Zusammenfassung
Zunächst sind die zentralen Termini ‚mittelständische Unternehmen‘ und ‚Internationalisierungsstrategie‘ als Grundlage der weiteren Untersuchung begrifflich zu fundieren. Des weiteren wird ein Überblick dazu gegeben, welchen Grundsätzen ein mittelständisches Unternehmen bei der Formulierung internationaler Strategien folgen sollte. Daraus leitet sich schließlich der Bezugsrahmen ab, der dieser Arbeit zugrunde liegt.
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Literatur
Das Wort ‘Mittelstand’ kannte man jedoch bereits in der griechischen Antike. Vgl. Euripides (1922), Vers 237 bis 244; Aristoteles (1959), S. 184.
Goethe, J.W. von (1816), S. 251. GOETHEs Mittelstandsbegriff bezog sich jedoch nur auf das sogenannte Bürgertum, Handwerker zählten nicht dazu.
Hiernach ist der selbständige Mittelstand in Landwirtschaft, Gewerbe, Handel, in Gesetzgebung und Verwaltung zu fördern und gegen Überlastung und Aufsaugung zu schützen. Vgl. Anschütz, G. (1960), S. 741 f.
Zu diesem Problemkreis vgl. stellvertretend Grochla, E. (1974) und die dort zitierte Literatur.
Die Bestimmung der Unternehmensgröße wird allgemein als mehrdimensionales Problem gesehen, da nicht ein, sondern mehrere alle Unternehmensbereiche betreffende Merkmale zur Betriebsgrößenmessung herangezogen werden müssen. Vgl. Brink, H.-J. (1983), S. 67.
Vgl. Hinderer, M. (1984), S. 49. MARWEDE gibt einen ausführlichen Literaturüberblick zu möglichen Abgrenzungsmethoden. Vgl. Marwede, E. (1983), S. 4 ff.
So definiert z.B. die Bundesregierung in “Grundsätze einer Strukturpolitik für kleine und mittlere Unternehmen” unter Ziffer 5.1 Unternehmen mit 1 bis 40 Mitarbeiter als industrielle Kleinbetriebe und Unternehmen mit 50 bis 499 Mitarbeiter als Mittelbetriebe. Vgl. Deutscher Bundestag (1970), 5. 3.
Einen Überblick zu möglichen quantitativen Merkmalen geben z.B. Dülfer, E. (1985), 5. 494; Kayser, G. (1986), S. 6 f.; Zeitel, G. (1990), S. 25; Brooksbank, R.W. (1991), S. 18 ff.; Wossidlo, P.R. (1993), Sp. 2892.
Vgl. Weber, W. (1981), S. 17; Marwede, E. (1983), S. 22 f. So kann ein Unternehmen z.B. nach dem Umfang des investierten Kapitals als groß gelten, nicht jedoch hinsichtlich seiner Beschäftigtenzahl. Vgl. Woitrin, M./Stampa, L. (1966), S. 13.
Vgl. Weber, W. (1981), S. 18. So wird allgemein von einem mittelständischen Unternehmen gesprochen, wenn ein bestimmtes Mindestmaß an Merkmalen gegeben ist. Vgl. Mugler, J. (1993), S. 16; Schinle, M. (1987), S. 30.
Vgl. Marwede, E. (1983), 5. 64 ff.; Moraw, D.J. (1990), S. 24. Eine derartige Auffassung soll auch dieser Arbeit zugrunde gelegt werden, da konzernartige Verflechtungen mittelständischer Unternehmen nicht Gegenstand der Betrachtung sind. Ebenso wird das Vorliegen einer Zuliefertätigkeit nicht als wirtschaftliche Integration verstanden (vgl. ähnlich Naujoks, W. (1975), S. 17). Das Selbständigkeitsmerkmal begrenzt mittelständische Unternehmen folglich nicht in der Wahl ihrer Rechtsform, es läßt somit auch die Kapitalgesellschaft als Rechtsform zu (vgl. ebenso Bayer, H. (1963), S. 15; Wossidlo, P.R. (1993), Sp. 2891 ).
Diese Abhängigkeit führt in der Regel zum totalen persönlichen Einsatz des Inhabers für sein Unternehmen, das somit zur Lebensaufgabe des Unternehmers wird. Vgl. dazu Gantzel, K.J. (1962), S. 280; Reichenbach, R.A. (1979), S. 49; Hamer, E. (1990), S. 45.
So stellt z.B. HINDERER das Merkmal der Eigentümerunternehmerschaft in den Vordergrund, wohingegen VOLKMANN die Überschaubarkeit des Unternehmens betont. Vgl. Hinderer, M. (1984), S. 9 und S. 12 sowie Volkmann, F. (1960), S. 75.
Arbeitsdefinition in Anlehnung an Dörnberg, E.A. Frhr. von (1982), S. 10.
Strategós’ geht auf die Wortstämme ‘stratos’ (das Heer) und ‘agein’ (führen) zurück. Vgl. Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion (Hrsg.) (1963), 5. 685. Vgl. auch Kreikebaum, H. (1993), S. 24; Evered, R. (1983), S. 58.
Vgl. Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion (Hrsg.) (1963), 5. 685. ‘Strategós’ bezeichnete somit zunächst die Funktion des Generals im griechischen Heer, erfuhr aber später eine inhaltliche Erweiterung.
Vgl. Welge, M.K./AI-Laham, A. (1992), S. 165; Evered, R. (1983), S. 58 f. Übertragen auf den wirtschaftlichen Bereich stellt die Strategie die innerhalb einer bestimmten Zeit einzunehmende Zielposition in den Vordergrund, wohingegen die Taktik die zur Zielerreichung notwendigen Mittel betrifft. Vgl. Hinterhuber, H.H. (1990), S. 5.
Vgl. z.B. Moltke, H. von (1982–1912); Clausewitz, C. von (1952); Liddell Hart, B.H. (1953); Sunzi (1988). Zu einem Überblick der Erkenntnisse vgl. auch Pümpin, C. (1980), 5. 8; Hinterhuber, H.H. (1990), S. 3 ff.
Zum differierenden Verständnis des Strategiebegriffes im militärischen Bereich und auf Unternehmensebene vgl. ausführlich Gälweiler, A. (1990), S. 60 ff.
Dies zeigt auch der Überblick zu Strategiedefinitionen im anglo-amerikanischen sowie im deutschsprachigen Raum bei Welge, M.K./AI-Laham, A. (1992), S. 166 f. und S. 168 f.
Vgl. auch Hanssmann, F. (1985), der einer Strukturierung in formale, instrumentelle, teleologische sowie integrierte Definitionsansätze folgt.
So versteht ANSOFF ‘strategy’ als ‘products-market scope, growth vector, competitive advantage and synergy’. Vgl. ausführlich Ansoff, H.I. (1965), S. 108 ff.
SCHOLZ charakterisiert den Begriff ‘strategisch’ mit drei Eigenschaften, nämlich die inhaltliche Betonung des Wichtigen (Relevanz), die methodische Beschränkung auf einige wesentliche Gesichtspunkte (Vereinfachung) sowie dem Streben nach frühzeitigem Handeln (Proaktivität). Vgl. Scholz, C. (1987), S. 5 f. sowie S. 33–44.
Zur Selektivität vgl. auch ähnlich Steinmann, HISchreyögg, G. (1993), S. 220 f.
Der Begriff ‘Erfolgspotential’ geht auf GÄLWEILER zurück (vgl. Gälweiler, A. (1974), S. 132 ff.), der Erfolgspotentiale charakterisiert als Größen zur “Vorsteuerung der für die operative Führungsaufgabe maßgebenden Zielgrößen Erfolg und Liquidität” (Gälweiler, A. (1980), S. 32). PÜMPIN spricht in diesem Zusammenhang von ‘Strategischen Erfolgspositionen’ (SEP).
Vgl. Pümpin, C. (1986), S. 33 ff. Vgl. zudem Kirsch, W./Esser, W.M./Gabele, E. (1979), S. 238 f., die das Erfolgspotentialkonzept um das sogenannte Episodenkonzept ergänzen.
Der klassischen ökonomischen Tradition folgend, wird operativer Erfolg vielfach charakterisiert als Nettogröße im Sinne einer wertmäßigen Differenz zwischen Ausbringung und Mitteleinsatz bzw. Ertrag und Aufwand (vgl. z.B. Dellmann, K. (1990), S. 314 f.; Jacobs, O.H. (1974), Sp. 1317). Diese Differenzgröße wird im Falle ihrer Nichtnegativität als Gewinn, im anderen Fall als Verlust bezeichnet (vgl. Fritz, W. (1992), S. 217). Jedoch ist die Bedeutung des Gewinns als Erfolgsmaßstab aufgrund seiner Gestaltbarkeit äußerst umstritten (vgl. stellvertretend Kömpf, W. (1989), S. 15 ff.), weswegen auf andere monetäre Erfolgskriterien, wie z.B. Rentabilität, Wachstum, Marktanteil, zurückgegriffen wird (vgl. Pümpin, C. (1986), S. 29 sowie die primären Hauptkomponenten der Erfolgsanalyse bei Albach, H. (1988a), S. 72 ).
Vgl. Richert, E. (1992), S. 102 f. So unterscheiden auch BÖHLER/GOTTSCHLICH zwischen unternehmensexternen und -internen Erfolgspotentialen. Vgl. Böhler, H./Gottschlich, W. (1985), S. 248.
Für KRÜGER/SCHWARZ ist insbesondere der sachliche und zeitliche Wirkungsverbund von Erfolgsfaktoren von Bedeutung. Das Attribut ‘strategisch’ soll die Relevanz für die Erfolgsposition des Unternehmens ausdrücken. Vgl. Krüger, W./Schwarz, G. (1990), S. 182.
GRIMM verwendet synonym die Begriffe ‘Strategischer Faktor’, ‘Strategischer Erfolgfaktor’ und ‘Strategische Variable’. Vgl. Grimm, U. (1983), S. 26.
Grimm, U. (1983), 5. 26. Ähnliche Begriffsbestimmungen finden sich auch bei Hofer, C.W./ Schendel, D. (1978), S. 77; Leidecker, J.K./Bruno, A.V. (1984), S. 24; Kleinhückelskoten, H: D./Schnetkamp, G. (1989), S. 262.
Vgl. z.B. Grimm, U. (1983), 5. 27; Day, G.S. (1984), S. 55; Dickinson, R.A./Ferguson, C.R./Sircar, S. (1984), S. 49 f.; Rohleder, P.J./Schmidt, D.W. (1989), S. 57; Krüger, W./ Schwarz, G. (1990), S. 180.
Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 833. Die spezifische Situationsabhängigkeit betont insbesondere Vasconcellos e Sa, J.A. (1988).
ROHLEDER/SCHMIDT z.B. sehen zentrale Erfolgsfaktoren in leistungs-, markt-, funktions- und führungsspezifischen Fähigkeiten. Vgl. Rohleder, P.J./Schmidt, D.W. (1989), S. 58 f. Vgl. zudem Grimm, U. (1983); Kleinhückelskoten, H: D./Schnetkamp, G. (1989), S. 263 f.; Dickinson, R.A./Ferguson, C.R./Sircar, S. (1984), S. 49.
Vgl. Faix, A./Görgen, W. (1994), S. 161 f. Zur Problematisierung der Dauerhaftigkeit strategischer Wettbewerbsvorteile vgl. insbesondere Williams, J.R. ( 1992 ); Gouillart, F. (1993), S. B.
Zum Ursprung des strategischen Dreiecks vgl. Ohmae, K. (1982), S. 91 f.
Dies umfaßt alle Fähigkeiten, Fertigkeiten, Ressourcen, Kompetenzen etc., die zur Verwirklichung wettbewerbsfähiger Erzeugnisse aufzubauen sind. Vertreter einer derartigen ressourcenund kompetenzorientierten Unternehmensführung sehen unternehmerischen Erfolg vorrangig als Ausdruck der im Unternehmen vorhandenen Potentiale sowie der jeweiligen strukturellen und kulturellen Organisationsmerkmale (vgl. Wolfrum, B./Rasche, C. (1993), S. 66). Zum Grundgedanken dieser Führungskonzeption vgl. ausführlich zu Knyphausen, D. (1993); Rasche, C. (1994). Vgl. des weiteren Kapitel D. I I.
Vgl. Perlitz, M. (1995), S. 11 f. Zu einer weiteren Spezifizierung qualitativer Merkmale vgl. auch Dülfer, E. (1995), S. 7.
Der dynamische Aspekt dieses Ansatzes äußert sich darin, daß typischerweise die Entwicklung von einer ethno-über eine poly- und regio-bis zu einer geozentrischen Unternehmenskultur unterstellt wird, so daß das EPRG-Konzept an der Schnittstelle zu den prozessualen Ansätzen steht. Vgl. Heenan, D.A./Perlmutter, H.V. (1979), S. 21 f.; zudem ausführlich bei Kreutzer, R. (1989), S. 12 ff.
Vgl. exemplarisch Steinmann, H./Kumar, BJWasner, A. (1977), S. 17 f.; Schmidt, R. (1989), Sp. 966.
Vgl. Hederer, G./Kumar, B./Müller-Heumann, G. (1970), S. 517 f. sowie Steinmann, Hf Kumar, B./Wasner, A. (1977), S. 15 f. und S. 21 ff.
Ähnliche Phasenschemata finden sich z.B. bei Johanson, J./Wiedersheim-Paul, F. (1975), S. 306 ff.;
Mason, R.H./Miller, R.R./Weigel, D.R. (1981), S. 205; Berekoven, L. (1985), S. 39 ff.; Brenner, H. (1985), S. 70; Kulhavy, E. (1981), S. 11 ff.
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 205. Zu Internationalisierungsmotiven im Überblick vgl. auch Kebschull, D. (1989).
KAUFMANN unterscheidet so den export-vom importorientierten Internationalisierungstyp. Ersterer impliziert, daß ein Unternehmen seine bestehenden Wettbewerbsvorteile im Ausland unmittelbar verwerten kann. Letzterer dagegen bedeutet, daß ein Unternehmen seine vorhandenen Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung aus dem Ausland zu stärken versucht, um sie im Heimatmarkt zu verwerten. Vgl. Kaufmann, F. (1993), S. 7.
Vgl. grundlegend Ansoff, H.I. (1965), S. 109 ff. sowie zur Erweiterung der Produkt-MarktMatrix von ANSOFF um eine Differenzierung in nationale und internationale Märkte vgl. Perlitz, M. (1995), S. 41 ff.
Zu Entwurf und Bewertung von Strategien als unternehmerisches und erkenntnistheoretisches Problem vgl. ausführlich Reichert, R. (1984), S. 30 ff.
Welge, M.K./AI-Laham, A. (1992), S. 171 sowie zu ausführlichen Erläuterungen vgl. dieselben S. 172 ff.
Die Begriffe ‘strategische Unternehmensführung’ und ‘strategisches Management’ werden im folgenden synonym verwendet. Es gibt keine allgemein anerkannte “Theorie des strategischen Managements” (zu einer kritischen Diskussion der Forschung zum strategischen Management vgl. Rasche, C. (1994), S. 10–33). Der Prozeß der strategischen Unternehmensführung läßt sich untergliedern in strategische Früherkennung und Analyse, strategische Planung, Implementierung der strategischen Vorgaben und strategische Kontrolle (vgl. Wolfrum, B. (1994), S. 27 ff. sowie ähnliche Teilbereiche bei Trux, W./Kirsch, W. (1979), S. 226 f.; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 151 ff.). Strategisches Management unterscheidet sich von strategischer Planung dadurch, daß nicht nur Produkt-Markt-Beziehungen, sondern auch andere System-Umweltbeziehungen sowie externe Umweltorientierung und interne Kompetenz gleichgewichtig betrachtet werden, so daß explizit ein Management interner Veränderungsprozesse berücksichtigt wird (vgl. Staehle, W.H. (1991), S. 573).
Zur Relevanz der strategischen Planung in mittelständischen Unternehmen vgl. stellvertretend Shuman, J.C. (1975); Kirsch, W. (1983); Fischer, J./Zimmermann, W. (1983); Bussiek, J./Niemeier, H.-1. (1983); Robinson, R.BJPearce, J.A. (1984); Orpen, C. (1985); Shrader, C.BJMulford, C.L./Blackburn, V.L. (1989); Hoch, M. (1989); Kreikebaum, H. (1993), S. 197 ff.
Vgl. hierzu den formalen strategischen Planungspozeß bei Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 18.
Vgl. die stärkere Verlagerung auf interne Erfolgspotentiale durch eine ‘ressourcenorientierte’ Unternehmensführung z.B. bei Prahalad, C.K./Hamel, G. (1990); Barney, J.B. ( 1991 ); Peteraf, M.A. (1993).
Zur Ableitung von Strategien aus Umwelt- und Unternehmensanalyse vgl. z.B. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 151 ff.; Kreikebaum, H. (1993).
Zur strategischen Analyse vgl. grundlegend Mauthe, K.D. (1984).
Zum Stakeholder-Ansatz vgl. ausführlich Freeman, R.E. (1984); Mason, R.O./Mitroff, I.I. (1981), S. 95 ff.
Zur Einteilung der Unternehmensumwelt in Aufgaben- und Makro-bzw. globale Umwelt vgl. Kubicek, H./Thom, N. (1976), Sp. 3985 ff.; Böhler, H. (1983), S. 89 ff. Das Hauptproblem der Umweltanalyse besteht darin, jene Umweltentwicklungen herauszufiltern, die eine signifikante Wirkung auf das Betriebsgeschehen haben werden. Einen umfassenden Überblick zu Kriterien für die Bewertung einzelner Umweltbereiche gibt Kreilkamp, E. (1987), S. 78 f.
Vgl. Gälweiler, A. (1974), S. 347. Zu einer systematischen Branchenstrukturanalyse vgl. Porter, M.E. (1980), 5. 3–33.
Vgl. z.B. den formal strategischen Planungsprozeß von Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 15 ff. Zur Diskussion der Strategieformulierung nur auf Unternehmensgesamt- und SGF-Ebene vgl. z.B. Hofer, C.W./Schendel, D. (1978), S. 53 ff.; Hinterhuber, H.H. (1992a), S. 27 ff. und S. 103 ff.; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 185 ff.
Ein strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist definiert als “… eine zumeist aus mehreren Produkt-/ Markt-Kombinationen zusammengesetzte, relativ selbständige Planungseinheit, die sich von anderen SGF in den strategischen markt- und unternehmensinternen Bedingungen unterscheidet, so daß sich eine eigenständige strategische Planung empfiehlt” (Böhler, H. (1983), S. 175). Zur Abgrenzungsproblematik vgl. z.B. Hall, W.K. (1978), S. 17 ff.; Gälweiler, A. (1980), Sp. 1891 ff.; Böhler, H. (1983), S. 175 ff.; Kreilkamp, E. (1987), S. 316 ff.; Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 26 ff. SGFs als Objekte der strategischen Planung sind jedoch zu unterscheiden von ‘strategischen Geschäftseinheiten’ (SGE), die die organisatorische Verankerung der SGFs bezeichnen. Vgl. Ansoff, H.I./McDonnell, E.J. (1990), S. 49 ff.; Szyperski, N./Winand, U. (1979), S. 195 ff.
Vgl. z.B. Vancil, R.F./Lorange, P. (1975), S. 83 ff.; Abell, D.F./Hammond, J.S. (1979), S. 12 ff.; Cravens, D.W. (1982), S. 18 ff.
Zu einem Überblick der allgemeinen Aufgaben der obersten Unternehmensleitung vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 105; Andrews, K.R. (1988); Böhler, H./Gottschlich, W. (1985), S. 249.
Als bekannteste Hilfsmittel zur Ermittlung und Abgrenzung relevanter Produkt-/Marktkombinationen gelten ANSOFFs 4-Felder-Matrix (vgl. Ansoff, H.I. (1965), 5. 109 ff.) sowie die erweiterte, dreidimensionale Suchfeldmatrix von ABELL (vgl. Abell, D.F. (1980), S. 17 f.). Ergänzung finden diese Ansätze durch eine Vielzahl von Portfolio-Methoden. Vgl. z.B. Kreilkamp, E. (1987), S. 445 ff.; Homburg, C. (1991), S. 103 ff.
Zu einzelnen Optionen bei der Ausgestaltung internationaler Produkt-, Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik vgl. z.B. Perlitz, M. (1995), S. 325 ff.; Meffert, H./Bolz, J. (1994), S. 146 ff.; Hünerberg, R. (1994), S. 147 ff.
Zu den Aufgaben funktionaler Strategien vgl. ausführlich Hinterhuber, H.H. (1992b), S. 9 ff.; Hentze, J./Brose, P. (1985), S. 209 f.; Pümpin, C. (1980), S. 50 ff.
Eine explizite Betrachtung der Gesamtunternehmensebene ist insbesondere dann zu befürworten, wenn ein Unternehmen in mehreren Geschäftsfeldern mit je spezifischen Wettbewerbsstrategien konkurriert, oder aber eine Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten auf zusätzliche Geschäftsfelder angestrebt wird. Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1993), S. 194.
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Weber, P. (1997). Grundlagen. In: Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen. Schriftenreihe des Betriebswirtschaftlichen Forschungszentrums/Mittelstand Bayreuth. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99720-3_2
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