Zusammenfassung
Das vorige Kapitel verdeutlichte die Grundzüge des kommunalen Veränderungsmanagements. Im folgenden soll versucht werden, einen Ansatz zu entwerfen, der die spezifischen Möglichkeiten und Bedingungen des kommunalen Veränderungsmanagements berücksichtigt. Dieser Ansatz erhebt keinen Anspruch, ein „Patentrezept“ für kommunale Veränderungen darzustellen: Dazu sind die Bedingungen und Akteure in den einzelnen Kommunen zu unterschiedlich. Vielmehr soll er als eine mögliche Ausprägung eines umfassenden kommunalen Veränderungsmanagements Anregungen für die spezifische Ausgestaltung des Reformprozesses in den einzelnen Kommunen liefern.
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Literatur
So ist im politischen Umfeld bisweilen feAnkündigung einer Maßnahme und der tatsächlichen Umsetzung eine erhebliche Lücke klafft, da die Realisierung aufgrund aktueller Entwicklungen an politischer Relevanz verliert.
vgl. Bechtel (1995b): 12
vgl. Kunerth (1994): 90
vgl. Doppler/Lauterburg (1994): 81
vgl. Beukert(1996)
vgl. Wiechers (1997): 316
Auf eine einfache Formel gebracht, bedeutet dies in dem LUDWIGSHAFENER Beispiel, in einem Zug Ober eine Verbesserung von 30% nachzudenken (“1x30%”), anstatt Ober 10 Jahre verteilt eine Konsolidierung von jeweils 3% anzusteuern (“10x3%’)., daß zwischen der öffentlichkeitswirksamen
vgl. Baier (1998): 13
Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, in dem beispielsweise das Modernisierungsprojekt lediglich auf Amtsleitungsebene angesiedelt ist und der Hauptverwaltungsbeamte, die Dezernenten sowie die Spitzen der Ratsfraktionen nicht beteiligt sind, ist dies häufig ein Indiz dafür, daß die Verwaltungsmodernisierung nicht mit der notwendigen Ernsthaftigkeit betrieben wird, sondern lediglich eine „Alibiveranstaltung“ darstellt.
Wie in Kapitel 3.4.2.3.6 beschrieben, läßt sich keine generelle Empfehlung bezüglich des Beratereinsatzes geben.
Zur zeitlichen Abfolge der einzelnen Teile vgl. Kapitel 4.2
Erschwerend kommt hinzu, daß erfahrungsgemäß jedes Projekt mit der Zeit Komplexität aufbaut, da die intensive inhaltliche Auseinandersetzung häufig weitere Probleme offenbart, deren Bearbeitung sinnvoll erscheint. Um zu verhindern, daß das Projekt unbeherrschbar wird, sollte bei derartigen Themen geklärt werden, ob sie innerhalb des Modernisierungsprojektes bearbeitet, von der Primärorganisation erledigt oder zeitlich verschoben werden (vgl. Jaspert/Mtiffelmann (1996): 174 ).
Diehl (1996): 49
Üblicherweise bindet die Suche nach der (häufig vermeintlich) perfekten Lösung so viele Ressourcen und dauert so lange, daß die rasche Realisierung einer zweitbesten Lösung und die Nutzung der zeitlichen und personellen Ressourcen für die Lösung eines weiteren Problems zweckmäßiger ist. JASPERT/MÜFFELMANN formulieren mit Blick auf privatwirtschaftliche Veränderungsprozesse ein Motto, das auch im kommunalen Raum Anwendung finden sollte: „Lieber die zweitbeste Lösung rasch realisieren als die perfekte zu spät.“ (Jaspert/Müffelmann (1996): 176)
Dürrenmatt (1962): 79
vgl. Ulbrich (1997): 20ff.
vgl. Kobi (1994): 114
Das folgende Kapitel erläutert die einzelnen Module naher.
Hat sich beispielsweise eine bestimmte Organisationseinheit in einem Maßnahmenplan dazu verpflichtet, in der nächsten Periode 300.000 DM einzusparen, bedeutet dies, daß das Budget der Organisationseinheit in der nächsten Periode ceteris paribus um den gleichen Betrag reduziert wird.
Zur Berücksichtigung von Konsolidierungsmaßnahmen im Haushaltsplan vgl. Bals (1994): 239
vgl. von Kodolitsch/Olbermann (1996): 9
vgl. Stratemann/Wottawa (1995): 114ff.; Kobi (1994): 111 W; Doppler/Lauterburg (1994): 188ff.
vgl. dazu austllhrlich KGSt (1997–13); Kertscher (1996): 49ff.; Klages (1997b): 34ff.; Klages/Gen¬sicke/Haubner (1994): 322ff.; Wagner/Dominik (1997): 35ff.; Wind (1996): 22ff.;
Angesichts der sehr heterogenen Interessenlage der unterschiedlichen Akteure ist kein vollständiger Konsens zu erwarten. Es sollte darauf abgezielt werden, die Unterstützung möglichst vieler Akteure einzuholen.
vgl. Blume (1994): 6
Baier (1998): 13
Zur Aufgabenanalyse vgl. die Ausführung zu Produktplänen in Kapitel 3.3.1.1 sowie Bürmann (1998): 39ff
vgl. Volz (1987a): 872; Zeyer (1995): 264
vgl. Doppler/Lauterburg (1994): 95
Für die (Weiter-)Entwicklung der Fachkonzepte werden ebenfalls Subteams eingerichtet.
Mit der Erarbeitung des Leitbildes sollte wegen der sehr breiten Partizipation und dem damit verbundenen hohen Zeitaufwand bereits parallel zur Bestandsaufnahme begonnen werden.
Die Zuständigkeiten richten sich nach den kommunalrechtlichen Bestimmungen.
vgl. dazu ausftlhrlich Kapitel 3.4.4
Bei größeren Organisationseinheiten ist sinnvoll, mehrere Teams zu bilden, die jeweils flr einen abgrenzten Bereich (z.B. Abteilung) zuständig sind.
vgl. Koch (1995): 342
So könnten — um den Sozialbereich nicht zu überfordern - beispielsweise Ausgaben für Sozialhilfe nicht berücksichtigt werden.
vgl. Wiechers (1996b): 501
Darüber hinaus können Einnahmen durch Vermögensveräußerungen generiert werden. Von dieser Möglichkeit wird hier jedoch, v.a. aufgrund ihres “Einmal-Charakters”, abgesehen.
Zu den Ansätzen im Rahmen der Geschäftsprozeßoptimierung sowie weiterfahrender Literatur vgl. Kapitel 3.3.2.
vgl. Volz (1987a) (1987b)
In diesem Zusammenhang ist beispielsweise zu klären, ob und welche Investitionen zu tätigen sind oder ob die Maßnahme mit den rechtlichen Rahmenbedingungen kompatibel ist.
Angesichts der Vielzahl von unterschiedlichen Maßnahmen ist dazu eine EDV-Unterstützung unbedingt notwendig.
Wie bereits erwähnt, sollten die Maßnahmen des Modernisierungsprojektes mit der Haushaltsplanung verknüpft werden, um über den Budgetierungsprozeß zusätzliche Anreize für eine konsequente Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen zu setzen.
vgl. Mäding (1996b): 90
Zu den Begriffen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses bzw. der lernenden Organisation vgl. exemplarisch Al-Ani (1996): 142ff.; Bentz (1996): 24ff.; Brodtrick (1993): 210ff.; Eckel (1995): 25ff.; GeblerBentz (1998): 40ff.; Göbel (1997): 9ff; Hasselmann/König (1997): 30ff.; Hill (1994): 40ff.; Schreyögg/Noss (1995): 169ff.; Wildemann (1995): 1ff.; Zuberbühler (1995): 80ff. Wichtige Aspekte organisationalen Lernens werden ausführlich bei Probst (1994) (insbesondere 301ff.) diskutiert.
Die Bedeutung institutionellen Wissens verdeutlicht die mit Blick auf die Schwächen der Wissensver wertung in Großunternehmen formulierte Sentenz: „Wenn SIEMENS wüßte, was SIEMENS weiß….“
vgl. Adamaschek (1994): 62 STRATEMANN/WOTTAWA sprechen in diesem Zusammenhang von einem „Prozeß mit Ansteckung“ (Stratemann/Wottawa (1995): 227f.).
vgl. Erdtmann/Tost/Knauf (1997): 257
vgl. Bleicher (1995): 15
vgl. Al-Ani (1996): 142
vgl. Hill (1994): 41
Die traditionelle Reformpraxis der Kommunalverwaltung wurde bereits in Kapitel 2.1.3.2 dargestellt.
Hammer/Champy (1995): 48
So fehlen beispielsweise im BR-Konzept Hinweise zur Umsetzung und dem Umgang mit Zielkonflikten (vgl. Linden (1996): 112). KIESER kritisiert, daß das BR-Konzept unklar läßt, was BR im Kern ist und formuliert den „Verdacht“, daß BR eine „Bedeutung suggerierende Sprechblase ist, die beliebig mit Inhalten gefüllt werden kann. ” (Kieser (1996): 180 )
Homburg/Hocke (1996): 13
zitiert nach Eggert (1996): 29, Thom (1995): 873
vgl. Thom (1995): 873
vgl. KGSt (1995–6)
Dies zeigen auch die Erfahrungen von Reformkommunen, wie z.B. Detmold, Herten, Ludwigshafen, Oberhausen und PASSAU, deren Reformansätze bei der Konzipierung des Integrativen Ansatzes berücksichtigt wurden.
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Stickler, C. (2000). Der Integrative Ansatz als mögliche Reformstrategie. In: Veränderungsprozesse in der Kommunalverwaltung. DUV: Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99261-1_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99261-1_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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