Zusammenfassung
‚Dialogisch führen‘ ist heute schon fast ein Gemeinplatz und wird vielfach synonym für alle möglichen Formen von nicht-autoritärer Führung verwendet. Wo immer Mitarbeitende in der geringsten und häufig nur scheinbar partizipativen Form in Entscheidungsprozesse einbezogen werden, pflegt man bereits einen sogenannten Dialog. Welche Chefin, welcher Bereichsleiter würde nicht von sich behaupten wollen, dass sie mit den Mitarbeitenden im Gespräch ist?
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Notes
- 1.
Dem heute etwas in Vergessenheit geratenen Hermann Levin Goldschmidt (1914–1998) bin ich in meiner Kindheit im privaten Kreise einige Male begegnet. In Erinnerung geblieben ist mir ein stattlicher Mann mit dicken Brillengläsern, eine vom Vater, dem Kinder- und Jugendpsychiater Heinz Stefan Herzka, kritisch bewunderte intellektuelle Autorität. H.S. Herzka hat sich umfassend mit der Dialogik auseinandergesetzt und diese pionierhaft für zahlreiche Fachgebiete der Medizin, der Psychologie und der Pädagogik zugänglich gemacht (vgl. Herzka 1999).
- 2.
Dies der Titel eines im November 1944 in Basel gehaltenen Vortrages, der später in eines der Hauptwerke integriert wurde (Goldschmidt 1964). Einen guten Überblick über das Gesamtwerk gibt Goetschel (2005), Download unter www.dialogik.org.
- 3.
Eine konzise Einführung in verschiedene Denker und Werke gibt Heinze (2011).
- 4.
Indirekt sind solche Versprechungen häufig deshalb, weil die Mittel gar nicht immer zur Verfügung stehen, welche beispielsweise für Lohnanstieg oder Prämien eingesetzt werden können. Da die knapper werdenden Budgets keine Automatismen zulassen (Leistung X generiert Prämie Y) sind Elemente der Intransparenz und der Willkür bei der Verteilung zusätzlicher Ressourcen nicht zu vermeiden (Leistung X geniert vielleicht Prämie X, aber nur unter der nicht bekannten Bedingung Z). Die Lohnwirksamkeit der alljährlichen Beurteilung wird so von der beurteilenden Instanz selbst gleich wieder in Frage gestellt.
- 5.
Bereits McGregor hat sich sehr kritisch zur Aussagekraft und den Wirkungen von Mitarbeiterbeurteilungen geäußert: „Certainly, the strategy of management by integration and self-control is more appropriate for intelligent adults and is more likely to be conducive to growth, learning, and improved performance.“ (1960/2006: 119).
- 6.
Die Rolle des Dialogbegleiters ist kontrovers. Im ursprünglichen Konzept (Bohm et al. 1991) wird die Leitung oder Moderation (facilitator) zu Beginn eines Dialogs empfohlen. Diese Person sollte aber ein Gruppenmitglied wie alle anderen sein und nicht manipulierend wirken. In einem Schreiben an Isaacs und andere nach dem Tod von Bohm stellt der Co-Autor D. Factor grundsätzlich in Frage, dass dies möglich ist. Ebenso stellt er sich kategorisch gegen jede Kommerzialisierung des Modells (Factor 1994).
- 7.
Der Bestseller Die fünfte Disziplin ist im englischen Original erstmals 1990 sowie 2006 in einer vollständig überabeiteten Neuauflage erschienen. Senge widmet dem Ansatz von Bohm ein ausführliches Unterkapitel innerhalb der Disziplin Team-Lernen. Isaacs wird nur am Rande erwähnt.
- 8.
Daraus ist die heutige Society for Organizational Learning hervorgegangen, die von Senge geleitet wird (solonline.org) und sich auch mit Fragen der Nachhaltigkeit befasst. Isaacs leitet die von ihm gegründete Unternehmensberatung Dialogos (dialogos.com).
- 9.
Vgl. www.dialogprojekt.de.
- 10.
„Wenn Ihnen eine Methode begegnet, weg damit!“ (Isaacs 2002: 77).
- 11.
Isaacs hat mit Bohm zusammen gearbeitet und ist wie Senge Dozent an der Sloan School of Management. C. Mandl und M. Hauser haben die Arbeiten von Bohm, Senge und anderen in den USA kennengelernt sowie unter anderem bei P. Garrett in England gelernt, der wiederum mit Bohm gearbeitet hat. (Mandl et al. 2008: 15). Die jeweils nachfolgenden AutorInnen beziehen sich explizit auf die früheren Modelle.
- 12.
Auch in diesem Punkt scheint nach dem Tode von Bohm eine Kontroverse ausgebrochen zu sein. Factor (1994) äussert in seinem offenen Brief grundsätzliche Zweifel, ob die Methode mit der Zweckorientierung von Organisationen überhaupt vereinbar sei. Ein Dialog habe immer etwas „Subversives“, was eine Organisation nur bedingt zulassen könne.
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Dies ist nicht weiter verwunderlich, besteht doch hier ebenso wie bei Bohm ein Bezug zur Methoden der Gruppentherapie. David Bohm bezieht sich explizit auf seine Zusammenarbeit mit Patrick de Maré, einem Mitbegründer des Institute of Group Analysis (London). Dort hat auch Ralph Stacey, die zentrale Figur der Complexity and Management Group, eine therapeutische Ausbildung gemacht.
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Herzka, M. (2013). Vom Wert des Widerspruchs: Dialogik. In: Führung im Widerspruch. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-01420-9_6
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Publisher Name: Springer VS, Wiesbaden
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