden.Google Scholar
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    Gerade im Hinblick auf die Problematik der Beziehungen zwischen dem Fachmann und dem Koordinator, dem vorgesetzten „Nicht-Fachmann“, vgl. Barney G. Glaser, Attraction, Autonomy, and Reciprocity in the Scientist-Supervisor Relationship, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 1961, S. 379Google Scholar
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    Vgl. Rosner, der fordert, daß „man die Organisationsstruktur statt nach Funktionen nach Produkten gliedert“ (Die Verantwortung ist teilbar, a. a. O., S. 1066).Google Scholar
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    Es fehlen vor allem zuverlässige Anhaltspunkte über die Kontrollspannen, wie sie seit den Untersuchungen von Graicunas in zahlreichen systematischen Analysen für den Organisationstyp S ermittelt wurden. Vgl. V. A. Graicunas, Relationship in Organization, in: Papers on the Science of Administration, New York 1937, S. 181 ff.Google Scholar
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    Petry, a. a. O., S. 52, vgl. auch S. 78 f. „Hilfsorgan der Führung“ ist bei Petr Definitionsbestandteil der Stabsstelle.Google Scholar
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    Petry, a. a. O., S. 52.Google Scholar
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    Vgl. aber die Ausführungen über schöpferische und rechnerische Planung.Google Scholar
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    Staerkle, a. a. O., S. 65.Google Scholar
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    A. Wallichs, Die Betriebsleitung insbesondere der Werkstätten, Autorisierte deutsche Bearbeitung der Schrift: Shop-Management, von Fred W. Taylor, Dritte vermehrte Auflage, Berlin 1914, S. 4. Vgl. auch Petry, a. a. O., S. 27, der u. a. bezüglich der Führungskräfte in den höheren Instanzen industrieller Großunternehmungen feststellt: „Wo die persönliche Leistungsgrenze auch immer liegen mag, in den weitaus meisten Fällen besteht zwischen Leistungsanforderung und Leistungsvermögen eine Diskrepanz.“Google Scholar
  22. 201a.
    Der dem Funktionsmeistersystem von Taylor häufig gemachte Vorwurf der „Aufgabe des einheitlichen Befehlsempfangs, die Gefährdung der Disziplin und Ordnung in der Werkstatt“ (Mellerowicz, a. a. O., S. 303) berücksichtigt nicht, daß es — wie bereits Schramm (a. a. O., S. 57 ff.) feststellte — eine Einheit der Auftragserteilung (genauer: des Auftragsempfangs) besonders in einem Großbetrieb nicht gibt. Das zeigen auch die verschiedenen Einflußarten. Es gibt höchstens nur einen Disziplinarvorgesetzten, eine vorgesetzte Autorität, während bei dem System von Taylor jeder Funktionsmeister für seine Funktion die erforderliche Autorität erhält. So gehören vier der acht Funktionsmeister zum „Arbeitsverteilungsbüro“, also zur auch heute in vielen Großbetrieben zu findenden Arbeitsvorbereitung, die außerdem häufig auch noch die Funktion des Geschwindigkeitsmeisters übernimmt. Reparaturmeister und Prüfmeister haben dagegen auch heute, z. B. als Meister der Instandhaltungsbetriebe und Qualitätsüberwachung, ihre Aufgaben, und von diesen Stellen erhält der Arbeiter ebenfalls „Aufträge“, hinter denen der fachliche Einfluß steht. Das Funktionsmeistersystem hat sich damit in der Praxis im Prinzip weitaus stärker durchgesetzt, als die vorwiegend negative Kritik in der Literatur etwa nach 1930 vermuten läßt. In der neueren Literatur zeigt sich eine ausgeglichenere Beurteilung. Siehe z. B. John M. Pfiffner — Frank P. Sherwood, Administrative Organization, Englewood Cliffs, N. J., 1960, S. 184 ff.;Google Scholar
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    Warren W. Haynes — Joseph L. Massie, Management, Analysis, Concepts and Cases, Englewood Cliffs, N. J., 1961, S. 39 f.Google Scholar
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    Vgl. zur Darstellung des Taylor-Systems auch: Frank B. Gilbreth, Das ABC der wissenschaftlichen Betriebsführung, Berlin 1920, S. 27 ff.Google Scholar
  25. 202.
    Louis A. Allen, a. a. O., S. 3–48. Allen sieht allerdings die Systematisierung weniger idealtypisch, als es in dieser Untersuchung geschieht, und betont z. B., daß der Manager auch noch ein Gebiet habe, auf dem er qualifizierter Fachmann sei (S. 46).Google Scholar
  26. 203.
    Diese Unterscheidung ist rein operational. Es gibt eine Vielzahl von Aufgaben, die bei dem einen Betrieb zur totalen und bei dem anderen zur partiellen Koordination zählen.Google Scholar
  27. 204.
    Hennig, a. a. O., S. 37.Google Scholar
  28. 205.
    Vgl. auch Briefs, Betriebssoziologie . . ., a. a. O., S. 39 f.Google Scholar
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    Eine zentrale Organisationsstruktur ist nur bei kleinen Betrieben anwendbar.Google Scholar
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    Petry, a. a. O., S. 8.Google Scholar
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    Dale — Urwick, a. a. O., S. 1.Google Scholar
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  33. 210.
    Die Feststellung, daß „der bisher oft zentralistische Autbau des Betriebes einer Dezentralisation mit ihren Besonderheiten zu weichen habe“ (Junckerstorft — Gast, a. a. O., S. 5), läßt sich gerade im Hinblick auf die Automatisierung, an die die Autoren in erster Linie denken, in dieser Form nicht aufrechterhalten. Viele Gründe sprechen auch für die umgekehrte Tendenz.Google Scholar
  34. 211.
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    Vgl. S. 72 ff.Google Scholar
  36. 213.
    Für eine etwas andere organisatorische Regelung plädiert Zangen (a. a. O., S. 45), wenn er große Vorstände fordert, bei denen der einzelne ein relativ enges Aufgabengebiet zugeteilt erhält, das er dann bis in die Details beherrschen kann. Er erhält kraft seiner speziellen Sachkenntnis dadurch die Möglichkeit, direkt mit den Untergebenen zu verkehren. Es ist ein besonderes Anliegen von Zangen, daß es bei dieser Organisationsform keine Stäbe gibt. Die Vorgesetzten übernehmen einen Teil der Stabsaufgaben und erhalten dafür weniger „Vorgesetztenaufgaben“ und damit bürokratische Tätigkeiten zugewiesen. Es handelt sich also um eine weitere Modifizierung der Position des Vorgesetzten im gekennzeichneten traditionalen Sinne. Dem Trend zur Spezialisierung versucht Zangen Rechnung zu tragen, indem er den Vorgesetzten engere Bereiche zuweist. Zangen geht aber nicht näher darauf ein, wie das Problem der Koordination all der Spezialisten zu lösen ist. Es wird in diesem Falle dem Verlangen des wertvollen Spezialisten nach einer Anerkennung seines Wertes durch eine entsprechende Stellung in der Hierarchie in besonders starkem Maße Rechnung getragen, indem man ihm keine im Prestige niedriger stehenden Stabspositionen zumutet. Die Funktion eines Koordinators drängt sich aber auch hier als unentbehrlich auf, und zwar nicht nur auf der Vorstandsebene, sondern ebenso auf einigen anderen Ebenen der Hierarchie.Google Scholar
  37. 214.
    Oetiker, a. a. O., S. 46.Google Scholar
  38. 215.
    Oetiker, a. a. 0., S. 44 f.Google Scholar
  39. 216.
    Oetiker, a. a. O., S. 45.Google Scholar
  40. 217.
    Oetiker, a. a. O., S. 49.Google Scholar
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    Oetiker, a. a. O., S. 50.Google Scholar
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  44. 221.
    George Howard Allen (Editor), Individual Initiative in Business, Cambridge 1950, Vorwort von Allen.Google Scholar
  45. 222.
    Das Wechselspiel zwischen Treibern und Bremsern charakterisiert Sandig wie folgt: „Übt der Treiber seine Funktion aus, während er sich darauf verlassen kann, daß im entscheidenden Augenblick die Bremse angezogen wird, so wird er das Tempo . . . aus reiner Freude am Vorwärtsstürmen erhöhen können. Die Freude am Betrieb wird gefördert. Der Bremser wiederum hat erst dann die rechte Freude am Schaffen, wenn es für ihn hin und wieder etwas abzubremsen gibt. So wird durch das Zusammenwirken der beiden Aufgabenträger die Wirkungskraft beider gesteigert, und es wird ein gegenseitiges Anspornen zum vollen Krafteinsatz für die Ziele des Betriebes erreicht“ (Sandig, a. a. O., S. 93).Google Scholar
  46. 223.
    Bente, a. a. O., S. 152.Google Scholar
  47. 224.
    Die Begriffe Führer und Leiter werden hier etwas anders gefaßt als von Max Weber. Eine gewisse charismatische Qualität, insbesondere im Sinne von Vorbildlichkeit und Überlegenheit, gehört aber auch zu diesem Begriff des Führers.Google Scholar
  48. 225.
    Pareto, siehe Eisermann, a. a. O., S. 43. Pareto unterscheidet sechs Klassen von Handelnskonstanten, angenommenen Handlungsmotiven, von denen die „Persistenz der Aggregate“ und der „Instinkt der Kombinationen“ wohl die wichtigsten sind.Google Scholar
  49. 226.
    Für ihn gilt auch die Aussage Briefs über den großen Organisator: „(er) braucht eine strenge und nüchterne Phantasie, aber er braucht viel davon!“ (Ober ..., a. a. O., S. 37).Google Scholar
  50. 227.
    „Wenn ein leitender Mann dem Geist seiner Leistung nach ein ,Beamter` ist, sei es auch ein noch so tüchtiger: ein Mann also, der nach Reglement und Befehl pflichtgemäß und ehrenhaft seine Arbeit abzuleisten gewohnt ist, dann ist er weder an der Spitze eines Privatwirtschaftsbetriebes noch an der Spitze eines Staates zu brauchen.“ Max Weber, Parlament und Regierung im neugeordneten Deutschland, München und Leipzig 1918, S. 33.Google Scholar
  51. 228.
    „Kommt es nun soweit, daß der Typus der Bureauvorsteher in Direktorenposten kommt, dann finden wir . . . die Bureaukratie der Bureaustufe nur noch potenziert, dann können wir hier keine Fähigkeit und keinen Willen mehr zu Reformen erwarten“ (Gablentz, a. a. O., S. 560). Im Hinblick auf den amerikanischen Staat vgl. Kissinger, a. a. O., S. 30.Google Scholar
  52. 229.
    Petry, a. a. O., S. 14 ff.Google Scholar
  53. 230.
    Vgl. Kingsley Davis — Wilbert E. Moore, Some Principles of Stratification, in: American Sociological Review, Jg. 1945, insbesondere S. 247 f., die auch dem Politiker, der die Ziele setzt, einen höheren Rang zuerkennen als dem Techniker, der die Methode zur Realisierung der Ziele entwickelt.Google Scholar
  54. 231.
    Davis — Moore, a. a. O., S. 243.Google Scholar
  55. 232.
    Davis — Moore, a. a. O., S. 245, stellen diesen Zusammenhang im Hinblick auf die religiösen Würdenträger in Theokratien fest.Google Scholar
  56. 233a.
    Vgl. Theo Pirker, Büro und Maschine, Basel — Tübingen 1962, S. 180. Er führt zu dem — in dieser Hinsicht — analogen Problem der Rekrutierung der Programmierer u. a. aus: „Die richtige Auslese der Programmierer stellt das Management deshalb vor große Schwierigkeiten, weil gerade die von ihnen geforderten Fähigkeiten außerhalb der speziellen Ausbildungsziele der Angestellten liegen, größtenteils auch außerhalb der allgemeinen Fähigkeiten, wie sie bis heute in der Verwaltung benötigt worden sind.“ So betont auch Bahrdt im Hinblick auf die Qualifikationen in der Lochkartenabteilung die praktische Erfahrung und allgemeine Kriterien wie „jene spezifische intellektuelle Wendigkeit, die die Aufgaben der Arbeitsvorbereitung . . . verlangen“, oder die ausgeprägte „Fähigkeit zum logischen Denken“.Google Scholar
  57. 233b.
    Hans Paul Bahrdt, Industriebürokratie, Stuttgart 1958, S. 80.Google Scholar
  58. 234.
    Der Wirtschaftsingenieur dürfte nach den heutigen Berufsbildern nicht der geeignete Koordinator sein. Besser entspricht dessen Qualifikationsprofil der Diplom-Kaufmann mit einer entsprechenden zusätzlichen Ausbildung, die weitgehend noch die Praxis übernehmen muß. Diese Eignung erklärt wohl auch weitgehend das Eindringen des Kaufmanns in die betrieblichen Spitzenpositionen, auch wenn man die Vertriebsfachleute außer Betracht läßt.Google Scholar
  59. 235.
    Die sachlichen Schwierigkeiten für die Hauptversammlung und auch die Aufsichtsräte oder den Mehrheitsaktionär, die Betriebspolitik maßgebend mitzugestalten, wenn sie nicht in das Informations- und Entscheidungsgefüge des einzelnen Betriebes de facto integriert sind, beruhen z. T. darauf. Weitgehend verlassen sich diese Stellen auf den Vorstand ihres Vertrauens.Google Scholar
  60. 236.
    Nicolai Hartmann, Einführung in die Philosophie, 5. Aufl. Hannover o. J.Google Scholar
  61. 237.
    Man kann daher nicht grundsätzlich wie Meier sagen: „Jedes menschliche Handeln läßt sich in zwei Urfunktionen zerlegen. Das Planen und das Ausführen.“ Albert Meier, Traditionelle Führung und Leitung in der Unternehmung, Stuttgart 1957, S. 16. Das affektuelle oder auch das reflexartige Handeln sind ein typisches Beispiel für ein Handeln ohne vorhergehende Planung.Google Scholar
  62. 238.
    Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, a. a. O., S. 16, unterscheidet beim rationalen Handeln noch die zwedkuationale, durch Interessen bestimmte Motivation und die wertrationale, von Interessenüberlegungen unabhängige. Es soll aber im folgenden nur der Begriff rational verwandt werden, der sich wie die Begriffe affektuell und traditional allein auf das Handeln bezieht und nicht Ziel und Handlung gleichzeitig erfassen soll, wie es durch die Vorsilben „Wert“ oder „Zweck“ geschieht.Google Scholar
  63. 239.
    An einem Beispiel aus der Produktion soll die Problematik der Begrenzung der Planung in der zeitlichen Dimension erläutert werden. Viele Störungen im Produktionsbetrieb sind nicht einplanbar, da man sie nicht vorhersehen kann. Sie können höchstens kalkulatorisch berücksichtigt werden. Tritt nun eine Störung auf, die für den für die Beseitigung Verantwortlichen erstmalig ist, so muß er bei ihrem Eintritt über die Art der Behebung entscheiden. Nach der üblichen Terminologie wohl ein typischer Fall der Improvisation. Bricht z. B. ein Maschinenteil, so kann der zuständige Betriebsleiter das Auswechseln dieses Teiles anordnen. Er beauftragt die Elektriker, die Maschine aus dem Stromkreis herauszunehmen, läßt die Schlosser die beschädigten Teile ausbessern, benachrichtigt gleichzeitig einen Kran, damit dieser in etwa einer halben Stunde kommt, um das beschädigte Teil aus der Maschine herauszunehmen, und in der Werkstatt bestellt er für 45 Minuten später ein Ersatzteil. Er beauftragt also die Schlosser, die Kranführer, die Werkstatt usw. bereits jetzt, bevor die Situation eingetreten ist, in der sie tätig werden sollen; er legt damit ihre Verhaltensweisen für zukünftige Situationen fest. Dieses Beispiel läßt sich zeitlich beliebig variieren bis zu Reparaturen, die eine exakte schriftliche Planung aller Arbeitsvollzüge zur Grundlage haben, sich über Monate erstrecken und ähnlich in der Planung behandelt werden wie ein Neubau.Google Scholar
  64. 240.
    Vgl. Erich Gutenberg, Planung im Betrieb, in: Planungsrechnung und Rationalisierung, Wiesbaden 1953, S. 15, der im Gegensatz zur obigen Definition auch die Realisation des Geplanten mit zur Planung rechnet, aber in den Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 165, die Realisierung des Geplanten von der Planung (Entwurf) unterscheidend als Organisation bezeichnet.Google Scholar
  65. 241.
    In der Praxis ergeben sich diese Schwierigkeiten der Abgrenzung des Planungsbegriffs nicht, da man rein pragmatisch den Begriff auf das Festlegen der Handlungen für bestimmte zukünftige Zeitabschnitte, z. B. den nächsten Monat, bezieht und in diesem Zeitabschnitt auftretende Abweichungen von den geplanten Handlungen als Improvisationen begrifflich erfaßt. So können gegebenenfalls die Handlungen für einen großen Zeitabschnitt durch Improvisationen festgelegt werden, die Handlungen in den kürzeren Perioden dieses Improvisationsabschnittes aber durchaus geplant werden. Das ist z. B. der Fall, wenn sich zu Beginn des Jahres ergibt, daß der Plan für dieses Jahr nicht realisierbar und eine Planrevision nicht möglich ist. Die Ziele für das Jahr werden dann improvisiert, für die nach der Improvisation liegenden Monate des Jahres können aber auf Grund dieser Improvisation Planungen durchgeführt werden.Google Scholar
  66. 242.
    Es handelt sich in diesem Zusammenhang um die funktionale Arbeitsteilung. Vgl. Mellerowicz, a. a. O., Bd. I, S. 320.Google Scholar
  67. 243.
    Erwin Grochla, Die Träger der Betriebsplanung, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, Jg. 1958, S. 513.Google Scholar
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    Frederick Winslow Taylor, Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, deutsche autorisierte Ausgabe von Rudolf Rösler, München undl Berlin 1913, S. 40.Google Scholar
  69. 245.
    Grochla, a. a. O., S. 513. Vgl. Kosiol, Organisation ..., a. a. O., S. 31. „Man muß daher neben die multipersonale (interpersonale) Aufgabenteilung (Aufgabenverteilung) als Vorstufe die unipersonale (intrapersonale) Aufgabenteilung (Aufgabenverteilung) stellen.“Google Scholar
  70. 246a.
    Georges Friedmann, Grenzen der Arbeitsteilung, Stuttgart 1959, S. 8.Google Scholar
  71. 246b.
    Die Arbeitsvorbereitung selbst scheint Friedmann nicht näher untersucht zu haben, sonst hätte er wohl nicht so sehr das geistige Element bei dieser Tätigkeit betont. Ein großer Teil der Tätigkeiten in dieser Abteilung unterscheidet sich bezüglich der geistigen Beanspruchung nicht wesentlich von den Fließbandarbeiten. Das „wesentlich geistige“ Element kam beim Einrichten der Fließbandfertigung und der Arbeitsvorbereitung zur Geltung. Solange nach dem bei dieser Einrichtung aufgestellten Plan gearbeitet wird, handelt es sich sowohl in der Produktion wie auch in der Arbeitsvorbereitung um vorwiegend „repetitive Arbeit“ (S. 34). Es liegt an dem hohen Planbarkeitsgrad des Fließprozesses, daß im normalen Arbeitsablauf die geistige Arbeit weitgehend überflüssig wird; ebenso wie das »geistige Element“ mehr im Entwurf, in der Konstruktion einer Maschine, eines Werkzeuges usw. liegt als in deren routinemäßiger Benutzung. Anders als bei der Fließfertigung ist bei der Einzelfertigung das geistige Element sowohl in den „Arbeitsverteilungsbüros, die die Arbeit vorher im Kopf überlegen, gewissermaßen vorher ... leisten“ (Taylor, a. a. O., S. 40), wie auch in der Produktion weitaus stärker vertreten, da der Planbarkeitsgrad dieser Produktionsprozesse weitaus geringer ist. Aber auch in diesen Bereichen kann im Verhältnis zur Gesamtheit der mit Planung befaßten Positionen im Betrieb das Qualifikationsniveau in der Arbeitsvorbereitung ausgesprochen niedrig sein, wie die Untersuchung von Wigand Siebel — Hans Wilhelm Hetzler, Innerbetrieblicher Funktionszusammenhang und Berufsqualifikation, Köln und Opladen 1962, S. 105 f., zeigte.Google Scholar
  72. 247.
    Bezüglich der Nachteile vgl. Friedmann, a. a. O.Google Scholar
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    Karl Marx, Das Kapital, 1. Bd., Berlin 1957, S. 357.Google Scholar
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    Zur hierarchischen und funktionalen Planung vgl. Siebel — Hetzler, a. a. O., S. 34 ff.Google Scholar
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    „Unter den Daten werden alle jene Größen verstanden, die vom Subjekt nicht beeinflußt (variiert) werden können, jedoch bestimmen, welche Handlungsweisen das Subjekt zu realisieren vermag.“ Helmut Koch, Über eine allgemeine Theorie des Handelns, in: Zur Theorie der Unternehmung, Herausg. Helmut Koch, Wiesbaden 1962, S. 402.Google Scholar
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  77. 252.
    Gutenberg, Grundlagen . . ., a. a. O., S. 100.Google Scholar
  78. 253.
    Diese schöpferische Planung meinen auch viele Autoren, wenn sie generell von Planung sprechen. So stellt Schmidt, a. a. O., S. 41, fest: „In der Planung vollzieht sich der wesentliche Teil schöpferischer Führungstätigkeit.“ „Sie kann daher auch niemals einer gesonderten Planungsabteilung übertragen werden ...“Google Scholar
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    Leonhard F. Vogt, The International Shoe Company, in: Management Organization and the Computer, a. a. O., S. 149 ff.Google Scholar
  80. 255.
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  81. 256.
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    Gutenberg, Unternehmensführung ..., a. a. O., S. 77.Google Scholar
  83. 258.
    Gutenberg, a. a. O., S. 78.Google Scholar
  84. 259.
    Zur Ungewißheit, die im wesentlichen dieselbe Bedeutung wie die Unsicherheit hat, führt Wittmann aus: „Ungewißheit ist also der Mangel an Überzeugung, daß eine Situation in einer bestimmten Weise eintreffen wird.“ W. Wittmann, Ungewißheit und Planung, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, Jg. 1958, S. 502.Google Scholar
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    Gutenberg, Unternehmensführung ..., a. a. O., S. 59, S. 158.Google Scholar
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    „Es kann nicht häufig genug betont werden, daß alle minuziösen Rechenvertahren sinnlos sind, wenn die Ausgangsgrößen nicht einigermaßen genau geschätzt werden können. Schätzungsfehler haben in der Regel eine viel größere Bedeutung für das Endergebnis als alle Verfeinerungen der Rechenverfahren.“ Albert Schnettler, Betriebsanalyse, Stuttgart 1958, S. 192.Google Scholar
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    Es beziehen sich dadurch alle Entscheidungen und Handlungen auf das Ganze des Betriebs. Der Unterschied gegenüber den echten Führungsentscheidungen im Sinne von Gutenberg, „die nur aus dem Ganzen des Unternehmens heraus getroffen werden können“ (Gutenberg, Unternehmensführung ..., a. a. O., S. 60), liegt darin, daß der eine „echte Führungsentscheidung“ Treffende sich bei der Entscheidung dieses „Ganzen des Unternehmens“ bewußter ist als der nur auf Grund eines Unterziels Handelnde. Eine bestimmte Entscheidung muß bei beiden gleich ausfallen, wenn sie beide über die jeweils für ihre Position in der Unternehmung erforderliche Information und Qualifikation verfügen und das betriebliche Zielsystem optimal ausgerichtet ist.Google Scholar
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    Briefs, Betriebsführung ..., a. a. O., S. 50.Google Scholar
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    Auf die vielfältigen Behandlungen des Problems der Wahrscheinlichkeit und der Ungewißheit in der Literatur kann an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Vgl. dazu: Helmut Koch, Zur Diskussion in der Ungewifßheitstheorie, Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, Jg. 1960, S. 49; ders., Betriebliche Planung, a. a. O., S. 107 ff.; Gutenberg, Unternehmensführung, a. a. O., S. 91 ff.;Google Scholar
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    Auf ein Problem sei aber noch kurz hingewiesen. Um ein bestimmtes Hauptziel zu erreichen, wird ein bestimmtes System von Unterzielen als optimal und realisierbar angesehen. Für die Erreichung jedes Unterzieles gibt es einen bestimmten Wahrscheinlichkeitsgrad unter der Voraussetzung, daß das jeweils vorhergehende Unterziel niedrigeren Grades erreicht wird. So führen mehrere Ketten von Unterzielen zur Erreichung des Hauptzieles. Je niedriger der Grad der Unterziele ist, je weiter sie mit anderen Worten vom Hauptziel entfernt sind, desto eher ist es in der Regel möglich, durch das Ausweichen auf ein anderes Unterziel das Nichterreichen des primär vorgesehenen in vertretbarer Weise zu kompensieren; je näher man dem Hauptziel kommt, desto geringer wird diese Möglichkeit. Wie bei einem System konzentrischer Kreise die Peripherie immer kleiner wird, je mehr man sich dem Zentrum nähert, so wird in diesem Falle die Auswahlmöglichkeit immer geringer, je näher das Unterziel am Hauptziel liegt.Google Scholar
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    Gutenberg, Grundlagen .. ., a. a. O., S. 136 f.Google Scholar
  99. 273.
    Vgl. Gutenberg, Grundlagen ..., a. a. O., S. 158. „Man muß sich darüber klar sein, daß ... zentral und total erfassende und umfassende Planung bei stark differenzierter großbetrieblicher Produktion nur sehr schwer auf dem laufenden ist. Dieses ist auch der Grund, weshalb in der Planungspraxis häufig von der Durchführung einer totalen Ablaufplanung der geschilderten Art Abstand genommen wird.“Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1965

Authors and Affiliations

  • Friedrich Landwehrmann

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