Zusammenfassung
Im gängigen Sprachgebrauch verbindet man mit dem Begriff ‚Produkt‘ vornehmlich ein zweckbezogenes Gut wie z. B. einen PC, einen Monitor oder einen CD-Rohling. Für den Kunde sind diese Produkte in aller Regel aber mehr als nur Zweckerfüller. Welche anderen Aspekte für den Kunden wichtig bzw. oftmals kaufentscheidend sind und was außer dem materiellen Kernprodukt zu einer umfassenden Problemlösung noch dazu gehört, beschreibt dieses Kapitel. Es öffnet den Blick damit für das, was auch im Subtitel des Buches angedeutet ist: ‚Nichts ist, wie es scheint‘.
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Notes
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Aber der Kunde hält sich nicht immer daran: Realistisch betrachtet kommt es immer wieder zu Abweichungen von der beschriebenen Vorgehensweise. So greifen manche Kunden auch beim Schreiben von längeren Texten lieber auf den Dienst eines Netbooks oder Tablets zurück, obwohl dies aus der strengen Logik der funktionalen Produkthierarchie heraus wenig sinnvoll ist. Derartige Widersprüche mögen als Indiz dafür gelten, dass sich Kaufentscheidungen letztendlich nicht strikt/zwingend an einer funktionalen Orientierung festmachen lassen. Zumindest für den Fall, dass es dem IT-Marketing gelingt, ein klares Image aufzubauen und eine Bedürfnisbefriedigung in Aussicht zu stellen, die über die reine Zweckbestimmung hinausgeht (z. B. Apple oder Asus für ‚schickes, individuelles Arbeiten‘), werden vermeintlich wichtige Aspekte, wie die konkrete Anwendungssituation und ihre objektiven Erfordernisse relativiert und der Kunde trifft trotz vorhersehbarer Unannehmlichkeiten beim Arbeiten (z. B. Kompatibilität von Anschlüssen oder Größe der Tastatur) eine anders lautende Markenwahlentscheidung.
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OEM = Original Equipment Manufacturer
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Über die Programmbreite bzw. -tiefe drückt ein Unternehmen auch eine strategische Grundausrichtung aus, indem es sich entscheidet, wahlweise eine Universalisten-Strategie (Programm eher breit und flach) oder eine Spezialisten-Strategie (Programm eher schmal und tief) zu fahren (siehe auch Kap. 5.3.4 „Bestimmung des Umfangs der Marktbearbeitung“).
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Tom Sommerlatte wurde bekannt als Chairman der Unternehmensberatung Arthur D. Little.
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Anm.: Auf eine begriffliche Differenzierung von Produkt- und Kundennutzen wird hier und im Folgenden verzichtet. Sie nimmt im ernstzunehmenden Schrifttum ohnehin kaum eine Rolle ein. Nur gelegentlich findet man Betrachtungen, in denen der Produktnutzen die Herstellerperspektive repräsentiert. Zugehörige Nutzenarten sind dann eher Merkmalseigenschaften, wie Funktionsumfang, Leistung und Preis. Für den Kunden sind solche Attribute jedoch zunächst zweitrangig, wie bereits auch an anderer Stelle mehrfach dargelegt wurde. Im vorliegenden Buch wird konsequent die Kundenperspektive eingenommen, denn nur aus dessen Sicht heraus lässt sich ein Nutzen faktisch begreifbar machen, weswegen dann auch die sprachliche Trennung ohne Sinn ist.
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Die reine Zweckerfüllung schützt in diesem Sinne also nur vor Unzufriedenheit und sichert damit ‚nach unten‘ ab – eine auf den ersten Blick, insbesondere für Produktentwickler, sicher radikale bzw. gewöhnungsbedürftige Sicht, die aber einen wichtigen Perspektivwechsel einläutet.
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Wilhelm Vershofen (1878–1960), der oft als ‚Vater‘ der Marktforschung in Europa bezeichnet wird, war u. a. Professor an der Handelshochschule Nürnberg und Mitbegründer der Gesellschaft für Konsumforschung (GFK).
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Ein einfaches Alltagsbeispiel mag die Richtigkeit dieser Annahme belegen. So ist z. B. der hohe Wert, den ein Individuum einer speziellen Kaffeetasse beimisst, weniger ein Ergebnis herausragender physikalisch-technischer Beschaffenheiten der Tasse, als vielmehr ihr zugeschriebener besonderer subjektiver Überzeugungen, etwa dass sich damit jede Prüfung bestehen lässt (>> ‚Magie bzw. Phantasie‘ der Tasse).
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Diese Sichtweise wird im Übrigen auch ganz stark von Institutionen, wie ‚Stiftung Warentest‘ und ‚TÜV/DEKRA‘ vertreten. Deren Bemühungen, die technische Qualität und damit die Leistungsfähigkeit im Bereich Grundnutzen zu messen und zu vergleichen, sind lobenswert. Die Einseitigkeit dieses Ansatzes geht allerdings häufig am eigentlichen Bedürfnis der Verbraucher vorbei. Aspekte des Zusatznutzens werden gar nicht berücksichtigt. Zudem fehlen häufig Hinweise und Bewertungen wichtiger Zusatzleistungen und Services.
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Dies gilt auch im Falle von B2B-Lösungen. Beispielsweise steht bei einem Webshop-Projekt schnell die Softwarelösung im Mittelpunkt, die es technisch sauber zu integrieren gilt. Hierauf werden dann alle verfügbaren Projektressourcen konzentriert. Der Frage „Welches Bedürfnis steckt denn eigentlich hinter einem Webshop-Projekt bzw. der Auswahlentscheidung für uns als Anbieter?“ wird hier ebenfalls zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet.
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In diese Richtung weisen auch neuere Erkenntnisse der Hirnforschung, derenzufolge eine auf die Marke abgestimmte multisensorische Reizkonstellation (etwa Kernprodukt, Verpackung, Zubehör) eine deutlich wirkungsvollere Markenwirkung entfaltet (sog. ‚Multisensory Enhancement‘; vgl. hierzu stellvertretend Lindstrom 2014).
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Einem erweiterten Verständnis zufolge sind auch Telefonate, ausgelieferte Pakete, Rechnungen etc. wichtige Touchpoints für das Markenerlebnis. Auch sie bedürfen der Aufmerksamkeit, um ein stimmiges und positives Markenbild abzugeben (vgl. hierzu auch Esch et al. 2014).
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Anstelle von „Was ist unser Angebot?“ bzw. „Was verkaufen wir?“.
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Die Matrix ist ein US-amerikanischer Science-Fiction-Film aus dem Jahr 1999. Er handelt von einer Welt, in der Menschen von intelligenten Maschinen in riesigen Zuchtanlagen als Energiequelle gehalten und benutzt werden. Ihre Gehirne sind an eine komplexe Computersimulation, die Matrix, angeschlossen. Sie kontrolliert den Geist der Menschen und gaukelt ihnen eine heile Welt vor, die sie für die Realität halten. Die Befreiung aus dieser Kunstwelt gelingt nur demjenigen, der die Matrix durchschaut. Dazu ist es unabdingbar, sich gedanklich von der vorgespielten Realität zu lösen. Denn alles ist ja nur eine Täuschung und erst wenn es gelingt, diese vermeintliche Tatsachenwelt auszublenden, erkennt man den hinter der komplexen Computersimulation stehenden Matrix-Code. Und diese Erkenntnis ist der Schlüssel, um die Matrix zu besiegen und die Weichen für einen Neuanfang der Menschheit zu stellen.
- 15.
Siehe hierzu auch die Beschreibung der vielen möglichen Zusammenhänge zwischen Produkt und Bedürfnis in Kap. 2.3.3. „Wünsche als das zentrale Aktionsfeld des Marketing“.
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Hintergrund: Die ‚Kaffeetasse mit Firmenlogo‘ gilt für viele Marketingkritiker als Sinnbild für eine Disziplin, die außer Marginalien (z. B. Kaffeetasse als Werbegeschenk) nicht viel Substanzielles zum Geschäftserfolg einer Unternehmung beizusteuern hat, während die wirklich wichtigen Aufgaben, nämlich diejenigen mit engem Bezug zum Kernprodukt, von anderen Abteilungen verantwortet werden (siehe auch die Diskussionen zum falschen Marketingverständnis in Abschn. 1.3 bzw. Teil 2).
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Internes Marketing kennzeichnet die Übertragung der üblicherweise auf externe Zielgruppen gerichteten Marketingprinzipien auf die Gestaltung unternehmensinterner Austauschprozesse, im Stile eines ‚Marketing gegenüber den eigenen Mitarbeitern‘ (zur Bedeutung eines kundenorientierten Personalmanagements siehe auch Stock-Homburg 2013).
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Der Netzeffekt beschreibt einen Effekt, nach dem der Nutzen eines Objekts von der Anzahl weiterer Objekte im Markt abhängt. Die Zunahme an installierten Objekten bzw. Kunden lässt demnach den Nutzen für andere potenzielle Anwender ansteigen (Gesetz des steigenden Grenznutzens). Beispiel eBay: Je mehr Teilnehmer mitmachen, umso größer ist das Warenangebot, aber auch die Nachfrage hinsichtlich der eigenen Produktangebote. Netzeffekte führen ab einem gewissen Punkt zu einer regelrechten Massenadaption, die sich selbst verstärkt (sog. ‚Bandwaggon-Effekt‘). Bis zum Erreichen der ‚kritischen Masse‘ (laut Praxiserfahrungen etwa 15 % des Marktpotenzials) verhalten sich die meisten potenziellen Kunden allerdings sehr zögerlich, weil sie Angst davor haben, auf den falschen Anbieter oder die falsche Technologie zu setzen.
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Empirische Studien belegen beispielsweise einen positiven Effekt von Marken auf die Preisakzeptanz von B2B-Kunden. Empirische Conjoint-analytische Studien etwa im Commodity-Umfeld renommierter und global agierender Chemieunternehmen belegen, dass eine sehr gut besetzte Unternehmensmarke zu einem Preispremium von ca. 6–8 % führen kann – eine enorme Summe, die ein professionelles Branding nahe legt (vgl. Schmidt 2007).
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Auf Anbieterseite wagen vereinzelt erste Unternehmen wie der Roboterhersteller KUKA Investitionen in den konsequenten Aufbau einer B2B-Marke, die bewusst über emotionale Elemente wie Spaß, Design und Sicherheit kommuniziert wird (vgl. Kaluza 2005).
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Das OEM-Geschäft als Sonderform sei hier einmal ausgeklammert.
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In diesem Zusammenhang ist jedoch auf mögliche negative Konsequenzen zu verweisen, die mit einem vergleichsweise anonymen Download-Vertrieb verbunden sind (vgl. hierzu auch Kap. 5.5.6.2).
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Gerth, N. (2015). Produkte als Objekte des IT-Marketing. In: IT-Marketing. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-46927-9_4
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