Zusammenfassung
Ziel dieses Kapitels war der Versuch aufzuzeigen, wie der Begriff des Organisationalen Lernens mithilfe der Systemsichtweise präzisiert werden kann. Entsprechend der Vorgehensweise, wie sie von der Allgemeinen Systemtheorie vorgeschlagen wird, wurde versucht, diejenigen Elemente und Beziehungen zu identifizieren, die als für einen jeden OL-Prozeß konstituierend angesehen werden können. Als (notwendige) Elemente haben wir die “Veränderung elementarer Wissensbasen” (elementarer “Lernprozeß”) einerseits sowie die “Veränderung elementaren Verhaltens” (“elementare Verhaltensänderung”) andererseits identifiziert. Als (notwendige) Beziehung betrachteten wir den Einfluß, den ein solcher Lernprozeß auf das Verhalten eines elementaren Verhaltensträgers hat.
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Literatur
Vgl. hierzu auch die Ausführungen S. 130.
Zu diesem Komplex siehe Kapitel 5.
Zu diesem Komplex siehe Kapitel 6. Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, daß wir hier mit ‘elementar’ Vorgänge bezeichnen, die bei organisatorischen Elementen — namentlich: Stellen — ablaufen, und den Begriff nicht etwa im umgangssprachlichen Sinn als Synonym für ‘grundlegend’ verwenden.
Zu diesem Komplex siehe Kapitel 7.
Daß wir hier auch die Rückkopplung (ΔV→ΔKE→ΔW) berücksichtigt haben liegt daran, daß wir eine Wissensveränderung im Sinne eines Lernprozesses nur im Zusammenhang mit der Wechselwirkung mit der Umwelt für möglich halten. (Vgl. zu dieser Auffassung auch Vester 1982, S. 35, Kakabadse/Fricker 1991, S. 69f., Hedberg 1981, S. 5, March/Olsen 1975, S. 150, Chrobok 1995, S. 28, Castiglioni 1995, Hohmann/Bittmann 1994, S. 629). Vester bezieht seine von uns zitierte Formulierung zwar auf Individuen; jedoch baut ja unser gesamtes Modell auf der Annahme auf, daß OL eine Analogie zum individuellen Lernen ist. Aus diesem Grund erlauben wir uns diesen Tranfer. (Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.1.3).
Voraussetzung hierfür ist allerdings noch, daß sein Verhalten legitimiert ist, d.h. daß er das von ihm als notwendig erkannte Verhalten umsetzen darf.
Dies bedeutet aber nicht, daß das Modell des Grundprozesses, so wie wir es dargestellt haben, obsolet wäre. Vielmehr hielten wir es aus analytischen Gründen für geboten, dieses einfache Modell zu konstruieren, um ein Grundmodell zu besitzen, über dessen Abbildungstreue diskutiert werden kann. Dieses Grundmodell läßt schließlich sämtliche Möglichkeiten einer Erweiterung offen. Es sollte so geschaffen sein, daß es — unter Aufbringung eines hinreichend großen Aufwandes — zumindest theoretisch dazu geeignet ist, jeden durch Aneinanderreihung und/oder durch Kombination einer hinreichenden Menge dieser Grundmodelle realiter vorkommenden OL-Prozeß zu beschreiben.
Wie unten noch zu zeigen sein wird, dürfte ein Einfluß dabei durch jeden Einflußmittler etwas verzerrt werden, da auf einen Mittler im Regelfall nicht nur der betrachtete Einfluß wirkt, sondern noch eine ganze Reihe weiterer Einflüsse anderer Quellen, die den ‘Einfluß-Output’ dieses Mittlers gegenüber dem betrachteten ‘Einfluß-Input’ verändern.
Vgl. Abschnitt 3.2.1.
Wir sprechen hier nur aus Gründen der Vereinfachung von ‘einem’ Kunden. In vielen Fällen wird eine Veränderung von Wünschen natürlich nur dann eine Rolle spielen, wenn diese bei einer hinreichend großen Anzahl von Kunden festgestellt wird.
Selbstverständlich ist damit nicht gesagt, daß sich der Kunde dieser Abhängigkeiten immer bewußt ist.
Solche als eher ‘statisch’ zu bezeichnenden Quellen sind z.B. die formale Organisationsstruktur sowie in einigen Fällen die Organisationskultur .
Der Begriff des Einflußempfängers bringt deutlicher als der des Verhaltensträgers zum Ausdruck, daß hier explizit auch Einflußmittler angesprochen sind und nicht etwa nur Träger marktwirksamen Verhaltens.
Zu Begriff und Wesen der Rückkopplung vgl. u.a. Wiener 1963, S. 124ff. und Ashby 1961, S. 53ff.
Diese Arten von Rückkopplung werden wir in Abschnitt 8.2.3.2 behandeln.
Vgl. v. Foerster 19936247ff.
Siehe Abbildung 8–2. Ein ähnliches Modell wird von Kahle (1995, S. 19ff., insbes. S. 28) vorgeschlagen.
Vgl. Abschnitt 1.
Zu Begriff und Inhalt des OL-Grundprozesses siehe Abschnitt 8.1.
Auch Individuen sind selbstverständlich Systeme. Jedoch können Organisation im Vergleich zu Individuen als Systeme begriffen werden, weil sie Individuen (in der Rolle als Stelleninhaber) als Elemente beinhalten.
Zu dem Begriff der komplexen Maschine vgl. v. Foerster 1993, S. 247ff.
Natürlich sind Lernvorgänge auch bei Individuen höchst komplizierte Prozesse, also alles andere als ‘einfache Maschinen’. Die Systemtheorie aber lehrt uns, Untersuchungsgegenstände als Systeme, Sub- und Supersysteme zu betrachten, wobei annähernd jedes beliebige Phänomen als System angesehen werden kann. Es unterscheidet sich von seinen Sub- und Supersystemen dann durch höhere bzw. geringere Komplexität. Im Vergleich zur Komplexität einer Organisation erscheint es uns deswegen durchaus zulässig, die Komplexität eines Individuums als relativ gering bzw. einfach zu charakterisieren.
Zur Aufspaltung einer Einflußbeziehung in “Auswirkungen eines Elements” und “Einwirkungen auf ein Element” vgl. Vester/ Alexander 1980, S. 118. Diese Aufspaltung halten wir für sehr sinnvoll, macht sie doch deutliche, daß sich die Wirkung, die das empfangende Element empfiindet, unterscheiden kann von der Wirkung, die von einem ausübenden Element ausgeht. (Vgl. hierzu auch die Ausführungen unter Abschnitt 8.2.2.2) Vester führt an der angegebenen Stelle noch einige weitere Größen auf, die sich auf Einflüsse (und auch auf deren Weitergabe) auswirken können. Dies sind z.B. Grenzwerte, Schnellwerte, Zeitverzögerungen, nicht regulierbare Größen, Irreversibilitäten, um nur diejenigen zu nennen, deren Relevanz für unser OL-Modell direkt erkennbar ist.
Siehe Abschnitt 8.2.
Vgl. Kapitel 7.
Eine nicht-lineare Funktion würde dann letztlich das zum Ausdruck bringen, was in verschiedenen Organisationstheorien mit “blind variations” (McKelvey/Al-drich1983) bezeichnet wird: daß viele Veränderungen der Organisation nicht rational gesteuert sind, weil es den Mitgliedern der Kerngruppen aufgrund der organisationalen Trägheit letztlich nur sehr begrenzt möglich ist, rationale Entscheidungen durchzusetzen.
Diese stehen darüber hinaus in noch vielfältigen Beziehungen, auch Rückkopplungsbeziehungen, zueinander stehen. Zum Bereich solch komplexer Beziehungen ist unter der Leitung des Betreuers dieser Arbeit eine weitere Arbeit entstanden (siehe Wicht 1995).
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© 1999 Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden
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Stotz, M. (1999). Die Systhese: Vom OL-Minimalsystem zum komplexen System. In: Organisationale Lernprozesse. Entscheidungs- und Organisationstheorie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99356-4_8
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99356-4_8
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-0445-2
Online ISBN: 978-3-322-99356-4
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