Zusammenfassung
„Jede Unternehmung ist in eine spezifische Umwelt einbezogen, wobei vielfältige gegenseitige Austausch- und Einwirkungsprozesse stattfinden. Eine Unternehmung kann nur bestehen, wenn sie sich immer wieder von neuem mit den sich ständig ändernden Umweltbedingungen befaßt, diese in Beziehung setzt zu den eigenen Gegebenheiten, Mitteln und Möglichkeiten und daraus die Grundlagen ihres gegenwärtigen und zukünftigen Verhaltens ableitet.“1
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Literatur
Das Konzept der Erfahrungskurve wurde 1966 von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt und basiert auf einer erweiterten Anwendung der Lernkurve. Zur Darstellung des Erfahrungskurvenkonzepts vgl. bspw. MACHARZINA [Unternehmensführung], S. 294 f.
Vgl. Bircher [Planungskompetenz], S. 77. Verschiedene klassische Portfolio-Perspektiven werden exemplarisch dargestellt von Carqueville et al. [Prozeßberatung], S. 83 ff sowie von Roventa [Portfolio-Analyse]. Zur Darstellung der auch heute noch gängigsten Portfolios, nämlich des von der Boston Consulting Group entwickelten Marktanteils-Marktwachstums-Portfok’os sowie des auf Mckinsey zurückgehenden WettbeuerbrßositionlMarktanraktivitäts-Portfolios vgl. Maci-Iarzina [Untemehmensfiihrung], S. 287 ff.
Vgl. Prahalad/Hamel [Kernkompetenzen], S. 71. Eine Konzentration von Ressourcen wird deshalb erforderlich, weil offensichtlich nicht alle Ressourcen in gleichem Maße zur Schaffung dauerhafter strategischer Vorteile beitragen. Der strategische Charakter einer Ressource hängt von der Werthaltigkeit und der Wertnachhaltigkeit ab. Für die Werthaltigkeit ist der wertschaffende Charakter ebenso wichtig wie die Einzigartigkeit. Die Wertnachhaltigkeit wird von der Substituierbarkeit, der Mobilität, der Imitierbarkeit sowie der Dauerhaftigkeit der Ressource determiniert Vgl. hierzu Hinterhuber/Friedrich [Sichtweise], S. 994 f.
Vgl. Mahoney/Pandian [View], S. 364. sowie Barney [Resources], S. 105 f.
Zum Begriff der Unique Selk’ng Proposition vgl. bspw. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen [Marketing], S. 90.
Eine Isolierung einzelner SGE ist nach Auffassung von Prahalad und Hamel gleichbedeutend mit der Abschottung einzelner unternehmerischer Potentiale voreinander. Um die volle Ausschöpfung des gesamten in einer Untemehmung vorhandenen Potentials zu erreichen, bedarf es aber der unternehmungsweiten Integration aller Kompetenzen: „Die wahren Quellen eines strategischen Vorteils hegen also in der Fähigkeit des Managements, Technologien und Produktionsfertigkeiten konzernweit zu Kompetenzen zu biindeln; erst so werden die Geschäftseinheiten stark genug, um auf sich bietende Chancen rasch zu reagieren.“ (Prahalad/Hamel [Kernkompetenzen], S. 69.)
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Eberhardt, S. (1998). Strategische Unternehmungsführung zur Realisierung der Unternehmungsziele in einer komplexen und turbulenten Umwelt. In: Wertorientierte Unternehmungsführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99401-1_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99401-1_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6705-1
Online ISBN: 978-3-322-99401-1
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