Zusammenfassung
Zwischen Kooperation, Koordination, Vertrag und Information besteht ein enger Zusammenhang. Die Kooperation zwischen mehreren Entscheidern bietet grundsätzliche Vorteile, erfordert aber immer Steuerung/Koordination durch geeignete Vereinbarungen oder Verträge, damit die Beteiligten ihre Ziele im Rahmen der Kooperation (besser) erreichen können. Verträge welcher Art vereinbart werden können, hängt ganz maßgeblich von der Verteilung der Informationen unter den Beteiligten ab. Andererseits beeinflussen Verträge bzw. einzelne Instrumente der Vertragsgestaltung (z. B. Anreizsysteme zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung) ihrerseits die Verteilung der Informationen und damit die daraus resultierenden Probleme. Je nachdem, wie schwerwiegend die aus der asymmetrischen Informationsverteilung resultierenden Probleme aus Sicht der Beteiligten eingestuft werden, ergeben sich unterschiedliche Bewertungen der Verträge und der Vorteilhaftigkeit der Kooperation.
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Literatur
Vgl. dazu den Begriff der Team-Produktion. Zu den Kriterien der Team-Produktion gehören nach Alch1an/Demsetz: i) Verwendung verschiedener Ressourcentypen. ii) Es entsteht ein Produkt, welches sich nicht als Summe separierbarer Einzelprodukte interpretieren läßt. iii) Nicht alle genutzten Ressourcen sind Eigentum eines der Beteiligten. Vgl. Alchian/Demsetz 1972, S. 779.
Anders Kaas, der zwischen Delegation und Kooperation stärker abgrenzt, je nachdem, in welcher Weise und in welchem Umfang die Partner Input beitragen. Vgl. Kaas 1992a, S. 885–886 oder 1992c, S. 44. In diesem Sinne behandelt die vorliegende Arbeit vornehmlich Delegationsbeziehungen. Eine derartige Abgrenzung ist aber im Zusammenhang mit den in dieser Arbeit untersuchten Aspekten nicht erforderlich.
Man spricht von Restriktionsverbund,wenn die Aktionsmöglichkeiten eines Entscheiders davon abhangen, welche Entscheidungen ein anderer Entscheider trifft. Vgl. Laux/Liermann 1993, S. 208.
Besonders augenscheinlich wird die Bedeutung dieser Dimension bei spieltheoretischen Analysen mit Hilfe von Spielbäumen, Informationsmengen und Informationsbezirken. Vgl. Rseck 1993, S. 85–109.
Die mangelnde Beurteilungsfähigkeit seitens der Instanz betont auch Spremann. Er verwendet anstatt HiddenInformation den Begriff “Ignorance”. Vgl. Spremann 19886, S. 44–45.
Anhand der Beispiele von Ebers/Gotsch kann man erkennen, daß für sie Hidden Information auch Hidden Characteristics beinhaltet. Vgl. Abschnitt 2.4.2.3.5.
Vgl. Arrow 1985, S. 39–42, auf denen er den Begriff Hidden Information verwendet sowie Arrow 1986, S. 1184–1188, auf denen er den Begriff Hidden Information durch Hidden Knowledge ersetzt hat. Für Arrow ist demgemäß Hidden Information mit Hidden Knowledge identisch.
Vgl. Guesnerie 1987, S. 646–647 oder Guesnerie 1992, S. 19–20. Im Sinne von Arrow dagegen Petersen 1989, S. 32, der Hidden Knowledge mit Hidden Information und mit Adverse Selection gleichsetzt.
Ein Entscheider kann beispielsweise hinsichtlich gewisser Aspekte keinerlei qualifizierte oder Angaben machen. STIGLITZ nennt als Beispiel die Unvorhersehbarkeit von Ergebnissen der Grundlagenforschung: Zu einem Zeitpunkt, zu dem noch nicht einmal die Kernspaltung entdeckt worden war, konnten natürlich auch nicht die Konsequenzen eines Atomangriffs antizipiert werden. Vgl. Stiglitz 1975a, S. 44.
Zum Beispiel werden im Rahmen des Transaktionskostenansatzes Empfehlungen abgeleitet, welche Kooperationsformen tendenziell geeignet sind, sofern die Kriterien Unsicherheit, Spezifität und Häufigkeit bestimmte Extremausprägungen vorweisen. Vgl. z.B. Williamson 1979, S. 246–254. Ein vollständig uninformierter und unqualifizierter Entscheider kann daraus bestenfalls lernen, daß mit allen Kooperationsformen grundsätzliche Vor-und Nachteile verbunden sind. Er kann aufgrund seiner mangelnden Qualifikation jedoch nicht die für ihn geeignete Kooperationsform ermitteln, er kann sich lediglich hinsichtlich bestimmter Probleme auf die “sichere Seite schlagen” (z. B. hinsichtlich des Hold-up-Problems durch Wahl der vertikalen Integration) - ob seine Wahl die ökonomisch sinnvolle ist, kann er aufgrund seiner nicht vorhandenen Qualifikation nicht beurteilen.
Analog Ruhi,I 1995, Sp. 1168–1171, für die Wahl des Organisationstyps: Je nach Organisationstyp ergeben sich unterschiedliche Möglichkeiten für den Einsatz verschiedener Koordinationsinstrumente. Es werden aber auch jeweils unterschiedliche Koordinationsbedürfnisse geschaffen. Daneben weisen unterschiedliche Organisationstypen auch unterschiedliche direkte Koordinationswirkungen auf. Zur Unternehmung als “Nexus” von Verträgen vgl. Jensen 1983, S. 326–329.
Neben der mangelnden Verifizierbarkeit spielt auch die mangelnde Eindeutigkeit der Sprache eine Rolle. Vgl. Milorom/Roberts 1992, S. 128 oder Schwartz 1992, S. 80–81. Zu Übersichten zu den Gründen der Unvollständigkeit von Verträgen vgl. z.B. Kotowitz 1987, S. 549–550 oder Hart 1987, S. 753, 1995, S. 23.
Vgl. zum Thema Nachverhandlung Bolton 1990, Hart/Moore 1988, Dewatripont 1989, Dewatripont/Maskin 1990 oder Fudenberg/Holmström/Milgrom 1990. Zur Vereinbarung kurzfristiger versus langfristiger Verträge vgl. Bester 1989, Crawford 1988 oder Fudenberg/Tirole 1990.
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© 1998 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Scholtis, T. (1998). Kooperation, Information und Vertrag. In: Vertragsgestaltung bei Informationsasymmetrie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99703-6_2
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