Zusammenfassung
Bevor auf die spezifische Bedeutung des Qualitätsmanagements für den Softwareentwicklungsprozeß eingegangen werden kann, muß vorab geklärt werden, welcher Stellenwert den Begriffen Management und Qualität aus betriebswirtschaftlicher Sicht im Unternehmen1 generell zukommt. Eine Aufarbeitung wurde bisher in der Literatur zum Softwarequalitätsmanagement nicht geleistet. Betriebswirtschaftlich relevante Aspekte fanden in den Arbeiten der letzten Jahre keine adäquate Beachtung.2
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Literatur
Nachfolgend werden im Rahmen dieser Arbeit die Begriffe Unternehmen und Unternehmung synonym verwendet (vgl. Schweitzer, Gegenstand, 1992, S. 23f). Eine inhaltliche Differenzierung erscheint wenig sinnvoll in Bezug auf den Erfahrungsgegenstand dieser Arbeit. „Ein Unternehmen ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung, mit selbständigen Entscheidungen und eigenen Risiken.“ Schweitzer, Gegenstand, 1992, S. 23.
Ein Beispiel hierfür stellt die Arbeit von Schmitz/Bons/Megen, Software-Qualitätssicherung, 1983, dar. Auch diese betriebswirtschaftlich orientierten Autoren setzen sich in erster Linie mit Testverfahren und -problemen auseinander.
Vgl. Burnham, Manager, 1949.
Vgl. Staehle, Management, 1991, S. 65.
Dies gilt u.a. für Wild, der beide Begriffe synonym verwendet und „als zielorientierte Gestaltung und Steuerung sozialer Systeme definiert.“ Vgl. Wild, Unternehmungsplanung, 1982, S. 32.
Vgl. Staehle, Management, 1991, S. 66.
Vgl. Staehle, Funktionen, 1992, S. 66. Insofern schließt sich diese Arbeit nicht der Sichtweise mancher systemtheoretisch orientierter Autoren an, daß Management das „Gestalten, Lenken und Entwickeln von zweckorientierten sozialen Systemen“ sei (Dyllick/Probst, Managementlehre, 1984, S. 11). Diese Sichtweise des Managements würde den Objektbereich über das Unternehmen hinaus erweitern, was letztlich die Etablierung einer eigenständigen Managementlehre neben der Betriebswirtschaftslehre impliziert (vgl. Dyllick/Probst, Managementlehre, 1984, S. 10). Dieser Auffassung soll hier nicht gefolgt werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Objektbereich des Managements auf das (Sub-) System Unternehmen beschränkt.
Vgl. Hopfenbeck, Managementlehre, 1995, S. 451f; Staehle, Funktionen, 1992, S. 77.
Leicht modifiziert entnommen aus Hopfenbeck, Managementlehre, 1995, S. 452. Eine Abbildung mit ähnlicher Klassifikation findet sich u.a. bei Staehle, Funktionen, 1992, S. 67 (Abb. 3. 1 ).
So subsumiert auch Staehle den Begriff der Führung unter dem Managementbegriff, indem er Führung als Teilaufgabe des Managements betrachtet, welche sich vorrangig mit anthropozentrischen Aspekten des Managements beschäftigt (Personalführung). Dabei unterscheidet Staehle in sporadisches Management, welches sich mit zeitlich unregelmäßig auftretenden Aufgaben, wie Organisation bzw. Reorganisation, beschäftigt und dem laufenden Management, dessen Aufgabe die Wahrnehmung der Alltagsaufgaben des Managements ist. Führung dient dabei im Rahmen des laufenden Managements als Instrument einer verhaltensorientierten Koordination (vgl. Staehle, Funktionen, 1992, S. 116, 127f sowie Staehle, Management, 1991, S. 66). „Unter Führung als Managementaufgabe versteht man die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“ Staehle, Funktionen, 1992, S. 127f. Eine ähnliche begriffliche Abgrenzung findet sich bei Ulrich, Management, 1984, S. 110 sowie Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 5ff.
Der Begriff der Effektivität und Effizienz wurde erstmals von Barnard in die betriebswirtschaftliche Literatur zum Management eingeführt. In der weiteren Entwicklung der Managementlehre hat sich aber die Bedeutung der beiden Begriffe gerade umgekehrt. Effizienz bezeichnet heute den Einsatz der richtigen Mittel (gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip), Effektivität hingegen bezieht sich auf die Zielerreichung und vor allem darauf, daß die richtigen Ziele verfolgt werden. Zur Abgrenzung der Begriffe vgl. auch Drucker, Führungskraft, 1967, S. 11f; Scholz, Effektivität, 1992, Sp. 533.
Für einen Überblick zum Ursprung des Managements siehe auch Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 25ff; Staehle, Management, 1991, S. 4ff; Frese, Organisation, 1988, S. 31ff.
Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 34; Staehle, Management, 1991, S. 21.
Weitere Vertreter klassischer Ansätze sind u.a. Henry Fayol und Max Weber. Für eine detaillierte Darstellung dieser Ansätze sei auf Staehle, Management, 1991, S. 22–35; Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 34–45; Frese, Organisation, 1988, S. 31–111 verwiesen.
Sowie die wirtschaftshistorischen Arbeiten von Nelson (Nelson, Taylor, 1980, sowie Nelson, Managers, 1975 ). Der Vollständigkeit halber muß aber angemerkt werden, daß bereits vor Taylor erste Arbeiten auf dem Gebiet des Managements geleistet wurden. Keine erlangte jedoch die Popularität des „Scientific Management“.
Vgl. Taylor, Betriebsleitung, 1914, S. 44–50.
Vgl. Taylor, Betriebsleitung, 1914, S. 48.
Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, S. 35.
Nelson, Taylor, 1980, S. 12 (deutsche Übersetzung zitiert nach Frese, Organisationstheorie, 1992, S. 38f).
Gemeint ist hiermit die Bildung sogenannter informaler Gruppen in einem Unternehmen, die sich letzt lich zwanglos, d.h. ungeplant, ausbilden und mehr oder weniger von der formalen Gruppe abweichen, welche durch die Organisation bedingt ist. Formale Gruppen, wie sie von den Autoren des klassischen Ansatzes favorisiert wurden, sind daher keine sozialen Gruppen im sozialpsychologischen Sinne, sondern lediglich Plankonstrukte.
Üblicherweise werden die Ende der zwanziger Jahre im Hawthorne-Werk der Western Electric Comp. (einer Tochtergesellschaft der American Telephone and Telegraph, kurz AT and T) begonnenen und in der Folge der Weltwirtschaftskrise 1932 beendeten Forschungsarbeiten als Wende in der Managementforschung angesehen. Vgl. hierzu auch Mayo, Probleme, 1949, der maßgeblich an der Durchführung dieser Experimente beteiligt war, sowie Roethlisberger/Dickson, Worker, 1966; Frese, Organisation, 1988, 149ff; Staehle, Management, 1991, S. 32ff; Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 45ff.
Tatsächlich ging es zunächst darum, die Erkenntnisse des Taylorismus zu bestätigen und neue Erkennt nisse für mögliche Produktivitätssteigerungen zu gewinnen.
Vgl. Mayo, Probleme, 1949, S. 108ff; Roethlisberger/Dickson, Worker, 1966 S. 19ff; Staehle, Management, 1991, S. 32f; Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 49.
Als Hawthorne-Effekt wird der „verfälschende“ Einfluß auf die Ergebnisse der Experimente bezeichnet, der sich als Folge aus der Tatsache ergab, daß allen Arbeitern bekannt war, an einem wichtigen Experiment teilzunehmen. Dadurch veränderte sich ihr Arbeitsverhalten im Vergleich zur normalen Arbeitssituation, ohne daß dieser Effekt aus den Meßergebnissen isoliert werden konnte. Diese natur-und ingenieurwissenschaftlich inspirierte Denkweise, im Bereich menschlichen Verhaltens kausalanalytisch vorzugehen, ist methodisch jedoch nicht haltbar. Der beobachtete Mensch ist zugleich auch immer Subjekt in der entsprechenden Versuchssituation. Daraus folgt in letzter Konsequenz, daß auch der Hawthorne-Effekt ein indirekter Hinweis auf die Bedeutung der anthropozentrischen Managementaspekte ist, insofern, als Anerkennung und Beachtung einen positiven Effekt auf die Arbeitsmotivation haben können (ausgedrückt durch den Hawthorne-Effekt). Vgl. hierzu auch Staehle, Management, 1991, S. 33.
Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 51; Rosenstiel, Organisationspsychologie, 1992, Sp. 1620f; Roethlisberger/Dickson, Worker, 1966, S. 525ff.
Weitere Techniken der Human Relations-Bewegung sind beispielsweise die Schulung der Vorgesetzten im höflichen und herzlichen Umgang mit den Untergebenen (Mitarbeitergespräche), Hilfe bei betrieblichen und familiären Problemen im Rahmen einer Personaldienstberatung sowie Anerkennung guter Leistungen. Aus diesen Techniken entwickelte sich in letzter Konsequenz ein partizipativer Führungsstil. Vgl. hierzu auch Staehle, Management, 1991, S. 33f.
Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 52.
Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 52; Nelson, Taylor, 1980, S. 45. Nelson, Taylor, 1980, S. 45, führt hierzu weiter aus: “Forestalling or eliminating the ‘labor problem’ was an engineering problem, a facet of the larger challenge of systematic production management. Beyond this he [Taylor, (Fortsetzung auf der nächsten Seite)
Verf. had nothing to offer“. Auch hier zeigt sich einmal mehr der ingenieurwissenschaftlich geprägte Versuch zur Lösung anthropozentrischer Problemstellungen. Weitere Arbeiten auf diesem Gebiet wurden u.a. von McGregor, Mensch, 1970; Maslow, Motivation, 1977; Likert, Organisationsstruktur, 1975; Miles, Theories, 1975; Herzberg/Mausner/Snyderman, Motivation, 1959, geleistet.
Der Begriff der Human Resources ist ein unschöner, wenngleich auch für das Menschenbild bezeich nender Terminus technicus dieses Managementansatzes. Sein Menschenbild ist auch im heutigen Managementverhalten bzw. -handeln noch durchaus vorherrschend.
Namhafte Vertreter der Human Resources-Ansätze sind beispielsweise Likert, Organisationsstruktur, 1975; McGregor, Mensch, 1970; Argyris, Personality, 1957 sowie Argyris, Integrating, 1964.
Die begriffliche Unterscheidung in Human Relations und Human Resources wurde von Miles eingeführt. Vgl. Miles, Theories, 1975, S. 34ff; Staehle, Management, 1991, S. 721; Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 53.
Erste Arbeiten auf dem Gebiet der systemorientierten Managementlehre wurden im deutschsprachigen Raum vor allem von Ulrich geleistet. Dieser grundlegende Ansatz stellt den Ausgangspunkt aller späteren systemorientierten Ansätze dar. Eine mögliche Klassifikation der Weiterentwicklungen ist beispielsweise: der system-evolutionäre Ansatz, der energo-kybernetische Ansatz sowie der holistische Ansatz. Zur Unterscheidung und Kennzeichnung siehe insbesondere Hopfenbeck, Managementlehre, 1995, S. 40ff.
Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.“ Ulrich, Unternehmung, 1970, S. 105.
Ulrich, Management, 1984, S. 23, bemerkt hierzu: „Zunächst ist festzustellen, dass wir den Sinn des Unternehmungsgeschehens nicht erfassen können, wenn wir die Unternehmung isoliert von der Umwelt, als Gebilde für sich betrachten, denn Unternehmungen leben offensichtlich nicht nur vom ständigen Austausch von Gütern, Informationen und Geld mit der Umwelt, sie existieren auch lediglich aufgrund von Absichten und Bedürfnissen anderer Individuen und Institutionen der menschlichen Gesellschaft.“
Ulrich, Management, 1984, S. 37.
Siehe hierzu auch den Aufsatz von Bertalanffy, General, 1951.
Vgl. Ulrich, Management, 1984, S. 49.
Vgl. Schanz, Wissenschaftsprogramme, 1992, S. 101ff.
Zur Typologie der Systemansätze vgl. auch Staehle, Management, 1991, S. 41.
Malik, Strategie des Managements, 1992, S. 38f.
Ulrich, Kulturentwicklung, 1984, S. 309.
Vgl. Ulrich, Kulturentwicklung, 1984, S. 320f.
Die Unternehmenskultur sei hier definiert als die Gesamtheit der im Unternehmen bewusst oder unbe wusst kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Weltvorstellungen und Verhaltensnormen, die im Laufe der erfahrungsreichen Bewältigung der Anforderungen der unternehmerischen Erfolgssicherung nach aussen und der sozialen Integration nach innen entwickelt worden sind und im Denken, Sprechen und Handeln der Unternehmungsangehörigen regelmässig zum Ausdruck kommen.“ Ulrich, Kulturentwicklung, 1984, S. 312.
Das Nicht-Systemische an der Unternehmung ist das Kulturspezifische.“ Ulrich, Kulturentwicklung, 1984, S. 308 (im Original kursiv).
Vgl. Ulrich, Kulturentwicklung, 1984, S. 311.
Zur Bedeutung der Unternehmenskultur im Wirkungszusammenhang mit den systemtheoretischen Ma nagementansätzen und den daraus ableitbaren Weiterentwicklungen der Managementlehre vgl. insbesondere Ulrich, Transformation, 1987.
Vgl. Ulrich, Kulturentwicklung, 1984, S. 322. Eine kritische Beleuchtung des, auf der Unternehmenskultur aufbauenden Konsensmanagements findet sich bei Türk, Konsens durch Führung?, 1988, S. 85ff.
Weitere Begriffe hierfür sind Führungsinstrumente, Führungsmethoden oder auch Führungstechniken. Wegen der gewählten Abgrenzung von Management und Führung (Führung als Teilmenge der Managementaufgaben) wird aus Gründen der begrifflichen Konsistenz der Begriff „Managementinstrumente“ gewählt. Eine ähnliche Abgrenzung verfolgen auch Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 7, die in diesem Zusammenhang von Managementfunktionen sprechen.
Vgl. Koontz/Weihrich, Management, 1988, S. 15ff.
Wild, Unternehmungsplanung, 1982, S. 13.
Vgl. Wild, Unternehmungsplanung, 1982, S. 18f. Die Motivation kann natürlich nur dann gefördert werden, wenn nicht eine einseitige Informationsbeziehung zu den Mitarbeitern besteht, sondern deren Zielidentifikation durch Entscheidungspartizipation gefördert wird.
Vgl. Kosiol, Organisation, 1976, S. 23ff. Zur Diskussion des Organisationsbegriffs vgl. auch Bühner, Organisationslehre, 1994, S. 1ff; Kieser/Kubicek, Organisation, 1992, S. 1ff; Lehner et. al, Organisationslehre, 1991, S. 7ff; Bleicher, Organisation, 1991, S. 34f.
Bühner, Organisationslehre, 1994, S. 11.
Bühner, Organisationslehre, 1994, S. 11.
Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 9; Staehle, Human Resource Management, 1988, S. 576ff; Staehle, Management, 1991, S. 718ff; Laux, Anreizsysteme, 1992; Weinert, Anreizsysteme, 1992, Sp. 122ff.
Vgl. hierzu auch Heinen, Führung, 1984, S. 38.
Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 1991, S. 10.
Schweitzer, Planung und Kontrolle, 1993, S. 90. Desweiteren unterscheidet Schweitzer in Ziel-, Plan fortschritts-, Ergebnis-, Prognose-und Prämissenkontrolle.
Für eine weitergehende Darstellung des Begriffs der Information siehe insbesondere Groffmann, Füh rungsinformationssysteme, 1991, S. 16ff. Darüber hinaus führt die zunehmende Bedeutung der Information zur Notwendigkeit der Etablierung eines Controllings der Informationsverarbeitung. Zur Bedeutung dieser Entwicklung siehe insbesondere Jahnke, Informationsverarbeitungs-Controlling, 1992.
Vgl. Erichson/Hammann, Informationen, 1993, S. 188f. Zur Bedeutung der Information als Produkti onsfaktor siehe insbesondere Weule, Information als Produktionsfaktor, 1992, S. 3ff.
Vgl. Heinrich, Wirtschaftsinformatik, 1993, S. 171.
So auch Wallmüller, Qualitätsmanagement, 1995, S. 64ff.
Modifiziert aus Hars/Scheer, Paradigmenwechsel, 1994, S. 9.
Für eine weitergehende Diskussion der Begriffe „objektiv“ und „subjektiv” sei insbesondere auf Kawlath, Theoretische Grundlagen, 1969, S. 16ff verwiesen.
Vgl. Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 24.
Vertreter dieser Sichtweise sind beispielsweise Flick, Qualitätswettbewerb, 1966; Klatt, Qualität, 1961.
Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 25; Vgl. auch Staudt/Hinterwäller, Qualitätssiche rung, 1982, S. 1017. Zur Definition objektiver Qualität siehe auch Rieger, Güterbegriff, 1962, S. 70ff.
Eine eingehende Diskussion meßtheoretischer Probleme bei der Erfassung von Qualitätsmerkmalen erfolgt in Kapitel 5.3.
Vgl. hierzu Lisowsky, Qualität und Betrieb, 1928, S. 46ff, der erstmals den Begriff der Bedürfnisstruktur explizit als Maßstab der Qualitätsbeurteilung verwendet. Zu den psychologischen Grundlagen subjektiver Qualität siehe auch Rieger, Güterbegriff, 1962, S. 82ff.
Vgl. hierzu Kawlath, Theoretische Grundlagen, 1969.
Kawlath, Theoretische Grundlagen, 1969, S. 50.
Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 25. Ebenso Kawlath, Theoretische Grundlagen, 1969, S. 50.
Zum folgenden vgl. Garvin, Product Quality, 1984, S. 25ff; Garvin, Managing Quality, 1988, S. 40ff.
Vgl. Garvin, Product Quality, 1984, S. 25; Garvin, Managing Quality, 1988, S. 42.
Vgl. Garvin, Managing Quality, 1988, S. 44.
Vgl. Oess, Total Quality Management, 1991, S. 33.
Vgl. Zink, Total Quality Management, 1992, S. 18; Garvin, Managing Quality, 1988, S. 43.
Vgl. Zink, Total Quality Management, 1992, S. 18 sowie die Abbildung 5.1 in Cullen/Hollingum, Total Quality, 1987, S. 56.
Vgl. Garvin, Managing Quality, 1988, S. 46.
Diese Sichtweise des Qualitätsbegriffs entspricht darüberhinaus den empirischen Schlußfolgerungen der PIMS-Studie. Siehe hierzu auch Kapitel 2.2.3.
Siehe hierzu auch Zink/Schildknecht, Total Quality Konzepte, 1992, S. 75ff; Taylor, Parallel Processing, 1993, S. 100f; Masing, Entwicklung, 1978, S. 57–84.
Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.2 zum Managementansatz des Taylorismus sowie Lerner, Geschichte, 1994, S. 24ff; Garvin, Managing Quality, 1988, S. 5.
Vgl. Radford, Control of Quality, 1922.
Vgl. Shewhart, Economic Control, 1931.
Vgl. Lerner, Geschichte, 1994, S. 25f; Garvin, Managing Quality, 1988, S. 9ff.
Ausgangspunkt der „Null-Fehler-Programme“ war die Produktion von Pershingraketen durch die Martin Company. Dort wurde zum ersten Mal ein Konzept entwickelt, welches die fehlerfreie Produktion sicherstellen sollte. Eine der wichtigsten Erkenntnisse dabei war, daß nur durch Mitarbeitermotivationsprogramme eine solche Qualitätssteigerung möglich ist. Folgerichtig wurden Aspekte des Human Relations-Ansatzes bzw. des Human Resources-Ansatzes entsprechend berücksichtigt. Vgl. hierzu Garvin, Managing Quality, 1988, S. 17ff.
Vgl. Garvin, Managing Quality, 1988, S. 16ff.
Diese Einsicht steht in Übereinstimmung mit den Ergebnissen der PIMS-Studie. Siehe hierzu auch Garvin, Product Quality, 1984, S. 33ff sowie Kap. 2. 2. 3.
Diese scheinbar progressive Forderung wurde schon 1982 von Staudt und Hinterwäller als Übergang von der Qualitätssicherung zur Qualitätspolitik skizziert. Siehe Staudt/Hinterwäller, Qualitätssicherung, 1982, S. 1000ff.
Pümpin, Erfolgspositionen, 1986, S. 30.
Pümpin, Erfolgspositionen, 1986, S. 30.
Pämpin, Erfolgspositionen, 1986, S. 34.
Vgl. hierzu auch Kapitel 4. Unter einem Qualitätsmanagementsystem versteht die Normenreihe die Auf bauorganisation, Verantwortlichkeiten, Abläufe, Verfahren und Mittel zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements. Siehe hierzu Deutsches Institut für Normung (Hrsg.), DIN EN ISO 9000–1, 1994, S. 17). Zur Definition des Qualitätsmanagements gemäß DIN EN ISO 900x siehe Kapitel 2.3 sowie Kap. 4. Die Zertifizierungspolitik der Europäischen Union wird in Berghaus, Akkreditierungspolitik, 1993, S. 3ff beschrieben.
Vgl. Zsifkovits, Qualität, 1992, S. 14.
Return an Investment
Vgl. Garvin, Product Quality, 1984, S. 38; Siegwart/Seghezzi, Qualitätssicherung, 1983, S. 12f; Buz zell/Gale, PIMS, 1989, S. 91ff; Schoeffler/Buzzell/Heany, Impact, 1974. Eine weitere, von PIMS unabhängig durchgeführte empirische Studie findet sich bei Reitsperger et al., Product Quality, 1993, S. 721.
Der Begriff „relativ“ bedeutet, daß das jeweilige Unternehmen seinen Anteil des Umsatzes an Produkten und Dienstleistungen abschätzt, die aus der Sicht des Kunden als „überlegen”, „gleichwertig“ oder (Fortsetzung auf der nächsten Seite) „unterlegen” verglichen mit den Angeboten der drei Hauptwettbewerber eingestuft werden. Siehe hierzu auch Buzzell/Gale, PIMS, 1989, S. 229.
Leicht modifiziert übernommen aus Buzzell/Gale, PIMS, 1989, S.92.
Siehe hierzu auch Barzen/Wahle, PIMS-Programm, 1990. Horväth/Urban, Qualitäts-Controlling, 1990, S. 25ff, zeigen den Zusammenhang zwischen Qualität und drei Unternehmensstrategietypen auf. Zu den Unternehmensstrategietypen und ihre Ableitung anhand einer Wettbewerbsanalyse siehe Porter, Wettbewerbsvorteile, 1992, S. 31ff.
Belegt wird diese Aussage durch eine viel beachtete Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) über die weltweite Automobilindustrie. Diese Studie zeigt durch eine Gegenüberstellung die bessere Produktivität, überlegene Qualität und bedeutend stärkere Teamorientierung japanischer Produzenten. Siehe hierzu auch Zsifkovits, Qualität, 1992, S. I 1 f; Womack/Jones/Roos, Die zweite Revolution, 1991, S. 97.
Vgl. Cusumano, Software Factories, 1991, S. 5ff; Zells, Learning, 1992.
Vgl. Staal, Qualitätsorientierte Unternehmensführung, 1990, S. 6f.
Staal, Qualitätsorientierte Unternehmensführung, 1990, S. 6.
Vgl. Balzert, Entwicklung, 1982, S. 460; Selig, EDV-Management, 1986, S. 162f; Sneed, Software-Management, 1987, S. 44ff. Dunn, Software-Qualität, 1993, S. 24, geht sogar von einem Anteil der Wartungskosten an den gesamten Lebenszykluskosten eines Softwaresystems von bis zu 75% aus.
Die Qualitätspolitik definiert alle umfassenden Absichten und Zielsetzungen einer Organisation betreffend der Qualität, wie sie durch die oberste Leitung formell ausgedrückt werden. Im Begriffssystem der Normenreihe DIN EN ISO 900x wird der Begriff „Organisation“ wie folgt definiert: „Gesellschaft. Körperschaft, Betrieb, Unternehmen oder Institution oder Teil davon, eingetragen oder nicht, öffentlich oder privat, mit eigenen Funktionen und eigener Verwaltung” (Deutsches Institut für Normung (Hrsg.), DIN EN ISO 9004–1, 1994, S. 9 ).
Weitere Definitionen finden sich zum Beispiel bei Jedlicka, Paradigmenwechsel, 1992; Oess, Total Quality Management, 1991; Kolligs, Einführung, 1990; Schlonski/Schmidt, TQM, 1990; Bergholz, Total Quality Management, 1991; Ortlieb, Qualitätsmanagement, 1993, S. 47ff. Über diese einzelnen Erklärungsansätze hinaus findet sich bei Zink/Schildknecht, Total Quality Konzepte, 1992, S. 73ff, eine Kurzzusammenfassung der wichtigsten Total Quality-Basismodelle.
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (Hrsg.), Begriffe, 1993, S. 30.
Wildemann, Qualitätsentwicklung, 1992, S. 33f nennt vier Prinzipien für TQM-Konzepte im Sinne eines integrativen Qualitätsmanagements: (1) Identität von Aufgabendurchführung und Eigenverantwortung, (2) Prozeßorientierung als Organisationsprinzip, (3) Prävention als Maßgabe für optimalen Einsatzpunkt qualitätssichernder Maßnahmen und (4) Prinzip des internen Kunden.
Vgl. Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 118ff; Zink, Total Quality Management, 1992; S. 29. Sie gwart/Seghezzi, Qualitätssicherung, 1983, S. 40f; Staudt/Hinterwäller, Qualitätssicherung, 1982, S. 1000ff; Engelhardt, Qualitätspolitik, 1974, Sp. 1799ff.
Töpfer/Mehdorn, Total Quality Management, 1994, S. 11.
Vgl. Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 117ff; Zink, Total Quality Management, 1992, s. 29ff. Die gewählte Klassifikation findet sich insbesondere in der organisationstheoretischen Literatur wieder. Vgl. dazu Hentze/Brose, Organisation, 1989, S. 189f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Chandler, Strategy and Structure, 1962, S. 14, 383ff.
Unter dem Begriff der Aufgabe wird ein Ziel verstanden, zu dessen Erreichung menschliche Arbeitslei stungen notwendig sind. Vgl. Frese, Organisationstheorie, 1992, S. 86; Nordsieck, Grundlagen, 1934, S. 19.
Vgl. Zink, Total Quality Management, 1992, S. 31ff.
Zur Bedeutung des Prozeßmanagements im Rahmen des Total Quality Managements siehe insbesondere Frehr, Total Quality Management, 1993, S. 128ff.
Vgl. Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 128.
Zur Bedeutung des Business Process Reengineering vgl. Schwarzer, Rolle, 1994; Schwarzer, Prozeßori entierung, 1993; Hammer, Reengineering, 1990.
Vgl. Zink, Total Quality Management, 1992, S. 35ff.
Vgl. Wittig, Qualitätsmanagement, 1994, S. 30.
Vgl. Likert, New Patterns, 1961, S. 97ff; Bendixen, Teamorientierte Organisationsformen, 1992, Sp. 2227ff.
Unter einem Qualitätszirkel versteht man „1. Eine kleine Gruppe von Mitarbeitern (4–8), 2. die ähnliche Arbeit verrichten, 3. die für einen Vorgesetzten arbeiten, 4. die sich freiwillig, 5. regelmäßig einmal wöchentlich treffen, 6. für eine Stunde, 7. um Probleme und Chancen zu sammeln, B. um ein Problem auszuwählen, 9. versuchen, dieses Problem zu lösen, 10. eventuell mit der Unterstützung von Spezialisten, 11. einen Lösungsvorschlag erarbeiten, diesen dann 12. dem Management präsentieren und 13. die Verwirklichung - Durchführung verfolgen und 14. die dafür sorgen, daß der Erfolg von Dauer ist“ (Staal, Qualitätszirkel, 1987, S. 24). Zur Bedeutung von Qualitätszirkeln siehe auch Bocker/Evard, Quality Circle, 1982, S. 1053ff; Horvdth/Urban, Qualitäts-Controlling, 1990, S. 53.
Vgl. Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 148.
Vgl. Zink, Total Quality Management, 1992, S. 37.
Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 155.
Auf die Bedeutung der Motivation im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems weist auch Hucklenbroich, Qualitätsmanagementsystem, 1993, hin. Auf die Literatur zur Motivation sei grundsätzlich auf Kapitel 2.1 sowie Franke/Kühlmann, Psychologie, 1990, S. 247ff verwiesen.
Vgl. Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 159, Zink, Total Quality Management, 1992, S. 42f.
Siehe hierzu Kapitel 3.
Schildknecht, Total Quality Management, 1992, S. 160f; Frehr, Total Quality Management, 1993, S. 148ff.
Oess, Total Quality Management, 1991, S. 93, weist auf die große Bedeutung der Datenerfassung zur Quantifizierung der Entscheidungen ausdrücklich hin.
Zu den Maßnahmen siehe Kapitel 3.
Juran, Der neue Juran, 1993, S. 145. Zur Bedeutung von Meßprogrammen im Rahmen des Total Quality Managements siehe auch Frehr, Total Quality Management, 1993, S. 157ff. Auf die Notwendigkeit von Messungen für das Qualitätsmanagement in der Softwareentwicklung wird in Kap. 5 näher eingegangen.
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Bächle, M. (1996). Management und Qualität im Unternehmen. In: Qualitätsmanagement der Softwareentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01336-5_2
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