Techniken zur Planung des Prozessablaufs

  • Daniel R. A. Schallmo
  • Leo Brecht
Chapter

Zusammenfassung

Kapitel 9 beinhaltet Techniken zur Planung des Prozessablaufs. Hierbei werden die notwendigen Aufgaben eines Prozesses analysiert, deren Reihenfolge festgelegt und den verantwortlichen Organisationseinheiten zugeordnet.

9.1 Einleitung und Lernziele

Kapitel 9 beinhaltet Techniken zur Planung des Prozessablaufs. Hierbei werden die notwendigen Aufgaben eines Prozesses analysiert, deren Reihenfolge festgelegt und den verantwortlichen Organisationseinheiten zugeordnet.

Das Kap. 9 gliedert sich in folgende Unterkapitel. In Kap. 9.2 erfolgt die Darstellung der Leifragen und des Überblicks zur Planung des Prozessablaufs. Das Kap. 9.3 zeigt die Erstellung des Prozessablaufdiagramms auf und Kap. 9.4 erläutert die Erstellung des Aufgabenverzeichnisses. In Kap. 9.5 erfolgt die Finalisierung des Prozessablaufs und Kap. 9.6 beinhaltet einen Exkurs mit dem Thema Prozesskostenrechnung. Kapitel 9 schließt mit einer Zusammenfassung, Kontrollfragen und Aufgaben.

Für dieses Kapitel liegen folgende Lernziele vor:
  • In diesem Kapitel werden Sie in die Lage versetzt, die relevanten Aufgaben eines Prozesses abzuleiten.

  • Sie lernen die Reihenfolge der Aufgaben festzulegen und können die Aufgaben den Organisationseinheiten zuordnen.

  • Sie wissen, wie Aufgaben anhand eines Verzeichnisses detailliert werden.

  • Sie können die Kosten, die durch die Aufgaben eines Prozesses entstehen, abschätzen.

9.2 Leitfragen und Überblick zur Planung des Prozessablaufs

Die beschriebenen Anforderungen an die Prozessinnovation und die formulierte Zielsetzung der Planung des Prozessablaufs dienen der Formulierung folgender Leitfragen:
  • Welche Aufgaben liegen je Prozess vor und wie können diese Aufgaben abgeleitet werden?

  • Wie können auf Basis der Customer Journey und den darin enthaltenen Kundenaufgaben die Aufgaben des Prozesses abgeleitet werden?

  • Wie können die Ideen der Prozessvision in den Aufgaben umgesetzt werden?

  • In welcher Reihenfolge sollen die Aufgaben je Prozess ablaufen?

  • Wer ist für die Verrichtung der Aufgaben verantwortlich?

  • Wie können die Aufgaben einheitlich beschrieben werden?

  • Wie können die Kosten eines Prozesses abgeschätzt werden?

Zur Beantwortung der Leitfragen der Planung des Prozessablaufs dienen folgende Techniken: Analyse der relevanten Aufgaben, deren Reihenfolge und Verantwortlichkeiten, einheitliche Beschreibung der Aufgaben. Die Abb. 9.1 setzt die Techniken der Planung des Prozessablaufs in Bezug zum Rahmenkonzept der Prozessinnovation.
Abb. 9.1

Techniken der Planung des Prozessablaufs

9.3 Erstellung des Prozessablaufdiagramms

Das Prozessablaufdiagramm enthält alle Aufgaben eines Prozesses und stellt deren Reihenfolge und deren Zuordnung zu organisatorischen Einheiten dar. Die Aufgaben dienen dazu, Leistungen zu erzeugen; die Erstellung des Prozessablaufdiagramms beinhaltet somit die Effizienz des Prozesses (Österle 1995, S. 85).

Folgende Schritte sind im Rahmen der Erstellung des Prozessablaufdiagramms relevant:
  • Ableitung der notwendigen Aufgaben eines Prozesses

  • Festlegung der Reihenfolge der Aufgaben eines Prozesses

  • Zuordnung der Aufgaben zu organisatorischen Einheiten.

Ausgehend von der Customer Journey werden die Kunden bei der Verrichtung ihrer Aufgaben mit den Aufgaben eines Leistungsprozesses unterstützt. Die notwendigen Leistungen der Customer Journey werden mittels geeigneter Aufgaben erzeugt und Kunden bereitgestellt (Österle 1995, S. 87 f.). Die Prozessvision dient dazu, neben den notwendigen Aufgaben auch die Art der Verrichtung (z. B. automatisiert) festzulegen. Die Ergebnisse der Entwicklung der Prozessleistungen und die Analyse des Ist-Ablaufs dienen ebenfalls dazu, das Prozessablaufdiagramm zu erstellen (Österle 1995, S. 86 ff.). Folgende Kriterien liegen für die Erstellung des Prozessablaufdiagramms vor (Österle 1995, S. 88):
  • Eine Aufgabe soll ca. 10 % des Gesamtaufwands eines Prozesses ausmachen; d. h. es sollen zwischen acht bis zwölf Aufgaben je Prozess abgeleitet werden.

  • Eine Aufgabe muss standardisierbar sein; d. h., dass die Aufgabe unabhängig vom Mitarbeiter, Ort und Zeit identisch abläuft und die identischen Ergebnisse erzeugt.

  • Eine Aufgabe erstellt bzw. verwendet ein Ergebnis.

  • Die abgeleiteten Aufgaben eines Prozesses orientieren sich an den Aufgaben des Kunden bzw. dienen dazu, den Kunden bei der Verrichtung seiner Aufgaben zu unterstützen.

Als Ergebnis liegt ein Prozessablaufdiagramm vor, das für den Prozess „Verkauf komplex“ eines Anlagenbauers in Abb. 9.2 exemplarisch dargestellt ist.
Abb. 9.2

Prozessablaufdiagramm

Die Darstellung des Prozessablaufdiagramms ist wie folgt erläutert (Österle 1995, S. 95 f.):
  • Knoten (Rechtecke) stellen die jeweiligen Aufgaben dar und werden als Subjekt & Verb formuliert.

  • Kanten (Linien) stellen die zeitlichen Abhängigkeiten der Aufgaben dar.

  • Spalten (vertikale Käste) stellen die Aufgabenträger dar.

Das Prozessablaufdiagramm beinhaltet alle relevanten Aufgaben eines Prozesses; daneben beinhaltet das Prozessablaufdiagramm die Reihenfolge der Aufgaben und die Zuordnung der Aufgaben zu Aufgabenträgern.

9.4 Erstellung des Aufgabenverzeichnisses

Die abgeleiteten Aufgaben werden nun in Form eines Verzeichnisses detailliert beschrieben. Die Detaillierung kann ebenfalls die Häufigkeit (pro Jahr), den Zeitbedarf (in h) und den Gesamtaufwand (h pro Jahr) enthalten (Österle 1995, S. 97). Das Aufgabenverzeichnis ist exemplarisch in Tab. 9.1 dargestellt.
Tab. 9.1

Aufgabenverzeichnis

Aufgabe

Erläuterung

Interesse bekunden

Der Kunde stellt fest, dass er einen Bedarf für eine neue Anlage hat und bekundet sein Interesse mittels einer Anfrage an diverse Anbieter

Kunden akquirieren

Die Kundenakquise nimmt die Anfrage des Kunden auf bzw. geht Kunden aktiv an, um deren Interesse zu wecken

Informationen anbieten

Das Marketing bietet auf Basis der Kundenakquise Informationen (z. B. zum Unternehmen, zu den Produkten) an, die dem Kunden bereit gestellt werden

Informationen einholen

Der Kunde holt sich die Informationen (z. B. zum Unternehmen, zu den Produkten) ein

Bedarf kommunizieren

Der Kunde kommuniziert dem Key Account Management seinen konkreten Bedarf

Kundenberatung anbieten

Auf Basis des konkretisierten Bedarfs wird eine Kundenberatung angeboten und durchgeführt

Kundenbedarf analysieren

Der ermittelte Bedarf wird im Detail analysiert, um Spezifika zu berücksichtigen

Spezialistenteam zusammenstellen

Anhand des analysierten Kundenbedarfs wird ein Spezialistenteam zusammengestellt, das erste Lösungen mit dem Kunden diskutiert

Feedback geben

Der Kunde gibt zu den ersten Lösungen Feedback, das eingearbeitet wird

Das Aufgabenverzeichnis dient dazu, alle Aufgaben eines Prozesses zu beschreiben. Die Beschreibung kann ebenfalls die Häufigkeit (pro Jahr), den Zeitbedarf (in h) und den Gesamtaufwand (h pro Jahr) einer Aufgabe enthalten.

9.5 Finalisierung des Prozessablaufs

Im Rahmen der Finalisierung des Prozessablaufs erfolgt die Prüfung des Prozessablaufdiagramms; insbesondere die enthaltenen Aufgaben, deren Reihenfolge und Zuordnung zu Aufgabenträgern. Das Aufgabenverzeichnis und die darin enthaltene Beschreibung der Aufgaben werden ebenfalls geprüft. Dabei werden folgende Fragen gestellt:
  • Sind innerhalb des Prozessablaufdiagramms alle Aufgaben enthalten?

  • Gibt es Aufgaben, die zusammengefasst werden können?

  • Gibt es Aufgaben, die überflüssig sind?

  • Ist die Reihenfolge der Aufgaben sinnvoll?

  • Ist die Zuordnung der Aufgaben zu Aufgabenträgern sinnvoll?

Als Ergebnis liegt der finale Prozessablauf vor. Sofern bestehende Prozesse analysiert und weiterentwickelt werden sollen, können die aufgezeigten Fragen ebenfalls herangezogen werden.

9.6 Exkurs: Prozesskostenrechnung

Bevor die Erläuterung der Prozesskostenrechnung auf Basis der abgeleiteten Aufgaben des Prozesses erfolgt, wird zunächst der Hintergrund der Prozesskostenrechnung (auch: Activity Based Costing) aufgezeigt.

Die Prozesskostenrechnung gründet auf der Erkenntnis, dass in Unternehmen ein steigender Anteil der Kosten in den indirekten Bereichen anfällt (Miller und Vollmann 1985). Traditionelle Kalkulations- und Kostenmanagementverfahren sind nicht dazu geeignet, um entsprechende Berechnungen vorzunehmen. Der Grund liegt darin, dass in der Kalkulation die Gemeinkosten den Leistungen über Größen wie die Anzahl direkter Fertigungsstunden oder den Wert des Rohmaterials zugeteilt werden. Dies führt zu sehr hohen Zuschlägen (200–300 % und bis zu 1000 %); Schätz- oder Zuweisungsfehler führen dabei zu einer Verzerrung der Kalkulation (Reichling und Köberle 1992, S. 22). Daneben kommt es zu Quersubventionen zwischen den Leistungen, da Leistungen, die in hoher Stückzahl erzeugt werden, Planungs-, Einkaufs- und Dispositionskosten absatzschwächerer Leistungen übernehmen. Standardprodukte tragen die Kosten von Sonderanfertigungen (Cooper 1990; Johnson und Kaplan 1987, S. 232 f.).

Die Prozesskostenrechnung wurde für fertigungsnahe Bereiche eines Unternehmens entwickelt und betrachtet Aufgaben wie Rüstvorgänge, Materialanforderungen und Fertigungsplanungen. Die Hauptzielsetzung liegt darin, die Verrechnung der Fertigungsgemeinkosten auf die Produkte vorzunehmen (Cooper 1990).

Die Prozesskostenrechnung dient der Beantwortung folgender Fragen (Horváth und Mayer 1989; Horváth et al. 1993):
  • Was kostet die Bearbeitung eines Vorfalls innerhalb eines Prozess? Z. B. die Abwicklung eines Auftrags oder die Beratung eines Kunden.

  • Wie ist die Auswirkung der Erhöhung oder Senkung der Variantenzahl auf die Kosten und auf das Ergebnis?

  • Welche Kosten verursacht ein neues Teil bzw. ein neuer Prozess?

  • Wie lassen sich die fixen Gemeinkosten senken?

Im Rahmen der Prozesskostenrechnung sind folgende Schritte relevant (Brecht 2002, S. 381; Horváth und Mayer 1989; Horváth et al. 1993):
  • Bestimmung der Kostenstellen und ihrer Kosten

  • Ermittlung der Kosten je Aufgabe

  • Ermittlung der Kostentreiber

  • Planung der Aufgaben- und Prozessmengen und der Prozesskosten

  • Ermittlung der Aufgaben- und Prozesskostensätze.

Die jeweiligen Schritte werden nun detailliert beschrieben (Horváth und Mayer 1989; Horváth et al. 1993; Brecht 2002, S. 381–383).

Bestimmung der Kostenstellen und ihrer Kosten

Im Rahmen der Prozesskostenrechnung wird davon ausgegangen, dass der Prozess detailliert modelliert ist und dass die einzelnen Aufgaben den organisatorischen Einheiten zugeordnet sind. Sollten die zugeordneten organisatorischen Einheiten keine Kostenstellen bilden, so müssen Kostenstellen benannt werden. Sofern an einer Aufgabe mehrere Kostenstellen beteiligt sind (z. B. bei Planungs- und Koordinationsaufgaben), werden alle Kostenstellen berücksichtigt. Zu jeder Kostenstelle werden zunächst die Gesamtkosten und die Personalkapazität bestimmt; daraus lassen sich dann die Kosten pro Mitarbeiterjahr (MJ) berechnen.

Jede Aufgabe wird dahingehend analysiert, ob sich ihre Kosten in Abhängigkeit vom Leistungsvolumen mengenvariabel oder mengenfix verhalten. Eine mengenvariable Abhängigkeit bezeichnen wir als leistungsmengeninduzierte (lmi) Aufgabe; mengenfixe Aufgaben bezeichnen wir als leistungsmengenneutrale (lmn) Aufgaben (Horváth und Mayer 1989, S. 216). Im Rahmen der Prozesskostenrechnung sind alle Aufgaben, die zu Prozessen gehören, leistungsmengeninduziert. Leistungsmengenneutrale Aufgaben werden nicht einzelnen Prozessen (z. B. Führungsprozessen) zugeordnet; sie werden als Overhead der jeweiligen Kostenstelle betrachtet und bei der Kalkulation auf die Kosten der leistungsmengeninduzierten Aufgaben verteilt.

Ermittlung der Kosten pro Aufgabe

Für jede Aufgabe eines Prozesses werden der direkt zurechenbare Personalaufwand (in MJ) und dessen Anteil am Gesamtpersonalaufwand der leistungsmengeninduzierten Aufgaben der Kostenstelle bestimmt. Für jede am Prozess beteiligte Kostenstelle wird die Summe des Personalaufwands aller leistungsmengenneutralen Aufgaben (in MJ) erhoben. Von diesem leistunsgmengenneutralen Aufwand wird jeder Aufgabe des Prozesses in der gleichen Kostenstelle gemäß ihrem Anteil am Gesamtpersonalaufwand der leistungsmengeninduzierten Aufgaben ein Anteil zugerechnet. Aus der Summe dieses Anteils und des direkt zurechenbaren Personalaufwands wird dann der Aufwand der Aufgabe (in MJ) berechnet. Mittels einer Multiplikation mit den Kosten pro MJ ergeben sich dann die Aufgabenkosten.

Ermittlung der Kostentreiber

Kostentreiber sind Größen, die als Basis für die Verrechnung der Kosten einer Aufgabe bzw. eines Prozesses auf die Prozessleistung dienen; Kostentreiber sind so zu wählen, dass sie proportional zu den Kosten verlaufen. Nachfolgend sind einige Beispiel für Kostentreiber aufgeführt:
  • „Anzahl der Anfragen“ für die Aufgabe „Anfrage entgegennehmen“

  • „Anzahl von Änderungen am Produkt“ für die Aufgabe „Spezifikationen anpassen“

  • „Anzahl neuer Produkte“ für den Prozess „Neue Produkte einführen“.

Im Rahmen der Auswahl der Kostentreiber sind folgende Kriterien relevant (Coenenberg und Fischer 1991):
  • Jeder Kostentreiber muss proportional zur Ressourcenbeanspruchung sein; d. h. die Kostenverursachung durch die Aufgabe bzw. den Prozess kann mittels des Kostentreibers gemessen werden.

  • Jeder Kostentreiber muss einfach aus verfügbaren Informationen ableitbar sein.

  • Jeder Kostentreiber muss für alle Prozessbeteiligten verständlich und transparent sein.

  • Daneben ist der steuernde bzw. motivierende Effekt zu beachten, den Messung und Verfolgung eines Kostentreibers auf das Verhalten der Mitarbeiter hat.

Planung der Prozessmengen und der Prozesskosten

Für alle leistungsmengeninduzierten Aufgaben wird nun der Wert des Kostentreibers und für alle Aufgaben wird die Höhe der Kosten festgelegt. Hierfür liegen zwei Wege vor (Brecht 2002, S. 383):
  • Die Aufgabenmengen und anfallenden Kosten werden analytisch, d. h. durch technisch-kostenwirtschaftliche Studien geplant. Der Aufwand hierfür ist allerdings recht hoch und in der Praxis durch die erzielte höhere Genauigkeit oft nicht zu rechtfertigen.

  • Die vorhandene Mengen- und Kostenstruktur wird als Grundlage herangezogen. Es werden ausschließlich die Personalkosten pro Aufgabe geplant; das übrige Budget der Kostenstelle wird durch Fortschreibung der Ist-Werte festgesetzt. Als Ergebnis liegen die Kosten pro MJ der jeweiligen Kostenstelle vor. Voraussetzung für dieses Vorgehen ist, dass die Verteilung des Personalaufwands genau geplant wird; daneben müssen die Personalkosten gegenüber den übrigen Kosten der Kostenstelle überwiegen.

Die Planmengen der Prozesse sind üblicherweise mit den Planmengen der einzelnen Aufgaben gleichzusetzen. Sofern allerdings eine Aufgabe Bestandteil mehrerer Prozesse ist, muss die Planmenge auf die verschiedenen Prozesse aufgeteilt werden.

Die Plankosten der Prozesse ergeben sich dann durch Addition der Plankosten der jeweiligen Aufgaben. Wenn eine Aufgabe Bestandteil mehrerer Prozesse ist, dann werden die Kosten im Verhältnis der jeweils beanspruchten Aufgabenmenge aufgeteilt.

Ermittlung der Aufgaben- und Prozesskostensätze

Die Aufgaben- und Prozesskostensätze werden mittels der Division der Kosten durch die Menge berechnet. Die Sätze dienen zum Einen der Kalkulation der Prozesskosten und zum anderen als Instrument der Kostenkontrolle (Coenenberg und Fischer 1991, S. 29). Die Aufgaben- und Prozesskostensätze helfen den Kostenstellenleitern, die verschiedenen kostenwirksamen Vorgänge ihrer Kostenstelle voneinander abzugrenzen und Maßnahmen zur Kostensenkung abzuleiten.

Mittels der Prozesskostenrechnung werden folgende Informationen bereitgestellt:
  • Die Höhe der einzelnen Kostenblöcke liefert Hinweise auf Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung von Prozessen.

  • Die Kostentreiber beeinflussen ebenfalls die Prozesseffizienz und dienen auch zur Ableitung von Führungsgrößen.

  • Die Kalkulation der Prozessleistung ist Basis für deren Preis bzw. internen Verrechnungssatz.

Die Prozesskostenrechnung wird anhand eines Rasters durchgeführt, das in Abb. 9.3 dargestellt und erläutert ist.
Abb. 9.3

Grundraster der Prozesskostenrechnung

Das nachfolgende Beispiel dient dazu, das beschriebene Vorgehen der Prozesskostenrechnung zu veranschaulichen.

Die Mayer KG möchte im Vertrieb eine Prozesskostenrechnung durchführen. Dabei soll insbesondere der Verkaufsprozess betrachtet werden. Der Geschäftsführer, Herr Mayer, macht folgende Angaben:
  • Kapazität der Kostenstelle: 31 MJ

  • Kosten pro Mitarbeiter pro Jahr: 88.000 €

  • Beteiligte am Verkaufsprozess: Vertreter und Verkaufsassistenzen

Im Rahmen des Verkaufsprozesses liegen fünf Aufgaben (lmi) mit folgenden MJ und Mengen vor:
  • Kundenakquise (1,7 MJ, 58)

  • Kunden-/absatzanalyse und Kundenberatung (7,6 MJ, 1500)

  • Anpassung von Rahmenverträgen und Kundenpflege (0,5 MJ, 50)

  • Kundenberatung (15,6 MJ, 2500)

  • Auftragsannahme (4,1 MJ, 2500)

Die übrigen MJ verteilen sich auf die Aufgabe Vertrieb führen (lmn).

Zur Durchführung der Prozesskostenrechnung wird das in  Abb. 2.2 vorgestellte Raster eingesetzt. Die Ergebnisse des Beispiels sind in  Abb. 2.3 dargestellt (Abb. 9.4).
Abb. 9.4

Beispiel Prozesskostenrechnung Verkaufsprozess

9.7 Zusammenfassung, Kontrollfragen und Aufgaben

9.7.1 Zusammenfassung

In diesem Kapitel haben Sie Techniken zur Planung des Prozessablaufs kennengelernt. Das Prozessablaufdiagramm stellt alle Aufgaben eines Prozesses, deren Reihenfolge und Zuordnung zu Aufgabenträgern, transparent dar. Die abgeleiteten Aufgaben werden innerhalb eines Aufgabenverzeichnisses detailliert beschrieben. Innerhalb der Finalisierung des Prozessablaufs erfolgt die Prüfung des Prozessablaufdiagramms und des Aufgabenverzeichnisses. Die festgelegten Aufgaben dienen dazu, eine Prozesskostenrechnung durchzuführen, um die Kosten, die durch den Prozess entstehen, abzuschätzen.

9.7.2 Kontrollfragen

Sie sollten nun folgende Kontrollfragen beantworten können

  • Was verstehen Sie unter einem Prozessablaufdiagramm?

  • Welche Schritte sind bei der Erstellung des Prozessablaufdiagramms relevant?

  • Welche Kriterien sind bei der Erstellung des Prozessablaufdiagramms relevant?

  • Was sind Knoten, Kanten und Spalten innerhalb des Prozessablaufdiagramms?

  • Was ist ein Aufgabenverzeichnis?

  • Welche Fragen sind innerhalb der Finalisierung des Prozessablaufdiagramms relevant?

  • Wie erfolgt die Berechnung der Prozesskosten?

9.7.3 Aufgaben

Neben den Kontrollfragen können Sie ebenfalls folgende Aufgaben bearbeiten, um Ihr Wissen anzuwenden und zu vertiefen

  • Bitte erstellen Sie für Ihren Prozess, für den Sie eine Prozessvision erstellt haben, ein Prozessablaufdiagramm.

  • Bitte beschreiben Sie die Aufgaben anhand eines Aufgabenverzeichnisses.

  • Bitte finalisieren Sie den Prozessablauf.

Quellenverzeichnis

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Copyright information

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017

Authors and Affiliations

  • Daniel R. A. Schallmo
    • 1
  • Leo Brecht
    • 2
  1. 1.Hochschule Ulm, Institut für Business Model Innovation und Institut für Digitale TransformationUlmDeutschland
  2. 2.Universität Ulm und Institut für Technologie- und ProzessmanagementUlmDeutschland

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