Zusammenfassung
Strategische Geschäftseinheiten — fortan SGEs — sind die Grundbausteine unternehmerischer Planung und Kontrolle.1 SGEs sind auch die Grundbausteine der Untersuchung zur Berücksichtigung strategischer Erfolgsfaktoren im Rahmen dieser Arbeit. Folgende Kriterien werden gewöhnlich zu deren Abgrenzung bzw. Identifikation herangezogen2:
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Eigenständigkeit der Marktaufgabe
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Befriedigung andauernder und eigenständiger Bedürfnisse einer klar abgrenzbaren Zielgruppe
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Wirtschaftlichkeit der Marktleistung
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Potential zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen
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Eigenverantwortlichkeit der Entscheidung über Ressourceneinsatz
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Sinnhaftigkeit der Zuordnung der erzielten Erträge und verursachten Kosten
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Die Aufteilung in SGEs führt nicht zu einer Zersplitterung der Unternehmensaktivitäten
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Grundsatz der potentiellen autonomen Lebensfähigkeit der SGE
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Homogenität der SGE („Mini-Unternehmen“ im Unternehmen)
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Möglichkeit einer weitgehend unabhängigen Strategieentwicklung
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Referenzen
Gegenteiliger Ansicht sind Hamel und Prahalad, die vor der „Tyrannei” der strategischen Geschäftseinheiten warnen (vgl. Prahalad, Hamel [Competence], S. 86 f.). Das Konzept einer eigenständigen Planung und Kon-trolle ist jedoch nicht so unvereinbar mit der ebenso wichtigen Forderung nach dem Aufbau und der Pflege von Kernkompetenzen, wie dies von Prahalad und Hamel glaubhaft gemacht werden möchte. Darauf wird in Abschnitt 3.0.1 und in Abschnitt 5.2 noch eingegangen; vgl. dazu auch: Hamel, Prahalad (Intent), S. 74; Ha-mel, Prahalad (Competing), S. 32 f.; Prahalad, Hamel (Strategy), S. 10; Hamel, Prahalad (Strategy), S. 80; etwas revidiert wurde die Position in Hamel, Prahalad (Competing), S. 254.
Vgl. Drexel (Verankerung), S. 149; Staehle (Management), S. 709.
Vgl. Chandler (Hand), bspw. S. 475.
Vgl. Drexel (Verankerung), S. 153 ff.
Vgl. Bleicher (Organisation), S. 166 ff.
Vgl. Bartlett, Goshal (Matrix), S. 140 ff.
Vgl. Drexel (Verankerung), S. 153 ff.
Das Problem wird üblicherweise übergangen. Copeland, Koller und Murrin erwähnen und definieren (recht oberflächlich) SGE’s, nehmen aber an, daß die bisherige Organisationsstruktur beibehalten wird (vgl. Copeland. Koller. Murrin [Valuation], S. 251ff.). Gerade diese kritische Annahme muß hier fallengelassen werden.
Bei Bleicher wird Organisation als ”zielorientierte, ganzheitliche Strukturierung” (Bleicher [Organisation], S. 103) definiert. Wenn hier die Steigerung des Unternehmenswertes als Ziel unterstellt wird, läßt sich die Ausim T xt ahleiten
Vgl. Fußnote 1 auf Seite 69.
SWOT = Strengths, Weaknesses, Qpportunities, Threats (d.h. Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen). Das SWOT-Modell wurde ursprünglich im Harvard-Klassiker „Business Policy” vorgestellt und weiterentwickelt (Vgl. Bower, Bartlett, Christenen, Pearson, Andrews [Policy], S. 200 ff.); vgl. auch Porter (Contributions), S. 610 ff.
Vgl. bspw. Stahl, Grigsby (Management), S. 28 ff.; Ansoff (Response), S. 134 ff.; Gälweiler (Unternehmensplanung). S. 180: Andrews (Concept). S. 18; skeptisch dazu Hurst (Management), S. 13 f.
Vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 32.
Vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 32.
Für eine praktische Untersuchung dieser drei Faktoren am Beispiel der Brauindustrie: vgl. KrausGrünwald (Ertraesermittlung), S. 72–112.
gl. Porter (Advantage), S. 274.
Vgl. Porter (Advantage), S. 288.
Vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S 36.
Vgl. Simon, Homburg (Marktbarrieren), Sp. 1749; für eine kritische Untersuchung der Nachhaltigkeit von Eintrittsbarrieren: vgl. Abschnitt 3.1.0.2.
Vgl. Porter (forces), S. 138ff.: Porter (Wettbewerbsstrategie). S. 25–61.
Vgl. D’Aveni (Hvnerwettbewerb). S.25 und S. 154 ff.
Vgl Yip (Gateways) S R6.
Vgl (Gateways) S. 87
Vgl. Porter (Advantage), S.6.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrateeie), S. 51 f.
Vgl. Porter (Advantage), S. 4 ff.
Vgl. Chen (Analysis), S. 109.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 42 ff.
Im Unterschied zu Eintrittsbarrieren kann Marktaustrittsbarrieren tatsächlich eine zentrale Bedeutung hinsichtlich der Branchenattraktivität zukommen. Von mancher Seite wird heute argumentiert, die Austrittsbarrieren seien heute wesentlich größer als die Markteintrittsbarrieren. Auch ohne über empirisch validierte Ergebnisse zu verfügen, erscheint diese Vermutung plausibel.
Harrigan unterscheidet zwischen strategischen und ökonomischen Austrittsbarrieren: als strategisch werden solche bezeichnet, die den Erfolg des Gesamtunternehmens beeinflussen, wie gemeinsame Kunden, Image und vertikale Integration (vgl. Harrigan [Managing], S. 57 ff.).. Sie entsprechen den im Text erwähnten Wechselwirkungen mit anderen SGE’s.
Vgl. Harrigan (Managing), S. 63 ff.
Vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 86 ff.
Vgl Ballwieser Unternehmensbewertung) S. 150.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie). S. 78–106.
Vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 88 ff.; (Porter Wettbewerbsstrategie), S. 81 ff; Grunert (Konkurrentenanalyse), Sp. 1229.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 91.
Blinde Flecken bewirken, daß der Beobachter einen Teil seiner Umwelt nicht sieht und auch nicht sieht, was er nicht sieht (vgl. Fuchs [Luhmann], S. 204; Luhmann [Systeme], S. 654f.).
Vgl. ausführlicher Zahra, Chaples (spots), S. 9 ff.
Vgl. Abschnitt 3.1.0.4 .
Vgl. Horvàth (Controlling), S. 401ff; Staehle (Management), S. 540 ff.
Vgl Newman, Logan. Hegarthv (Strategy), S. 89 f.
Vgl Wildemann (Mannaement), S 17.
vgl Brnnder Prit7l (Ansatz . S. 22: Weimer (Allianzen). S. 22: Sautter (Analyse), S. 60.
Laut Shleifer und Vishny wurden von den 500 größten Unternehmen der Vereinigten Staaten (Fortune 500 Listung) im Jahr 1980 rund 28% bis zum Jahr 1989 aufgekauft (vgl. Shleifer, Vishny [Takeovers], S. 406).
Vgl. Williamson (Organization), S. 380 ff.
Für eine gegenteilige Ansicht vgl. Wildemann (Management), S. 18.
Vgl Moss Kanter (Advantage), S. 97: Frey. Schlosser (Value). S. 71: Newman (Venture), S. 77.
Vgl Bettis iHitt andccane) S 1 4
Vgl. Pierer. Mirow (Management), S. 709 f.
Ein weiterer Vorteil kann in der Tatsache liegen, daß Joint Venture-Projekte nach erfolgreichem Abschluß einem der Partnerunternehmen oft zum Kauf angeboten werden; diese Option wird einem der Partner zugestanden u nd recht häufig ausgeiiht (vgl. Bleeke, Ernst [Way] , S.
Vgl. Bettis. Bradley. Hamel (Outsourcing), S. 10ff.; auch die Ausführungen in Abschnitt 5.2.2.2.
Vgl. Miles. Snow (Causes). S. 64.
vgl Harrigan (Managing), Kan 6 und Kan. 8.
Vgl Mnss Kanter (Advantage), S. 96.
Vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 42 f.
Vgl. Besanko, Dranove, Shanley (Economics), S. 77. Wäre das nicht der Fall, wäre der Markt „contestable”, d.h. es würde sich um einen Markt handeln, „in den man jederzeit kostenlos ein- und austreten könnte” (Baumol [Markets], S. 3). Ein „hit and run entry” (Baumol [Markets], S. 4) wäre jederzeit von jedem Unternehmen möglich und möglicherweise profitabel. Diese Situation würde die in der Theorie postulierte Situatinn vollkommener Märkte beschreiben. ist aber in der Praxis, wie im Text angedeutet, nicht zu beobachten.
Von Ferrero beispielsweise wird berichtet (vgl. Reutner [Strategie], S. 28), daß neue Produkte nur dann tatsächlich auf dem Markt eingeführt werden, wenn die Untersuchung des Marktpotentials einen Umsatz von nicht weniger als 20 Millionen Dollar erwarten läßt. Das Vorgehen ist undifferenziert (es sollte eine Unterscheidung nach Produktgruppen bzw. Branchensegmenten getroffen werden, es berücksichtigt das erwartete Gewinn- oder Wertsteigerungspotential nicht); eine etwas verfeinerte Form der Analyse würde erlauben, zu zuverlässigeren Erkenntnissen und besseren Strategien zu kommen.
Vgl. Daniel (Manaeement). S. 111–121.
Vgl. Rockart (Executives), S. 81–93.
Vgl. Daniel (Management), S. 116.
Rockart definiert kritische Erfolgsfaktoren in wahrscheinlich unbewußtem Gegensatz zu Daniel als „jene beschränkte Anzahl von Bereichen, in denen die Ergebnisse, so sie zufriedenstellend sind, dem Unternehmen eine überdurchschnittlich gute Leistung einbringen”. (Rockart [Executives], S. 85; im Original nicht hervorgehoben).
Vgl. Rockart (Executives), S. 86
Vgl. Bleicher (Management), S. 219
Vgl. auch Rockart (Executives), S. 89f.
Das Konzept der strategischen Gruppen geht auf Porter zurück (vgl. Porter [Choice], S. 76f; Porter [Structure], S. 215ff; vgl. auch Porter [Wettbewerbsstrategie], S. 173–207, insbes. S. 177 ff.). Zu einem Modell der Identifikation strategischer Gruppen, der Cluster-Analyse, vgl. Harrigan (Application), S. 60 ff.
Vgl. Haedrich, Jenner (Erfolgsfaktoren), S. 21; Steinle, Lawa, Schmidt (Entwicklung), S. 202.
Vgl. Belz (Verkaufskompetenz), S. 52 ff. und S. 59 f.
Kritische Erfolgsfaktoren sollen für den Abschnitt, der der strategischen Analyse gewidmet ist, so behandelt werden, als seien sie vom Markt gegebene, exogene Faktoren. Das gestattet es, einen Vergleich herzustellen zwischen relativen Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens und kritischen Erfolgsfaktoren der Branche; vgl. Abschnitt 3.1.2.
Als Beispiel für ein Unternehmen, das die Spielregeln am Markt veränderte, wird oft auf IKEA hingewiesen (vgl. Normann, Ramirez [Strategy], S.66ff.). Auch SWATCH ist ein gutes Beispiel.
Vgl. Ohmae (Strategy), S. 152
Vgl. Kotler (Marketing). S. 268 ff: Thommen (Betriebswirtschaftslehre), S. 148 ff.
Das Konzept der Erfolgsfaktoren wurde teilweise in der Literatur kritisiert (vgl. Ghemawat [Commitment], S. 5 ff.), teilweise relativ unkritisch in die Literatur aufgenommen (vgl. Friesen, Johnson [Success], S. 16ff.) und es wurde auch empirisch getestet (vgl. Vasconcellos, Hambrick [Factors], S. 372ff.): In diesem empirischen Test zeigt sich, daß die fundamentale Aussage des Konzepts der kritischen Erfolgsfaktoren - ein überdurchschnittlicher Erfolg bei einer hohen Übereinstimmung zwischen Wettbewerbsvorteilen und kritischen Erfolgsfaktoren der Branche - bestätigt werden konnte (vgl. Vasconcellos, Hambrick [Factors], S. 377 ff.).
Das drückt sich etwa in dem von Stanley Davis geprägten Begriff der ”mass customization” (auf Deutsch etwa ”individualisierte Massenfertigung”) aus, demzufolge jeder Kunde ein potentielles Marktsegment mit spezifischen Produktanforderungen bildet.
Vgl. D’Aveni (Hyperwettbewerb), S. 255; extrem skeptisch zu D’Avenis Konzept bspw. v. Weizsäcker, Lovins, Lovins (Faktor), S. 310.
Vgl. Kotler (Marketing), S. 395.
Vgl Block, MacMillan (Venturing). S. 100.
Vgl. dazu auch Abschnitt 3.2.2.0.
Vgl. D’Aveni (Hyperwettbewerb), S. 314; eng mit dieser Fähigkeit scheint eine (hier unhaltbare) Abneigung gegen Planung verbunden zu sein (vgl. Bhide [Entrepreneurs], S. 152).
Vgl. Hamel, Prahalad (Competing), S. 99 f.
Hinweise über die Ausmaße des angesprochenen Risikos lietert beispielsweise die hohe Mibertoigsrate von F+E-Projekten; vgl. Stockbauer (Controlling), S. 78 f.
Vgl. Porter (Choice), S. 76 f.; Porter (Structure), S. 215 ff.
Vgl. Porter (forces), S. 138 ff. Porter entwickelte wenige Jahre zuvor ein Modell zur strukturellen Untersuchung von Konsumgütermärkten (vgl. Porter [Choice], S. 49 ff.), das er wesentlich verbesserte und verallgemeinerte. Das Ergehnis ist sein bekanntes 5-Kräfte-Modell.
Vgl. Porter (Advantage), S. 11: Porter (Patterns), S. 13.
Vgl. Porter (Advantage), S. 14.
Vgl. Porter (Advantage), S. 12 f.
Vgl Buaron (strategies), S. 33 ff.
Vgl. Porter (Advantage), S. 36–61; Eschenbach, Kunesch (Konzepte), S. 236 f.; Brandenburger, Stuart (Strategv) S 10ff.
Vgl. Porter (Theory), S. 442–461; vgl. aber auch Porter (Nations), S. 83 f.
Für eine Kritik an Porter siehe auch: Albach (Management), S.773; Corsten (Wettbewerbsstrategien), S. 347 ff.; Bettis, Hitt (Landscape), S. 13; Black, Boa! (Resources), S. 131f.; D’Aveni (Hyperwettbewerb), S. 64 ff.; Eschenbach, Kunesch (Konzepte), S. 245 f.; Foss (Strategy), S. 9 ff.; Gilbert, Strebel (Advantage), S. 91 ff.; Hamel (Competence), S. 83 f.; McGrath et al. (Competence), S. 252 ff.; Mintzberg (Strategies), S. 70; Pfeffer (Advantage), S. 9 f.; Pitelis, Taylor (Strategies), S. 45 ff.; Prahalad, Hamel (Strategy), S. 10; Rumelt (Industry), S. 182; Varadarajan et al. (Controlling), S. 42 ff.; Wernerfelt (Resource), S. 179 f.; Winter (Profitability), S. 170; Winter (Knowledge), S.161; Wright (Refinement), S. 93 ff.; Zahn (Strategien), S. 356 ff. Vgl. dazu auch die Ausführungen von Penrose, der ersten Vertreterin des resource based view der Strategieformulierung (vgl. Penrose [Growth], S. 43 f., S. 49 und S. 59; Penrose [Theory], S. 67–87). De Man wirft Porter einen inkonsistenten Übergang von der Perspektive der Industrial Organization zur Perspektive der Austriaan School of Economics vor (vgl. De Man [Porter], S. 438 ff.). Diese Ansicht kann nicht geteilt werden.
Als Beispiel kann The Body Shop genannt werden, dessen Vision es ist, die Welt zu einem schöneren Ort zu machen („to make the world a better place for living”); natürlich muß The Body Shop auch Kundenbedürfnisse erfüllen. In diesem Fall werden sie dadurch erfüllt, daß den Kunden von The Body Shop durch den Kauf umweltverträglicher Produkte, die zum Teil in der dritten Welt produziert werden, das Gefühl gegeben wird, einen kleinen Beitrag zur Verbesserung der ökologischen und sozialen Probleme geleistet zu haben (vgl. Roddick [Body], S. 309). Vgl. für eine eher kritische Einstellung zur umwelt- und gesellschaftsorientierten Dimension der Unternehmensführung: Blumenfeld, Montrone (Strategy), S. 83.
Vgl. Fritz (Unternehmensführung), S. 157; für eine empirische Untersuchung vgl. Raffee, Effenberger, Fritz (Strategieprofile), S. 390 ff.
Vgl. Kotler (Marketing), S. 16; Meffert (Unternehmensführung), S. 5.
Vgl. Fritz (Unternehmensführung), S. 158.
Vgl. Mensch (Management), Sp. 1202.
Vgl. Burgelman, Sayles (Innovation), S. 43.
Vgl. Mensch (Management), Sp. 1202.
Drucker, zitiert in: Kotler (Marketing), S. 16.
vgl Ausfiihrungen von Abschnitt 4.4 (Untersuchung von Effektivität und Effizienz des Marketing).
Die beiden Elemente bezeichnen keineswegs das gleiche Phänomen: in der amerikanischen Automobil-industrie beispielsweise wurde eine durchschnittliche Kundenzufriedenheit von 90% festgestellt, der eine Kundenloyalität (Wiederkaufsrate) von 40% gegenübersteht (vgl. Rubin [Customer], S. 38).
Vgl. Sanchez (Flexibility), S. 136.
Vgl. Fritz (Unternehmensführung), S. 166
In weiter Anlehnung an: Staudt (Forschung),Sp. 1192; Bürgel, Haller, Binder (Management). S. 102 f.
CAD (= computer aided design); CAM (= computer aided manufacturing).
Vgl Mensch (Management). Sp. 1210.
Vgl Deschanming Navak (Produktführerschaft), S. 38: Treacv. Wiersema (Marktführerschaft), S. 47.
Vgl. Clark. Fuiimoto (Power), S. 112.
Vgl Stnekhaner (Controlling). S. 77 f.
Vgl. Kaluza (Produktionssysteme), S. 205.
Skeptisch dazu allerdings Cascio (Downsizing), S. 99 ff.
Vgl. Ernst+Young (Reengineering), S. 16 f.
TOM (= total auality management).
Vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung), S. 71 f.
Vgl. Hinterhuber et al. (Unternehmung), S.90.
Vg1. Lorenzoni, Baden-Fuller (Center), S. 147.
Vgl. Weiß (Optimierung), S. 127.
Vgl. Fritz (Unternehmensführung), S. 168.
Vgl. Hamel, Prahalad (Competing), S. 73 ff; Prahalad, Hamel (Strategy), S.9; Hamel, Prahalad (Imagination), S. 82ff.; vgl. dazu auch den Grundsatz der Rechtzeitigkeit des strategischen Controlling (vgl. Siller [Grundsätzel, S. 124–138).
Vgl Quinn (Enternride) S Schlesinger, Heskett (Cycle). S. 22.
Vgl. Ansoff, Sullivan (Profitability), S. 12; Kotler (Marketing), S. 12; Spremann (Relevanz), S. 8.
Vgl. Kotler (Marketing), S. 12 f.
Vgl. Kotler (Marketing), S. 16 ff.
Vgl. Henderson (Erfahrungskurve), S. 416–420; Gälweiler (Unternehmensplanung), S 243 ff.; Kreikebaum (Unternehmensplanung), S. 77 ff.; Abell, Hammond (Cost), S. 657 ff.
Vgl. Kreikebaum (Unternehmensplanung), S. 86.
Vgl. Ballwieser (Unternehmensbewertung), S. 145.
Vgl. Buzzell, Gale, Sultan (Market), S. 97. Sie ermitteln anfänglich für einen Marktanteilsgewinn von 10% eine durchschnittliche Erhöhung des ROI (vor Steuern) von 5%. Buzzel und Gale revidierten diese Größe in Folge weiterer Erhebungen auf 3.5% (vgl. Buzell. Gale [PIMS1, S. 8).
Vgl B u z zel Gale Sultan (Market\ S 102
Vgl Siegert (Shareholder), S. 585 ff: Lewis. Lehmann (CFROI). S. 6 ff.
Vgl. Portr Wettbewerbsstrategie), 72.
Vgl Porter (Wetthewerbsstrategie). S. 73.
Vgl raves Gale part er (Prnfitahilitv) S 674.
Bspw. sind 61% der Geschäftseinheiten der PIMS-Datenbank entweder Marktführer oder Zweiter ihrer Branche (vgl. Buzzell, Gale [PIMS], S. 218); (nach Marktposition gemessen) erfolglose SGEs werden de facto nicht untersucht, obwohl die Ursachen für unternehmerischen Mißerfolg mindestens ebenso aufschlußreich fn r uternehmnerischen Prfola
Vgl. Schwalbach (Profitability). S. 302–305.
Vgl. Schwalbach (Profitability), S. 306.
Woo bspw. stellt fest, daß ein Viertel aller SGEs mit hohem Marktanteil einen ROI von unter 10% aufweist (vgl. Woo [Market], S. 50 ff.).
Vgl. Prescott, Kohli, Venkatraman (Market), S. 388.
Vgl Prescott K hli Venkatraman (Market), S. 388.
Vigl Kohli V t (Market) 390; generell skentisch Pfeffer (Adv ant ge S 16
Vgl. zur vertikalen Integration Harrigan (Flexibility), S. 72ff.; Porter, Spence (Integration), S. 30 ff.; kritisch Buzzel (integration), S. 93.
Vgl. Besanko, Dranove, Shanley (Economics), S. 474.
Vgl. Normann, Ramirez (Strategy), S. 67.
Vgl. Eschenbach (Erfolgspotential), S. 33 f.
Vgl. Ittner, Macduffie (Plant), S. 14 ff.
Vgl. Besanko, Dranove, Shanley (Economics), S. 474.
Vgl. Gomez, Zimmermann (Unternehmensorganisation), S. 218.
Vgl. ausführlicher: Abschnitt 5.2.2.2.
Vgl. für eine kritische Untersuchung des Outsourcing: Bettis, Bradley, Hamel (Outsourcing), S. 10 ff.;Venkatesan (Sourcing). S. 100 ff.; Huber (Outsourced), S. 124 ff.; Alexander, Young (Outsourcing), S. 116ff.
Vgl. Gälweiler (Synergiepotentiale), Sp. 1938 ff.
Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 123.
Vgl. Haspeslagh (Portfolio), S. 63 ff.
Finanzielle Wettbewerbsvorteile aus dem Prozeß der Leistungserstellung wurden im vorangehenden Abschnitt 3.1.1.2 (Produktions- und kostenorientierte Wettbewerbsvorteile ) bereits untersucht.
vgl Ulrich ( Internehmungsnolitik) S. 133.
Vgl. Gälweiler (Unternehmensführung), S. 242.
Vgl Ulrich (Unternehmiungcnnlitik) S 114
Vgl. Lechner, Egger, Schauer (Einführung), S. 817–846.
Vgl. Fruhan (Raiders), S. 65 ff.
Vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 137.
Vgl. Gälweiler (Unternehmensführung), S. 148.
Vgl. Staehle (Management), S. 720.
Vgl. Pfeffer (Advantage), S. 10 ff.
Vgl. Schuler. Jackson (Strategies), S. 213.
Vgl. Mintzberg (Strategies). S. 75.
Vgl. Peters, Waterman (Search), S. 235 ff.; Hinterhuber (Choices), S. 16; Peters (Truths). S. 30 ff.
Vgl. Staehle (Management), S. 183 ff. und S. 635.
Vgl. Probst, Büche! (Lernen), S. 17.
Vgl. Tosi, Tosi (Managers), S. 57 ff.
Vgl. Hart, Heskett, Sasser (Art), S. 154 f.; Cunningham, Eberle (Guide), S. 58 ff.
Vgl. Bleicher (Führung), Sp. 734; gegenteiliger Ansicht Herzberg (employees), S. 116.
Vgl. Staehle (Management), S. 772 f.
Vgl. O’ Connor (Money).
Vgl. Buckley (Body).
Vgl. Albach (Umweltmanagement), S. 1571.
Vgl. Zabel (Ökologieverträglichkeit), S. 353.
Vgl. Hansen, Lübke, Schönheit (Unternehmenstest), S. 589.
Vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 168.
Vgl. Razim (Snannungsfeldl, S. 1583.
Vgl Mutchinson (P li v S 14
Vgl. Razim (Spannungsfeld), S. 1588.
Vgl. Zabel (Ökologieverträglichkeit), S. 353.
Vgl. Kleiner (Green), S. 41; für eine empirische Untersuchung ökologischer Berichterstattung in Jahresabschlüssen vgl. Peemöller, Zwingel (Analyse), S. 50 ff.
Vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 148.
Vgl. Andrews (Concept), S. 73 ff.; Andrews (Ethics), S. 102; Mahon, Bigelow, Fahey (Strategy), S. 162.
Vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 152.
Als Beispiel kann wiederum The Body Shop genannt werden: Das Unternehmen ermöglicht es, Kleinunternehmen in allen Teilen der unterprivilegierten Welt, einen bescheidenen Wohlstand zu genießen, indem The Body Shop deren Produkte aufkauft und so eine konsequente Politik des „Trade not Aid” betreibt.
Vgl. Haedrich, Jenner (Erfolgsfaktoren), S.21 ff.
Vgl. Haedrich, Jenner (Erfolgsfaktoren), S.21 f.
Vgl. Abschnitt 3.2.2.
Herausragender Vertreter dieses Ansatzes ist Michael Porter (s. bspw. Porter [Wettbewerbsstrategie]), der sich in seinen Arbeiten stark an die Industrial Or2anization-Perspektive von Mason und Bain anlehnt.
Folgende Zusammenstellung faßt bedeutende Beiträge zum resource based view der Strategiekonzeption zusammen. Sie erhebt allerdings keinen Anspruch auf Vollständigkeit: Penrose (Theory), S. 24 ff.; Selznick (Leadership), S. 38 ff.; Ansoff (Management), S. 72 ff.; Wernerfelt (Resource), S. 176 ff.; Wernerfelt (View), S. 171 ff.; Nelson, Winter (Theory), S. 72 ff.; Rumelt (Industry), S. 168 ff.; Barney (Markets), S. 1233 ff.; Burgelman, Sayles (Innovation), S. 36 ff.; Barney (Advantage), S. 49 ff.; Dierickx, Cool (Asset), S. 1505 ff.; Winter (Knowledge), S. 159 f.; Winter (Profitability), S. 147 ff.; Teece (Innovation), S. 192 ff.; Teece, Pisano, Shuen (Capabilities), S. 513 ff.; Cohen, Levinthal (Capacity), S. 128 ff.; Henderson, Cockburn (Competence), S. 63 ff.; Chandler (Capabilities), S. 85 ff.; Cohen, Bacdayan (Routines), S. 555 ff.; Williamson (Transaction), S. 247 ff.; Rumelt (Theory), S. 557 ff.; v. Krogh, Roos (Knowledge), S. 56 ff.; v. Krogh, Roos, Slocum (Essay), S. 56 ff.; Roos, v. Krogh (Competence), S. 423 ff.; Bhattacharya, Gibbons (Formulation), S. 48 ff.; Aaker (Assets), S. 93 ff.; Amit, Schoemaker (Assets), S. 33 ff.; Peteraf (Cornerstones), S. 179 ff.; Prahalad, Bettis (Logic), S. 489 ff.; Bettis, Prahalad (Logic), S. 5 ff.; Stalk, Evans, Shulman (Capabilities), S. 60 ff.; Prahalad, Hamel (Competence), S. 79 ff.; Bartmann, Cerny (Advantage), S. 81 ff.; Robins, Wiersema (Resource), S. 277 ff.; Hamel (Competemce), S. 83 ff.; Hamel, Prahalad (Economy), S. 239 ff.; Prahalad, Hamel (Strategy), S. 14 f.; Goldhar, Jelinek (economies), S. 142 ff.; Leonard-Barton (Capabilities), S. 111 ff.; McGrath et al. (Innovation), S. 5 ff.; Black, Boal (Resources), S. 134 ff.; McGrath, MacMillan, Venkataraman (Competence), S. 251 ff.; Mahoney, Pandian (Resource), S. 263 ff.; Chakravarthy Performance), S. 449 ff.; Hansen, Wernerfelt (Determinants), S. 399 ff.; Doz, Prahalad (Search), S. 154 ff.; Vasconcellos, Hambrick (Factors), S. 368 ff.; Hayes, Pisano, Upton (Operations), S. 501 ff.; Chatterjee, Wernerfelt (Link). S. 35 ff.; Lynn, Reddy, Aram (technology), S. 92 ff.; Hall (Framework), S. 607 ff.; Argyres (Evidence), S. 129 ff.; Grant (Resource), S. 115 ff.; March (Learning), S. 72 ff.; Weick, Roberts (Mind), S. 257 ff.; Sandelands, Steblein (Mind), S. 136 ff.; Kogut, Zander (Knowledge), S. 387 ff.; Brown, Duguid (Learning), S. 42 ff.; Prahalad, Fahey, Randall (Strategy), S. 253 ff.; Shoemaker (Capabilities), S. 254 ff.; Williams (Advantage), S. 4 ff. Deutschsprachige Beiträge zum resource based view schließen folgende Arbeiten ein: Bamberger, Wrona (Ressourcenansatz), S. 131 ff.; Boos, Jarmai (Kernkompetenzen), S. 20 ff.; Hinterhuber (Unternehmungsführung), S. 122 ff.; Hinterhuber et al. (Kernkompetenzen), S. 36–60.; Hinterhuber, Krauthammer (Leadership), S. 41 ff.; v. Krogh, Venzin (Wettbewerbsvorteile), S. 417 ff.; Macharzina (Unternehmensführung), S. 58 ff.; Reiß, Beck (Kernkompetenzen), S. 35 ff.; Rühli (Ressourcenmanagement), S. 94 ff.; Winand (Erfolgspotentialplanung), Sp. 440 ff.
Vgl. Bowman (Epistemology), S. 47.
Wenn ein Unternehmen überdurchschnittliche Erfolge erzielt, ohne Wettbewerber anzuziehen, spricht man davon, daß das Unternehmen eine Rente erwirtschaftet.
Vgl. Peteraf (Cornerstones), S. 180f.; McGrath (Options), S. 5 f.
Vgl. Amit, Shoemaker (Assets), S. 37 ff.
Vgl. Prahalad, Hamel (Competence), S. 82 ff.
Ressourcenheterogenität und die beschränkte Verfügbarkeit dieser Ressourcen sind notwendige Bedingungen ricardianischer Renten. Ricardianische Renten entstehen auch dann, wenn die Ressourcen zwar begrenzt vorhanden, aber regenerierbar sind. Regenerierbar sind Ressourcen, die innerhalb eines Unternehmens durch ihren Gebrauch inkremental erneuert werden; ein Beispiel dafür sind Kernkompetenzen.
Vgl. Peteraf (Cornerstones). S. 182.
vgl Peteraf (Cornerstones), S. 182.
Vgl Barney (advantage). S. 53.
Vgl. Peteraf (Cornerstones), S. 183.
Vgl. Barney (Markets), S. 1237.
Vg1. Dierickx, Cool (Asset), S. 1509.
Vgl. Abschnitt 3.1.1.0.
Vgl. Abschnitt 5.1.0.
Vgl. Hinterhuber (Choices), S. 16.
Der erste Praktiker, der die Verantwortung des Unternehmens gegenüber Kunden, Eigentümern, Mitarbeitern, Lieferanten und der Gesellschaft betonte und damit die Notwendigkeit unterstrich, für diese Anspruchsgruppen einen Beitrag zu stiften, war Ralph Cordiner, der geniale Präsident von General Electric Company in den fünfziger Jahren (vgl. Cordiner [Structure], S. 24).
In weiter Anlehnung an: Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 106.
Vgl. auch Newman, Summer, Warren (Management), S. 218 ff.
Vgl. Hamel, Prahalad (Competing), S. 103.
Vgl. Abell (Managing), S. 62 f.
Vgl.. (Hinterhuber (Choices), S. 22f.; Hinterhuber (Restructuring), S. 429 ff.; Deschamps, Nayak (Produktführerschaft). S. 18.
Vgl. Normann, Ramirez (Strategy), S. 65.
Vgl. Hinterhuber (Choices), S. 17.
Vgl. Eschenbach, Niedermayr (Konzeption), S. 83.
Vgl. Deschamps, Nayak (Produktführerschaft), S. 38 ff.
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Hinterhuber, A. (1997). Strategische Analyse und die Ausarbeitung von Strategien auf der Ebene der Einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten. In: Strategische Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensbewertung. Edition Österreichisches Controller-Institut. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01194-1_4
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