Zusammenfassung
Veränderungen in sozialer, technologischer und ökologischer Hinsicht, verbunden mit einer zunehmenden Internationalisierung des Wettbewerbs, haben die Führung von Unternehmungen zu einer ständig komplexer werdenden Aufgabe werden lassen (TEAL 1996). Die Aufgaben der Unternehmensplanung und -führung verlangen im Kern die Beherrschung von Komplexität und eine hierauf aufbauende Gestaltungsfähigkeit (KÖNIG 1988:745). Eine Reihe dringender gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Grundprobleme, wie beispielsweise der Umgang mit der Atomenergie oder der Umweltzerstörung, sind in ihrer Handhabung nicht in ein erkennbares umfassendes Entwicklungskonzept eingebettet, sondern werden im Wege des Krisenmanagements gehandhabt. Dieses „Durchwursteln“ läßt das Unzeitgemäße unseres Umgangs mit wachsender Komplexität erkennen (MALIK 1993). Unsere Denkmuster stammen in ihren Grundzügen aus Zeiten relativer Stabilität und Kontinuität und haben sich noch nicht hinentwickelt zum flexiblen Umgang mit Komplexität. „Wer die Weltprobleme allein von einem wirtschaftlichen oder naturwissenschaftlichen Standpunkt aus betrachtet, der wird die heutige Krise nicht überwinden helfen. Er verschärft sie“ (KÜNG 1987:4).
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Literatur
Gemeint waren vor allem die Kosten von Produktvielfalt, so beispielsweise die Tatsache, daß für einen ‘VW Golf bis vor nicht langer Zeit 60 Achsvarianten und fur einen ’Nissan Laurel’ 84 Steuerradvarianten vom Kunden gewählt werden konnten (BUSINESS WEEK vom 21.12.1992:37).
Vgl. Meyers Großes Taschenlexikon, 3. Auflg., Mannheim et al. 1990, Bd. 12, S. 96.
Für einen Überblick über die Komplexitätsforschung vgl. (Schwub-Gwinner 1993:227 ff.).
So definiert Herbert Simon (1965:63f.) ein komplexes System wie folgt: “By a complex system I mean one made up of a large number of parts that interact in an nonsimple way. In such systems, the whole is more than the sum of parts, not in an ultimate, metaphysical sense, but in the important pragmatic sense that, given the properties of the parts and the laws of their interaction, it is not a trivial matter to infer the properties of the whole. In the face of complexity, an in-principle reductionist may be at the same time a pragmatic holist”.
Der Begriff Kontext wird stellvertretend verwendet für eine Art “familienähnlicher” Begriffe wie Praxis, Paradigma, Erfahrungswelt, Lebenswelt, Wirtschaftswelt (vgl. auch Knyphausen 1995:330).
“ Komplexität ist die Lösung desjenigen Probleme, die aus selektiven Vereinfachungen entstehen, die ihrerseits auf Ausschlüssen beruhen, die sich über Komplexität wieder bemerkbar machen. Komplexität ist ein Hinweis auf die Welt, in der Vereinfachungen vorgenommen wurden” (Baecker 1992:56).
Die folgenden Ausführungen zu den Komplexitätsdimensionen lehnen sich eng an die Darstellung bei Willke (1991; 1993; 1995; 1996) an, da bei diesem Autor das Phänomen als strukturierter, konsistenter Komplex abgehandelt wird und damit eine Anschlußmöglichkeit zum Schichtenmodell von Wettbewerbsvorteilen gegeben ist.
Das Gesetz der erforderlichen Varietät besagt: “Nur Varietät kam Varietät zerstören” (Ashby 1970:207). Dieses Gesetz der angemessenen Varietät, von vergleichbarer Bedeutung für den Umgang mit Komplexität wie die Gravitationsgesetze für die Raumfahrt oder die Hauptsätze der Thermodynamik für die Technik, zeigt vor allem die Grenzen im Umgang mit Komplexität auf, oder anders, demaskiert so manches strategische Konzept als Machbarkeitswahn.
Wenn Lean Production und Lean Management als Methoden zum Abbau des “Schlendrian” (Schmalenbach) dienen und dadurch die Organisation schlanker (oder weniger “fett”) zu machen ist, so kann auch hier von einem Vorgehen zur Komplexitätsreduktion gesprochen werden (vgl. Knyphausen 1995:334).
Grundsätzlich läßt sich feststellen, daß formale Planungssysteme einer komplexitätskompatiblen Flexibilität und Reaktionsfähigkeit im Weg stehen. In komplizierten Planungssystemen sind daneben die Kosten der Beschaffung, Auswertung und des Transports von Informationen höher als der Nutzen, den diese Informationen an der Hierarchiespitze haben. Daß sich die Strategische Planung als Führungsmodell dennoch nach wie vor großer Beliebtheit erfreut, bestätigen Bartlett/Goshal (1995:137) mit der folgenden Bemerkung: “In companies such as ABB, PepsiCo or Komatsu, strategic planning is alive and well”.
“Gegenüber der vorherrschenden Darwinschen Evolutionstheorie, der rein externen Selektion, bedeutet die Existenz von internen Faktoren der Evolution eine wissenschaftliche Revolution, die neben das Überlebensprinzip der Konkurrenz und des ‘survival of the fittest’ das weitere und logische wie biologisch primäre Prinzip der Koordination und des ‘survival of the compatible’ stellt” (Willke 1991:81f).
„Mit Hyperkomplexität wird die Eigenschaft eines Systems bezeichnet, sich selbst als komplex zu beobachten und zu beschreiben. Systemplanung erzeugt zwangsläufig Hyperkomplexität. Eine Planung, die dies erfährt, wird daher versuchen, auch dies noch einzuplanen, das heißt: sich selbst und ihre Effekte miteinzuplanen. So erzeugt Budgetplanung überzogene Bedarfsmeldungen, und dies kann der Planer mitberücksichtigen. Aber für eine reflexive Planung der Planung gilt wiederum dasselbe wie für Planung schlechthin: Auch sie kann beobachtet werden und führt daher ihrerseits zu Möglichkeiten, auf die eigene Beobachtung der Planung zu reagieren, aber nicht so zu reagieren, wie eingeplant war“ (Luhmann 1984:637f.).
Der CEO der Firma ICAO, Herr Maruta, will im Übergang von Struktur zu Prozeß aus der Unternehmung eine “educational institution” machen, in der jeder Lehrer und Schüler zugleich ist (vgl. Ghoshal/Bartlett 1995:93).
Die Vemetzheit der Elemente (in der Entsprechung sachlicher und sozialer Komplexität) führe zum Sachverhalt der “Raumgestalt”, wobei sich im klassischen, weitgehend strukturstatischen Ordnungsverständnis grundsätzlich wenig ändere (Perich 1993:92).
Die Anforderungen aus der Triade, beispielsweise an Produktentwicklung und Vermarktung, übersteigen heute selbst die Möglichkeiten auch großer Konzerne. Die Zusammenarbeit von Siemens, Toshiba und IBM zur Entwicklung des 256 Megabit-Chips in Dresden mag hierfür als repräsentativ gelten. Weder ausreichende finanzielle Ressourcen noch die technologischen Kompetenzen und Fähigkeiten jedes dieser Konzerne reichen bei solchen Vorhaben aus, um den globalen Markt strategieentsprechend bearbeiten zu können. So werden globale strategische Allianzen eingegangen, die den Zweck haben, auf die jeweiligen Vorteile von (nationalen) Insider-Positionen zurückgreifen zu können (Porter/Fuller 1986). In der Tektonik von Wettbewerbsvorteilen spielen (temporäre) strategische Allianzen eine wachsenden Rolle (Perich 1993:39).
Die Zeit bis zur Mitte der siebziger Jahre war durch eine auf nahezu allen Märkten ungesättigte Nachfrage gekennzeichnet. Bis in die 60er Jahre stützte sich diese Nachfrage auf einen echten und dringenden Bedarf; Anschaffungen bzw. Investitionen konnten nicht beliebig hinausgeschoben werden. Heute dagegen sind auf allen Märkten Sättigungserscheinungen unübersehbar; es wird nach wie vor gekauft, aber bei weniger oder negativem Marktwachstum, bei härterer Konkurrenz und an kritische und kompetente Kunden, die heute auch im privaten Bereich auf internationale Angebotsvergleiche zurückgreifen könne. Marktpotentiale des früheren Ostblocks und der Entwicklungsländer bestehen zwar, können aber von diesen Ländern nicht in Käufernachfrage umgewandelt werden, da keine finanziellen Mittel zu ihrer Finanzierung zur Verfügung stehen. In den industrialisierten Ländern besteht nicht nur eine hochgesättigte Nachfrage, sondern wegen der Aufschiebbarkeit der Bedürfnisse - alles ist in guter Qualität, langlebig und mehrfach vorhanden - auch eine labile Nachfrage (Malik 1993:17).
Zur Kritik an diesen Hoffnungen, begründet über eine notwendige Veränderung der Partizipationschancen und Wachstum als Entwicklungszwang vgl. Kreibich (1986).
So unterliegen mechanisch-dynamische Systeme (d.h. lineare Systeme) einer konstruktivistischen Gestaltung und Kontrolle durch externe Gestalter und Lenker (Philosophie der Machbarkeit). Nicht-lineare eigendynamische Systeme sind hingegen gekennzeichnet durch ein hohes Maß an autonomem, systeminhärentem Eigenverhalten und verfügen - unabhängig von externen Kräften - über Selbstregulations-und Tranformationsmechanismen (PERICH 1993:82). Sie legen nahe, daß “Konstruktion” nicht die einzige Art von Ordnung ist, die es gibt. Sie widersprechen dem im westlichen Denken tiefverwurzelten Glauben, daß überall dort, wo es Ordnung und regelmäßige Muster gibt, das menschlichen Zwecken dient, es auch Wesen gegeben haben muß, die diese bewußt geschaffen haben (von Hayek 1969:34).
Die technische Systemdynamik entwickelte sich in den letzten Jahrzehnten aus der Abfolge von Kybernetik (Wiener Schule), allgemeiner Regelungstechnik und Synergetik (Brüsseler und Stuttgarter Schule) (Bierfelder 1991:59). Eine vor diesem Hintergrund entwickelte Definition der Systemdynamik ist nach Profos (1982:1) “die Lehre vom Verhalten dynamischer Systeme und dem Einfluß zeitlich veränderlicher Einwirkungen”. Allerdings richtet sich diese Definition vorerst überwiegend an prozeßorientierte Ingenieure.
Allerdings haben bisher auch in biologisch getragene systemtheoretische Konzepte nichtlineare Systemeigenschaften zu wenig Eingang gefunden (Gleick 1987:23f.).
In einem Brückenschlag zwischen evolutorischen Vorgängen in den Tiefenstrukturen von Systemen und der damit verbundenen Komplexität läßt sich hier der Begriff der Designkomplexität einführen (Bühl 1990:179), der allgemein die Komplexität meint, die zum Vorschein kommt, wenn alle Verhaltenspotentiale eines Systems aktualisiert würden, oder anders, jene Komplexität, die einem Entwurf des Systems zugrunde liegt.
In Anlehnung an die chemischen Prozessen zugrunde liegenden Ordnungsmuster, die sich häufig durch Fluktuation zwischen verschiedenen Zuständen auszeichnen (vgl. Davies 1989:83).
In einem ausführlichen Zitat wird dies noch klarer (Bierfelder 1991:96): “Nach Ansicht der Vertreter der Brüsseler Schule (Prigogine u.a.) setzt Wettbewerb zwischen Stabilität und Instabilität ein. Stabilität wird durch Kommunikation zwischen den Elementen des Systems gewonnen. Das gleiche kann durch Verbreitung neuer stabiler Mikro-Ordnungen (Diffusion) geschehen. Neue Regime werden erfahren. Sie verzweigen sich und dabei erfährt das Neue zunächst auf der Basis von Insellösungen die Oberhand. Das Chaos wird schrittweise gebannt. Die Vielfalt der Entwicklungsmöglichkeiten nimmt zu”.
Bei Ansoff/McDonnell (1990:33) findet sich eine ähnliche Systematik, die auf einen Fit zwischen Umweltveränderung (environmental turbulence) und strategischer Reaktion (strategic aggressiveness) abstellt. Die Umweltveränderungen reichen von “repetitive” (repetitive) über “expanding” (slow incremental), “changing” (fast incremental), “discontinuous” (discontinuous predictable) bis “surprising” (discontinuous unpredictable). Der korrespondierende Grad strategischer Reaktion bewegt sich entlang der folgenden Dimensionen: “stable” (based on precedents), “reactive” (incremental, based on experience), “anticipatory”(incremental, based on extrapolation), “entrepreneurial” (discontinuous, based on expected future) und “creative (discontinuous, based on creativity).
“Order and disorder are intimately connected - one implies the other. This is the change we are wittnessing in our perception of the universe today” (Prigogine 1989:398).
Obwohl das Konzept der dissipativen Strukturen im Zusammenhang mit chemischen Prozessen verwendet wird, läßt sich das Bild ebenfalls für die Organisations-und Managementlehre nutzbar machen (vgl. Merrey/Brown 1987:189).
Aufgrund welcher Entwicklungspfade sich ein Management des Wandels von technomorphen Konzepten zu lösen in der Lage ist, zeigt beispielsweise der in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg feststellbare Trend zur Diversifikation, der durch divisionale Struktur erst möglich wurde. Das Hauptsteuerungsinstrument waren die Systeme der Unternehmung, die ausgedrückt in “procedures” (Verfahren) und “policies” (Politiken) sicherstellen, daß die Mitarbeiter nach den Vorstellungen von Frederick Winslow Taylor verrichten, was klar definiert, meßbar und kontrollierbar war. Es war der Zweck dieser Systeme, den Menschen so berechenbar, verläßlich und effizient zu machen wie die Maschinen, die er bedient (Bartlett/Goshal 1995:134). Es sollte der von William H. Whyte; Jr. als “organization man” beschriebene Mitarbeiter geschaffen werden. Aber in Unternehmungen wie ABB u.a. wird der noch heute durch die Systeme umgesetzte Taylorismus immer stärker in Frage gestellt; es werden Untemehmensphilosophien entwickelt, die die Vielschichtigkeit der Meinungen fördern und die Mitarbeiter ermutigen, ihre eigenen Ideen zu entwickeln (BartlettiGoshal 1995:135). Im Gegensatz zum “organization man” wird hier die “individualized corporation” angestrebt.
Vgl. Malik 1993:107, dort mit weiterführenden Literaturangaben.
“..,.the proper question for any management is not: ‘What is the maximum profit this business can yield?’ It is, what is the minimum profitability needed to cover the future risk of this business?” (Drucker 1982:52)
Wie sehr (erfolgreiche) Gewinnmaximierung in die Irre gehen kann, zeigt sich an der Tatsache, daß auch profitable Unternehmungen bei wachsender Dynamik in existentielle Krisen geraten, weil selbst erhebliche finanzielle Ressourcen nicht ausreichen, um Unternehmungen zu retten, die technologisch ins Abseits geraten sind. Drucker (1982) führt diese Sicht (wie in der vorangegangenen Fußnote zitiert) ins Extrem, wem er feststellt, daß es überhaupt keine Gewinne, sondern nur Kosten gibt, d.h. Kosten des laufenden Geschäfts und Kosten, um im Geschäft zu bleiben.
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Reuter, J. (1998). Komplexität und Dynamik: Bezugsrahmen der Implementierung von Wettbewerbsstrategien. In: Komplexität und Dynamik der Implementierung von Wettbewerbsstrategien. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99567-4_4
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