Zusammenfassung
Raytheon Anschütz betreibt Forschung, Entwicklung, Herstellung, Vertrieb sowie anwendungstechnische Beratung auf dem Gebiet von nautischen Navigations- und Steuerungsinstrumenten. Dem traditionsreichen Unternehmen fällt es immer schwerer, das Kundenversprechen „Where you navigate – we are with you“ bei gleichzeitiger „Made in Germay-Qualität“ sicherzustellen – seit 2015 hat der Seegang stark zugenommen. Was ist passiert?
Dieses Kapitel gewährt Einblicke, wie die japanische Verbesserungsphilosophie in Kiel bei einem führenden Qualitätsanbieter der maritimen Welt eingeführt wird. Beteiligte Führungskräfte und Mitarbeiter berichten, wie sie Lean Management anwenden, was sie mit Lean erreichen, vor welchen Herausforderungen sie stehen und was sie gelernt haben. Kanban, Swimlane- und Fischgrätendiagramme, 5W, 5S, SIPOC und der DMAIC Zyklus gehören zum festen Repertoire der Lean-Einführung und werden separat erläutert. Dr. Sven Borchert, Principal bei Lumics, beurteilt abschließend die Fallstudie aus seiner Sicht.
Nach zwei Jahren haben wir gemerkt, dass wir keinen mehr brauchen, der uns erklärt, wie Lean funktioniert. Wir brauchten jemanden, der den Veränderungsprozess begleiten kann – unser Lean Coach ist heute die Seele der Lean‐Implementierung.
(Dr. Andreas Mues, Director Engineering Raytheon Anschütz)
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Notes
- 1.
Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Im Kern geht es um die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln.
- 2.
Die Erkenntnisse dieses Kapitels beruhen auf den Interviews mit Ralf‐Peter Lauck (Director Operations), Dr. Andreas Mues (Director Engineering), Thomas Harlander (Director Raytheon Six Sigma) und Aydin Arpacioglu (Head of Industrial Engineering).
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Theory of Constraints (TOC) ist ein auf Engpassressourcen fokussiertes, kybernetisches Modell des wirtschaftlichen Handelns. Die Einfachheit des Modells erlaubt seine Anwendung in der strategischen Unternehmensplanung bis hin zu operativen Entscheidungsfindungen.
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Scrum ist die Umsetzung von Lean Development. Es ist besonders als agile Vorgehensweise zur Entwicklung von Software und zum Management von Projekten verbreitet.
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JIRA ist eine unabhängig vom Lean‐Baukasten benutzte Webanwendung zur Fehlerverwaltung, Problembehandlung und Projektmanagement – die Benutzung basiert darauf, dass für jeden Vorgang ein Ticket angelegt wird, sodass die Änderungen nachverfolgt werden können.
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Scrum basiert auf einem inkrementellen Projektfortschritt – jedes Inkrement ist ein Zeitfenster von üblicherweise 30 Tagen. Dieses Zeitfenster wird Sprint genannt.
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Eine Retrospektive „blickt zurück“ (lat. retrospectare „zurückblicken“) und gibt den Teammitgliedern eines Projektes die Gelegenheit, aus der Vergangenheit zu lernen. Üblicherweise wird nach jedem Sprint eine Retrospektive durchgeführt, die aus fünf Phasen besteht: Zielklärung, Informationen sammeln, Einsichten gewinnen, Maßnahmen beschließen und Ausblick.
- 8.
Swimlane‐Diagramme sind eine Kombination aus Zuständigkeitsdiagrammen und klassischen Flussdiagrammen. Sie stellen den Ablauf von Geschäftsprozesse dar, indem sie die bereichsübergreifenden Prozessabfolgen und die auftretenden Schnittstellen visualisieren (s. Abschn. 2.8.2 für eine genaue Beschreibung).
- 9.
Der Kundentakt gibt an, wie viel Zeit für eine bestimmte Tätigkeit in Anspruch genommen werden soll, um die Kundennachfrage genau zum richtigen Zeitpunkt – just in time – zu befriedigen. Es ist ein berechneter Wert aus Kundennachfrage und Netto‐Arbeitszeit.
- 10.
Das Fischgräten‐Diagramm (auch Ursache‐Wirkungs‐Diagramm oder Ishikawa‐Diagramm genannt) stammt aus dem Six‐Sigma‐Werkzeugkasten und ist eine grafische Darstellung von Kausalitätsbeziehungen, die zu einem auftretenden Problem führen oder dieses maßgeblich beeinflussen (s. Abschn. 2.8.3 für eine genaue Beschreibung).
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Es gibt viele unterschiedliche Arten, eine Retrospektive durchzuführen. Auf der folgenden Webseite werden 125 Tools per Zufallsgenerator zur Verfügung gestellt – für jede der fünf Phasen einer Retrospektive wird ein passendes Tool ausgeworfen. Das ergibt eine Vielfalt von 7.792.405 Kombinationen: http://www.plans-for-retrospectives.com.
- 12.
1. Klarstellung des Themas, 2. Einsammeln der Meinungen, 3. Klären von Verständnisfragen, 4. Diskussion und Bewertung und 5. Schlussfolgerungen.
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SIPOC (Akronym für Supplier, Input, Process, Output, Customer) wird zur groben Prozessvisualisierung angewendet. Die standardisierte tabellarische Darstellung gibt einen schnellen Überblick über alle wesentlichen Elemente des zu untersuchenden Prozesses (s. Abschn. 2.8.5 für eine genaue Beschreibung).
- 14.
Die Voice of the Customer (VoC) ist eine Methode zum Verständnis der Kundenbedürfnisse. Kunden (intern und extern) werden nach ihren Wünschen, Erwartungen und Vorstellungen befragt.
Literatur
Dahm, M., & Brückner, A. (2014). Operational Excellence mittels Transformation Management. Nachhaltige Veränderung im Unternehmen sicherstellen – Ein Praxisratgeber. Wiesbaden: Springer Gabler.
Dahm, M., & Haindl, C. (2011). Lean Management und Six Sigma. Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie. Berlin: Erich Schmidt.
George, M. L. (2002). Lean six sigma: combining six sigma quality with lean production speed. New York: McGraw-Hill.
Kroslid, D. (2003). Six Sigma: Erfolg durch Breakthrough-Verbesserungen. München: Carl Hanser.
Pande, P. S., Neuman, R. P., & Cavanagh, R. R. (2000). Six Sigma erfolgreich einsetzen. München: MI.
Toepfer, A. (2009). Lean Six Sigma: Erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma. Heidelberg: Springer.
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Dahm, M.H., Brückner, A.D. (2017). Raytheon Anschütz. In: Lean Management im Unternehmensalltag. FOM-Edition. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-16815-5_2
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