Zusammenfassung
Für die kommunale Verwaltungsmodernisierung, die angesichts ihrer enormen Komplexität mit „dem Umbau eines Schiffes auf hoher See bei voller Fahrt“327 vergleichbar ist, gibt es keinen Königsweg im Sinne eines in jeder Kommune anwendbaren Reformrezeptes.328 Vielmehr muß jede Verwaltung die fair ihre Ziele, Voraussetzungen und Rahmenbedingungen adäquate Reformstrategie definieren.
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Literatur
Kraus (1996): 175
vgl. Grömig (1996): 22; Naschold (1997): 13; Naschold u.a. (1996): 146, König (1995): 356
KGSt (1995-I0): 13f.
vgl. Barthel (1994a): 547 Bei der Entwicklung einer derartigen “Praxistheorie” kommt dem intensiven Erfahrungsaustausch zwischen den einzelnen Reformkommunen eine besondere Bedeutung zu (vgl. Grömig (1996): 22 ).
NASCHOLD formuliert sehr pointiert: “Reformkonzepte sind nur so gut wie die Effektivität der Instrumente ihrer Umsetzung.” (Naschold (19956): 30)
vgl. ter Braak (1994): 75
in Anlehnung an Theuvsen (1997): 118ff.
vgl. Krüger (1994b): 199f.
vgl. Fischer (1997): 21f.
Nach BULLINGER/STIEFEL ist die Notwendigkeit kultureller Veränderungen vom Ausmaß der angestrebten Reform abhängig: Je großer das Spannungsverhältnis zwischen dem Istzustand und dem angestrebten Zielzustand ist, desto notwendiger wird eine Veränderung der Organisationskultur im Zuge des Reformprozesses (vgl. Bullinger/Stiefel (1997): 143 )
JANN warnt in diesem Zusammenhang nachdrücklich vor dem Versuch einer “Jahrhundertreform” (vgl. Jann (1993): 90).
So setzt beispielsweise ein konsequentes Kontraktmanagement Veränderungen in der Aufbau-und Ablauforganisation voraus. Daneben erfordert der Aufbau eines Controllingsystems eine klare Ergebnisorientierung. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 4
vgl. Theuvsen (1997): 118
Stratemann/Wottawa (1995): 58
vgl. Brückmann/Walther (1994): 209; Achterberg (1996b): 25
vgl. Cortner (1996): 94; Banner (1994a): 6. Generell zur Verzahnung von “harten” und “weichen” Faktoren vgl. Bullinger/Stiefel (1997): 145; Dürscheid (1994): 40; Greipel (1995): 46; Klages (1997a), (1998)
vgl. Reiß (1995c): 292 und 294
vgl. hierzu exemplarisch Naschold u.a. (1996): 141, Schmid (1990): 278
Diese Tendenz ist nicht nur im Bereich der Öffentlichen Verwaltung, sondern auch in der Privatwirtschaft feststellbar.
Blume (1994): 3
Denkbar sind jedoch auch Mischformen zwischen beiden Organisationsformen.
vgl. Kapitel 2.2.2.3
in Anlehnung an Reiß (1993a): 552
Hier bietet sich ein Spektrum der Partizipation von einer eher beobachtenden bis hin zu einer aktiven Gestaltungsrolle.
vgl. Budäus/Buchholtz(1997): S. 323f.
So können unklare Zielformulierungen darauf zurtickgeftihrt werden, daß es z.B. im Pflichtaufgabenbereich um unerwtnschte bzw. in der Öffentlichkeit kaum akzeptierte Ziele geht, wie beispielsweise fiskalische Ziele bei Bußgeldern (vgl. Potthast (1996): 602).
vgl. Deckert/Wind (1996): 44
GREVE nennt als Beispiele eine Kostensenkung um 10%, eine Reduzierung der Vorgangsbearbeitungszeiten um 30% oder eine Absenkung der Abwesenheitsquote auf 8% (vgl. Greve (1993): 175).
Im Fall der Vorgangsbearbeitungszeiten würden bei dieser Methode die Ist-Werte erfaßt (z.B. die Bearbeitung eines Antrags dauert bislang 7 Tage) und auf dieser Basis das angestrebte Ziel festlegt.
vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.3.3.3
Die Zeitdimension als wichtige Zielkomponente findet in diesem Zielkatalog ihre Berücksichtigung in der Zieldimension Qualität.
NASCHOLD fordert mit Blick auf die herrschende Reformpraxis, die Kostensenkungsstrategien in den Vordergrund stellt, eine “erweiterte Produktivitätsentwicklung”, die zum einen an strukturellen Qualitätsund Innovationsproblemen ansetzt, zum anderen soziale und Ökologische Externalitäten ins Modernisierungskalkül einbezieht (vgl. Naschold (1995b): 25).
vgl. Banner (1993a): 147, Bogumil/Kißler (1995): 30
Reinermann (1994): 16
vgl. Banner (1993b): 60
vgl. BogumillKil3ler (1995): 89
Dieser Themenkomplex ist nicht Gegenstand dieser Arbeit.
vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.3.1.2
Zu methodischen Grundfragen vgl. von Bandemer (1995): 209ff.. In PHOENIX (USA) werden alle zwei Jahre repräsentative Umfragen durchgeführt, in denen alle städtischen Dienstleistungen von den Bürgern bewertet werden. Außerdem werden die Prioritäten der Bürger erfragt, um Anhaltspunkte für die Aufstellung des Haushaltsplanes zu erhalten (vgl. Fairbanks (1995): 106). Auch in den niederländischen Kommunen sind regelmäßige Bürgerumfragen weit verbreitet (vgl. Dieckmann (1996): 30). So wird in DELFT eine umfangreiche Kundenbefragung, das Delfter City Panel, durchgeführt (vgl. Stahlberg (1997): 102). Aber auch in den deutschen Kommunen finden in der jüngeren Vergangenheit verstärkt Bürgerumfragen statt (zu Beispielen aus einzelnen Kommunen vgl. Bick (1994): 94f.; Kertscher (1996): 49ff.).
DIECKMANN, geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städtetages, weist darauf hin, daß die Bürgerbeteiligung angesichts der Dominanz lautstarker Gruppen immer mehr zu einer “Prämie für die Mutigen und Vorlauten” wurde und fordert die Kommunen auf, auf diejenigen zuzugehen, die (noch) nicht gewohnt sind, ihre Interessen zu erkennen und so in den politischen Willensbildungsprozeß einzubringen (vgl. Dieckmann (1996): 28).
vgl. Mäding (1996): 84. Vgl. dazu auch Kapitel 2.1.3. 2. 2.
vgl. Budäus (1996): 491
Vor dieser rein inputorientierten Sichtweise ist die Aussage RECKERs, wonach mehr öffentliche Aufgaben nur durch mehr Staatsdiener erbracht werden, durchaus verständlich. Die Effizienz wird hierbei jedoch völlig vernachlässigt (vgl. Recker (1994)).
An der Bewältigung dieser Probleme wird zur Zeit durch die Erstellung von Produktplänen zur systematischen Erfassung der kommunalen Leistungen und durch die Konzeption und Einführung einer Kosten-und Leistungsrechnung einschließlich einer internen Leistungsverrechnung (vgl. dazu ausführlich KGSt (1998–6); Maly (1997)) in vielen Kommunen gearbeitet.
HACK/LATTWEIN schätzen die Produktivitätsreserven im öffentlichen Bereich auf 30–40% (vgl. Hack/Lattwein (1996): 86). DRESCHER/DELLWIG heben die hohe Bedeutung der Schaffung von Transparenz bei der Realisierung von Effizienzsteigerungspotentialen, die sie auf rund 25% beziffern, hervor (vgl. Drescher/Dellwig (1996b): 71ff.). MÄDING verweist auf die Notwendigkeit, “in Tausenden von Gemeinden noch Zehntausende von Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung” zu entdecken (Mäding (1996):86). KNAUF geht mit Blick auf interkommunale Vergleiche davon aus, „daß in Teilbereichen Leistungssteigerungen von 30–50% möglich sind. Berücksichtigt man, daß von diesen rechnerischen Potentialen sicherlich in der Realität einige Abstriche zu machen sind, bleiben mit guter Wahrscheinlichkeit immer noch mindestens 10% Produtivitätssteigerung übrig. “ (Knauf 1997f: 26 ).
Budäus/Buchholtz (1997): 330
Die ehemalige ötv-Vorsitzende WULF-MATHIES betont den gemeinwohlorientierten Charakter der Verwaltung und weist gleichzeitig darauf hin, daß sich aus der Gemeinwohlorientierung kein Recht der Beschäftigten auf Ineffizienz ableiten läßt (vgl. Wulf-Mathies (1994): 341).
Plamper (1997): 7
Schmidberger (1993): 125
vgl. Strehl (1995): 139
Im Prinizp ist diese Anpassung des Leistungsangebotes mit dem privatwirtschaftlichen Konzept des Denkens in “Produktlebenszyklen” vergleichbar.
vgl. Banner (1994a): 6 REINERMANN hält die Dynamisierung der Verwaltung für relevanter als “die in der öffentlichen Diskussion oft im Vordergrund stehende Verschlankung der Verwaltung” (Reinermann (1994): 53).
vgl. von Bandemer (1995): 212f.
Zum Aufbau eines aktiven Beschwerdemanagements am Beispiel der Stadt ARNSBERG vgl. ausführlich Vogel (1996): 7ff.
vgl. Hill (1996a): 15 lm Vereinigten Königreich gibt die Regierung in der sogenannten Citizens’ Charter eine Qualitätszusage, die so weit geht, daß im Fall der Nichteinhaltung von für verbindlich erklärten Standards staatliche Schadenersatzleistungen in Aussicht gestellt werden (vgl. Klages (1993a): 45; ausführlich zu den britischen Ansätzen vgl. Wilke (1993): 31ff.). In eine ähnliche Richtung gehen Garantien für bestimmte Bearbeitungsfristen, welche die Kreisverwaltung SOEST neben Qualitätsstandards für Bürgeranliegen und Anträgen gegenüber den Bürgern macht (vgl. Hill (1996a): 15 ).
vgl. Klages (1993a): 46
vgl. Koetz (1994): 306
vgl. dazu exemplarisch Koppberger (1996); Swiss (1992)
Zu den Bemühungen der Landeshauptstadt Saarbrücken zur Einführung eines Total Quality Managements (TQM) vgl. exemplarisch Hoffmann u.a. (1996); Hirschfelder (1995a), (1996).
Naschold (1994): 399 NASCHOLD spricht in diesem Zusammenhang auch von einer vertikalen Fragmentierung, die sich sehr eindrücklich an den zahlreichen Bearbeitungsstufen vieler Prozesse in der Kommunalverwaltung zeigt. Diese erstrecken sich vom Sachbearbeiter über den Sachgebiets-, Abteilungs-und Amtsleiter bis hin zum Dezernenten. Dieses Konstruktionsprinzip, dessen ursprüngliche Intention die Qualitätssicherung (v.a. in der Dimension Rechtmäßigkeit) war, fuhrt häufig dazu, daß durch die damit einhergehenden unklaren Verantwortlichkeiten nicht nur die Prozesse verlängert und verteuert werden, sondern auch die Ordnungsmäßigkeit leidet.
vgl. dazu exemplarisch Adamaschek (1995): 27 und Staib (1996): 75 für das Projekt “Grundlagen einer leistungsfähigen Kommunalverwaltung” der Bertelsmann Stiftung.
vgl. Reiß (1995c): 294f.
vgl. zum Stichwort des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ausführlich Kapitel 4.2.5
Dies gilt insbesondere für die Haushaltskonsolidierung, die in vielen Kommunen eine notwendige Nebenbedingung des Modernisierungsprozesses darstellt. So können konjunkturelle Effekte, die Einnahmeausfälle bzw. Mehrausgaben bedingen, den Konsolidierungsbemühungen zuwiderlaufen und deren Effekte womöglich überkompensieren. Um die Effektivität des Modernisierungsprozesses zu beurteilen, wäre in diesem Fall einerseits die Gegenüberstellung der Konsolidierungswirkungen zu den ursprünglichen Zielen notwendig. Andererseits müssen bei nachhaltigen Haushaltsverschlechterungen die Ziele angepaßt und die Konsolidierungsbemühungen erhöht werden.
Eine Vorgabe für den Modernisierungsprozeß kann auch lauten, daß sich die Reformmaßnahmen innerhalb einer bestimmten Zeit amortisieren müssen. In KIEL beträgt die Amortisationszeit fünf Jahre (vgl. Kelling/v. Mutius (1996a): 21 ).
vgl. sinngemäß Greve (1993): 173
vgl. dazu exemplarisch Walsh (1995): 23
Verschiedene Autoren schätzen den Anteil der Kosten für die Bearbeitung von Beschwerden auf 10 bis 20% der Verwaltungskosten. Wenngleich dieser Anteil sicherlich in den einzelnen Behörden unterschiedlich ist und aufgrund des Eingriffscharakters vieler kommunaler Leistungen und der damit verbundenen Neigung der “Kunden”, gegen unerwünschte Eingriffe Einsprüche einzulegen, Beschwerden auch nicht ganz vermieden werden können, zeigt diese Schätzung ein enormes Potential zur Erhöhung der Qualität und der Wirtschaftlichkeit, das durch ein aktives Beschwerdemanagement erschlossen werden kann.
Gegenwärtig bestehen in vielen Vertretungsorganen Vorbehalte gegenüber klaren Prioritätsentscheidungen, da sie zum einen noch nicht die finanziellen Zwänge erfaßt haben und deshalb die Notwendigkeit der Prioritätenbildung verkennen. Zum anderen würden teilweise durch die Prioritätensetzung gut organisierte Lobbies negativ betroffen, so daß entsprechende Gegenmaßnahmen befürchtet werden. Im Interesse einer gemeinwohlorientierten Kommunalpolitik, die sich an alle Bürger richtet und deshalb auf eine Reduzierung des klientelistischen Einflusses zielt, ist aber eine derartige Prioritätensetzung dringend geboten.
Bei der Fremdvergabe von kommunalen Leistungen, beispielsweise im Reinigungsbereich, werden in vielen Kommunen als Grundlage für die Entscheidung bestimmte Rahmenvorgaben, wie z.B. das Verbot der Beschäftigung sozialversicherungsfreier Mitarbeiter, gesetzt.
Dabei ist von zentraler Bedeutung, daß häufig die Grenzkosten ab einem bestimmten Qualitätsniveau überproportional ansteigen (vgl. sinngemäß Brinckmann (1994): 177).
vgl. Klages (1993a): 45; vgl. eine Analogie aus dem privatwirtschaftlichen Bereich bei v. Werder (1996): 216
vgl. Reiß (1995b): 279
in Anlehnung an Bullinger/Stiefel (1997): 141
Reiß (1995b): 282
vgl. dazu auch Lang (1996): 36; Schedler (1994): 191f.
Unter Fortschreibungspraxis wird hier das häufig praktizierte Verfahren bei der Planaufstellung verstanden, wonach die Daten des folgenden Jahres durch eine Fortschreibung der Werte des laufenden Jahres (evtl. unter Berticksichtigung von Korrekturfaktoren) ermittelt werden.
vgl. Banner (1991): 7
vgl. Wambach/Plamper (1996): 147. FLUHR nennt als eindrückliches Beispiel hierfür eine Stellenbeschreibung, die extrem detailliert auf 12 Seiten mit rund 120 Einzelpositionen zwar die Tätigkeiten des entsprechenden Mitarbeiters erläutert, jedoch kaum auf die gewünschten Ergebnisse des Handelns eingeht (vgl. Fluhr (1995): 17 ).
Häufig ist von einer Ablösung der Input-durch eine Outputsteuerung die Rede. Es geht jedoch nicht um eine Ablösung, sondern um eine Ergänzung, da die Inputs weiterhin als entscheidungsrelevante Parameter berücksichtigt werden müssen. Deshalb wird der Begriff Ergebnisorientierung verwendet, der sowohl Input, als auch Output-bzw. Outcomegrößen integriert.
ter Braak (1994): 77
Blönnigen/Kassner (1996): 513
Eigentlich könnte jedes Arbeitsergebnis, das außerhalb eines Fachbereichs nachgefragt wird, als Produkt definiert werden. Aufgrund der großen Zahl an Einzelleistungen ist dies jedoch unter Steuerungsaspekten nicht zweckmäßig. Deshalb ist gegebenenfalls die Zusammenfassung verschiedener Leistungen zu einem Produkt sinnvoll (vgl. KGSt (1994–8): 11).
vgl. KGSt (1994–8): 13
Bei Bedarf kann jede Steuerungsebene detaillierte Informationen erhalten.
Der Entwurf wies 65 Produktbereiche, 395 Produktgruppen, 1565 Produkte und 8741 Leistungen auf und wurde wegen dieses unüberschaubaren Umfangs von dem Lenkungsgremium als untauglich zur Erhöhung der Steuerungsfähigkeit befunden (vgl. o.V. (1995b): 16). Eine andere Differenzierung findet sich in dem Produktkatalog der Stadt RÜSSELSHEIM, der zwischen Leistungen, Leistungstypen, operativen Produkten und strategischen Produkten unterscheidet (vgl. Scholtysik u.a. (1997): 724f.)
Hilbertz (1996): 243
So kritisiert BUDAUS zu Recht, daß sich zwar viele Kommunen mit der Erarbeitung von Produktplänen beschäftigt haben, der Aufbau einer Kostenrechnung jedoch oftmals deutlich hinterherhinkt. (vgl. Budäus (1996): 494).
vgl. Klages/Masser (1995): 33
vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.3.3.3.3
vgl. dazu ausführlich Budäus (1996): 495. BUDÄUS schreibt eindringlich: „Es [ist] durchaus denkbar, daß bestimmte Produkte erst als Folge vorhandener Kapazitäten, vorhandenen Personals etc. auftauchen. Es kann nicht darum gehen, vorhandene Produkte und Leistungen aufgrund vorhandener Strukturen und Abläufe zu legitimieren. Vielmehr steht die Notwendigkeit im Vordergund, Produkte aus übergeordneten Zielen, politischen Programmen und/oder Rechtsnormen abzuleiten und - sofern die Produkte notwendig sind - kostengünstige Strukturen und Prozesse für deren Realisation zu entwickeln. Nur so läßt sich das Problem der Effektivität, Effizienz und Kostenwirtschaftlichkeit integrativ handhaben.“
vgl. Bussmann (1996): 132. Zum Thema der Evaluationen vgl. ferner Klöti/Widmer (1996): 135ff.; Mader (1996): 138ff.; Buschor(1996): 141ff.
Dies gilt nicht nur für externe Leistungen, sondern auch für interne Unterstützungsleistungen (wie Z.B. EDV, Fahrdienste etc.).
vgl. Naschold (1994): 41
Naschold u.a. (1996): 57f.
Wobei der Vergleich mit anderen Kommunen sicherlich hilfreich sein kann.
KLÜTZOW schreibt mit Blick auf niederländische Erfahrungen: „Was genau die Kernaufgaben sind, kann letztendlich nur die Politik bestimmen.“ (Klützow (1996): 101)
Auch wenn die Wirkung der Zero-Base-Planung nicht überschätzt werden darf—häufig sind die kommunalen Akteure zu sehr in dem bestehenden Aufgabenspektrum verhaftet — kann darin eine Methode liegen, intensiv und systematisch über die kommunalen Aufgaben nachzudenken. Zum Zero-base-Ansatz vgl. ausführlich Volz (1987a), (1987b).
vgl. Klützow (1996): 104
In diesem Zusammenhang ist von besonderer Bedeutung, mögliche Kostensenkungen zu eruieren (vgl. nachfolgende Ausführungen zur Optimierung der Leistungserstellung)
Banner (1994a): 10
Erfolgt die Leistungserstellung innerhalb der Kommune, stellt sich die Frage nach der aufbau-und ablauforganisatorischen Gestaltung (vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.3.2).
vgl. Naschold u.a. (1996): 53
vgl. exemplarisch Naschold (1994): 384; Reinermann (1996): 26; Reichard (1994): 39ff.
vgl. Reichard (1994): 40f.
vgl. Naschold u.a. (1996): 39
Eine Variante, die zunehmend diskutiert wird, ist die sogenannte Public-Private-Partnership, in deren vielfältigen Ausprägungen Kommunalverwaltung und private Unternehmen zumeist in einer gemeinsamen Gesellschaft die Leistungserstellung übernehmen. Ein weitere Möglichkeit besteht in der intensiveren Zusammenarbeit öffentlicher Stellen, beispielsweise beim Betrieb von Rechenzentren (sogenannte PublicPublic-Partnerships).
Naschold (1994): 394; vgl. dazu ausführlich Naschold u.a. (1996): 45ff., sowie 63ff.
Die umfangreiche Diskussion zur staatlichen Aufgabenwahrnehmung und Privatisierung sind nicht Gegenstand der Arbeit.
vgl. Theuvsen (1997): 107. Ein Beispiel für die strategische Konzeption des Outsourcing im EDV-Bereich findet sich bei Schwarze (1995a), (1995b).
Diese Größen-und Spezialisierungsvorteile beziehen sich sowohl auf Leistungen, die extern vergeben werden als auch auf Leistungen, die weiterhin intern erbracht werden, da sich die Kommunalverwaltung auf weniger Aufgaben konzentrieren und durch die Komplexitätsreduktion u.U. Effizienzgewinne realisieren kann.
Aus diesem Grund wird im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung versucht, Wettbewerbsmechanismen für die Kommunalverwaltungen zu nutzen (vgl. Kapitel 3.3.3.3). Der generelle Nachweis, daß privatwirtschaftliche Unternehmen generell effizienter sind als öffentliche Institutionen wurde bislang nicht erbracht, auch wenn beispielsweise die ausgeprägteren systemimmanenten Anreizsysteme (z.B. Konkursrisiko, Interessen der Anteilseigner) sicherlich effizienzerhöhend wirken (vgl. Maij (1997): 1710.
vgl. Luder (1996b): 96f., Naschold (1994). 396
Luder (1996b): 97
Sollen bei dem Outsourcing „unerwünschte personal-soziale Nebenwirkungen“ vermieden werden, müssen die entsprechenden Bedingungen in der Ausschreibung und in den Vertragen festgehalten werden (vgl. Krönes (1997): 31).
vgl. Dumont du Voitel (1994): 100f. NASCHOLD spricht in diesem Zusammenhang von der Fähigkeit eines „Smart buyer“ (vgl. Naschold (1997): 11f.).
vgl. Hill (1996a): 10
Ein weiteres Problem kann dadurch entstehen, daß verwaltungsinteme Fixkosten nicht in dem Maße abgebaut werden können, wie Fremdvergabe ausgedehnt wird und dadurch Mehrkosten entstehen.
vgl. Kapitel 2.2.1.1
Zu einer Gegenüberstellung der unterschiedlichen Rollen der Bürgerin den verschiedenen Reformansätzen vgl. Stahlberg (1997): 91f.. Eine ausführliche Darstellung des Kommunitarismus findet sich bei Etzioni (1995).
vgl. dazu ausführlich KGSt (1996–10): 40
vgl. Banner (1994a): 11
vgl. Banner (1993a): 147
vgl. Stahlberg (1997): 106f. STAHLBERG nennt in seinem Artikel weitere Ansätze zur Erhöhung der Partizipationsmöglichkeiten, die in den übrigen Städten des International Network for Better Local Government (Braintree, Großbritanien; Christchurch, Neuseeland; Delft, Niederlande; Duisburg, Deutschland; Farum, Dänemark; Haemeenlinna, Finnland; Neuchatel, Schweiz; Quebec, Kanada; Tilburg, Niederlande) erprobt werden (vgl. Stahlberg (1997): 100ff.)
vgl. KGSt (1996–10): 40
Weitere Beispiele aus der Stadt MÜNSTER finden sich bei Tüns (1998): 8ff..
Aufgrund Arbeitszeitverkürzungen, (Vor-)Ruhestand und Arbeitslosigkeit haben immer mehr Bürger neben großen Fähigkeiten auch Zeit für gesellschaftliches Engagement.
vgl. Stahlberg (1997): 87f.
Berichte aus ausländischen Reformkommunen zeigen, daß üblicherweise die Kommune die Initiative zur stärkeren Bürgerpartizipation ergreifen muß.
vgl. Banner (1994a): 10.
Dieckmann (1996): 29
Die Organisiation folgt damit dem Grundsatz, wonach nicht die Strukturen die Aufgaben bestimmen, sondern die Aufgaben die Strukturen (vgl. von Bandemer (1995): 207).
vgl. Reinermann (1996): 34; Reinermann (1994): 30
Zahlreiche Autoren (v.a. aus der kommunalen Praxis) beschäftigen sich mit der Konzeption und Einführung von Bürgerämtern (in den einzelnen Kommunen werden die jeweiligen Organisationseinheiten unterschiedlich genannt, z.B. Bürgerladen, Bürgerbüro, Bürgerservice etc.). Generelle Ausführungen zu diesen Thema finden sich bei Backer-Gartner (1994); Lenk/lrps (1993): 164ff. Kißler (1994); Bogumil/Kißler (1995) (mit Beispielen aus der Stadtverwaltung HAGEN); Für weitere Beispiele exemplarisch Stadtverwaltung BAUNATAL:
vgl. Grenacher (1996): 43ff. Stadtverwaltung HAGEN:
vgl. Fromme (1995); Kißler/Bogumil (1995): 65ff. Stadtverwaltung HEIDELBERG:
vgl. Haag (1995), Lerche (1995) Verbandgemeinde MELLRICHSTADT:
vgl. Räder (1996): 215ff.; Will (1993): 151ff.
So können beispielsweise durch die Bündelung von Aufgaben, die sich mit der Wirtschaftsförderung und dem Immobilienmanagement beschäftigen, erhebliche Qualitäts-und Wirtschaftlichkeitspotentiale erschlossen werden. In HEIDELBERG und OFFENBACH wurden in Anlehnung an die Einrichtung des Bürgeramtes eine “One-stop-agency” als zentrale Anlaufstelle für die Wirtschaft und als Koordinationsstelle für die Stadtverwaltung eingerichtet. (vgl. Plate (1994): 109ff.; Stargardt (1994): 94). Ein interessanter Ansatz zur Bewältigung von Aufgaben, die in der gesamten Verwaltung zu bewältigen sind, stammt aus WUPPERTAL. Dort wurde das Umweltamt aufgelöst, das als Spezialistenorganisation fur die Belange des Umweltschutzes zuständig war und in dieser Funktion zahlreiche Schnittstellen zu den einzelnen Bereichen aufwies. Alle Geschäftsbereiche sind jetzt verpflichtet, im Rahmen ihrer Aufgaben ( Stichwort: Aufgabenbündelung) in eigener Zuständigkeit die Erfordernisse des Umweltschutzes zu beachten. Zur Anregung und Koordinierung der Umweltschutztätigkeiten wurde ein Managementteam gebildet, das sich aus Vertretern aller Geschäftsbereiche und einem hauptamtlichen Teamleiter zusammensetzt (vgl. Cornelius (1997b): 14 ).
vgl. Bechtel (19956): 14f.
vgl. Wiechers (1997): 320
vgl. Henn (1995): 310ff.
Bei dem genannten Beispiel der Stadtverwaltung WUPPERTAL wurden Elemente dieses Ansatzes, teilweise jedoch mit erheblichen Schwierigkeiten, umgesetzt. Das Hauptproblem bei der Implementierung besteht darin, daß Zweifel an der Gleichwertigkeit von Stellen der Funktions-und der Kompetenzhierarchie nicht ausgeräumt werden konnten und deshalb die Leitungsfunktionen weiterhin am begehrtesten sind (vgl. Kaminski (1996): 29f.).
Dies gilt auch für die Ausgliederung von Verwaltungseinheiten in Eigenbetriebe bzw. -gesellschaften und die Zusammenfassung der gewerblichen Bereiche (z.B. Bauhof, Grünflächen, Abwasser) zu einer Einheit. Ein wichtiges Entscheidungskriterium besteht bei dieser Frage in der Erhöhung der Steuerbarkeit und der Steigerung der Flexibilität dieser Organisationseinheiten.
vgl. dazu ausführlich KGSt (1998–8); Scheer (1995): 320
vgl. Reinermann (1993): 17 Bei bestimmten Abläufen kann es sinnvoll sein, nicht nur die verwaltungsinternen Stellen, sondern auch externe Bearbeitungsstufen (z.B. bei anderen Behörden oder bei Privaten) mit in die Optimierung einzubeziehen (in Anlehnung an Bullinger (1995): 782f.)
vgl. exemplarisch Chrobrok/Tiemeyer (1996): 165ff.; risch/Wendler (1998): 44ff.;
Hammer/Champy (1995); KGSt (1998–8);
Krämer/Felix (1994): 243ff.;
Osterloh/Hunziker (1998): 10ff.;
Schinnerl (1998): 40ff.;
Wagner/Fuchs (1995): 149ff.; Wind (1995): 18ff.
So konnten in LUDWIGSHAFEN durch die Einführung einer parallel arbeitenden Bauantragskonferenz anstelle der bestehenden Sequentiellbearbeitung in den einzelnen Ämtern die Bearbeitungszeiten für
Bauanträge etwa halbiert und die Kosten um rund 25% gesenkt werden (vgl. Wiechers (1996b): 508f).
Ein weiteres Beispiel stammt aus der Stadtverwaltung KERPEN. Dort bewirkte eine frühzeitige Information der Bürger, daß mittlerweile Ausweise rechtzeitig verlängert werden und dadurch der Mehraufwand far vorläufige Ausweise drastisch reduziert wurde (vgl. Schmithals (1996): 23 ).
vgl. exemplarisch Ewert u.a. (1996)
vgl. Behrens (1993): 125
vgl. Kapitel 3.4
Banner (1993a): 149
Eine Übersicht über das Thema Kontraktmanagement bietet KGSt (1998–4).
KGSt (1992–19): 42 Zur Erläuterung: Der “Konzern Stadt Tilburg” ist in sogenannte “Dienste” aufgeteilt, die sich jeweils mit einem größeren Aufgabengebiet beschäftigen und von “Dienstdirektoren” geleitet werden. Das “Kollegium” entspricht der Verwaltungsspitze aus Oberbürgermeister und Dezernenten.
OSBORNE/GAEBLER fassen die Stärkung der Steuerungsfunktion plakativ mit dem Satz “Steuern, statt rudern” zusammen (vgl. Osborne/Gaebler (1997): 33).
vgl. Adamaschek (1994): 60f.; Reinermann (1994): 2
Controlling geht also weit über die reine Kontrollfunktion hinaus.
vgl. KGSt (1996–10): 16; Kapitel 2.1.3.1.
vgl. Dieckmann (1996): 21ff.; Golla (1996): 39f.; Grämig (1996): 20; KGSt (1996–10): 12ff.; Schückhaus (1996): 21
Dieckmann (1996): 22
vgl. KGSt (1996–10): 12. Dies gilt in noch stärkerem Maße für die Minderheitsfraktionen im Rat, da diese in weit geringerem Umfang Ober ein informelles Informationsnetzwerk in der Verwaltung verfügen (vgl. Schückhaus (1996): 28.
vgl. Schückhaus (1996): 21;
KGSt (1996–10): 12
Banner (1991): 7; vgl.dazu ferner Schückhaus (1996): 21
ROMMEL, ehemaliger Oberbürgermeister von STUTTGART, beschreibt die Zuständigkeiten von Rat und Verwaltung so: “Im Moment ist die Politik für alles zuständig und die Verwaltung ist auch für alles zuständig.” (Zitiert nach KGSt (1996–10): 16). Diese unbefriedigende Situation ist keineswegs neu. So weist DIECKMANN darauf hin, daß die “Unbestimmtheit der Grenzen der Befugnis des Magistrats und der Stadtverordneten” bereits Gegenstand eines Artikels von FREIHERR VOM STEIN aus dem Jahre 1829 war (vgl. Dieckmann (1996): 19).
vgl. Banner(1991): 7
vgl. Schückhaus (1996): 21
Diese Regeln sind allerdings nicht rechtlich verbindlich, da die im Kommunalrecht verankerte Allzuständigkeit des Rates nicht in Frage gestellt wird (vgl. Potthast (1996): 601)
vgl. KGSt (1993–5): 16f.
SCHEDLER stellt beispielsweise fest, daß eine klare Trennung von politischen Zielsetzungen und operativer Verantwortung zwar propagiert, deren Realisierbarkeit jedoch stark angezweifelt wird (vgl. Schedler (1995b): 162).
vgl. Horstmann (1996): 170
In verschiedenen Kommunen wurde die Hauptsatzung entsprechend der neuen Kompetenzverteilung von Rat und Verwaltung (insb. Höhe von Wertgrenzen, Verfahren bei Personalentscheidungen, Strukturierung der Ratsausschüsse) angepaßt (vgl. dazu KGSt (1996–10): 27; Kaminski (1996): 30 ).
vgl. KGSt (1996–10): 10
vgl. exemplarisch LUder (1996b): 95f.
vgl. Dieckmann (1996): 27
vgl. KGSt (1996–10): 26; Dieckmann (1996): 27
Eine ausschließliche Wahrnehmung von Planungs-, Entscheidungs-und Kontrollaufgaben und der völlige Verzicht auf Eingriffe in das operative Verwaltungshandeln ist jedoch aufgrund der Tatsache, daß sich die Ratsmitglieder als Interessenvertreter (z.B. für ihren Bezirk oder bestimmte Gruppierungen) verstehen, nicht realistisch. Sie ist auch far ein funktionierendes Kontraktmanagement nicht unbedingt notwendig, sofern der Grundsatz der Konzentration auf Steuerungsaufgaben beachtet wird.
vgl. Reinermann (1994): 31
vgl. Stöbe (1995b): 186
Dies gilt auch für privatwirtschaftliche Unternehmen (vgl. Horvath (1995): 4).
Reichard (1987): 385
SII vgl. Adamaschek (1994): 60f.; Reinermann (1994): 2
vgl. Budäus (1994): 55
Diese Sanktionen können beispielsweise von einer Reduzierung des Budgets bis hin zur Aussetzung der dezentralen Entscheidungsbefugnisse reichen (vgl. Blume-Beyerle (1996). 131).
vgl. Stöbe (1995a): 132
vgl. Wolters (1994): 86;
vgl. Dürscheid (1994): 39; Naschold (1994): 388
vgl. Naschold (1997): 8
vgl. dazu ausflhrlich KGSt (1996–11):
vgl. dazu ausführlich Hill (1996c): 233, Wolters (1994): 86; KGSt (1996–11): 11
vgl. Reinermann (1994): 28
vgl. Wolters (1994): 86
Die Budgetierungskonzepte der einzelnen Kommunen unterscheiden sich z.T. erheblich. Hier werden lediglich die Grundzüge erläutert. Zu den Ergebnissen einer repräsentativen Umfrage unter deutschen Kommunen zum Thema “Budgetierung” vgl. Frischmuth (1996)
Vgl. zu dem Thema ferner Adamaschek (1987): 381ff.;
Gleitze/Böllinger (1993): 218ff;
Gravemann (1996): 53ff;
KGSt (1993–6); KGSt (1995–13);
Kuban (1993): 147ff.;
Kuban (1996b): 13ff.;
Mahnkopf (1996): 87ff.;
Mensch (1993): 819ff.;
Plamper (1993): 163ff.
Diese Veränderungen bewegen sich in der Regel im Rahmen des geltenden Haushaltsrechts bzw. werden durch Experimentierklauseln der Länder ermöglicht.
Während die Frage nach der organisatorischen Ebene nur fallweise entschieden werden kann (z.B. in Abhängigkeit der Größe der Kommunalverwaltung), kann bei der Frage nach den budgetierten Haushaltspositionen eine Tendenzaussage getroffen werden: Im Interesse einer möglichst umfassenden Dezentralisierung der Finanzverantwortung sollte die Steuerung der Fachbereiche über eine Zuschußbudgetierung erfolgen, die sowohl bereichseigene Einnahmen als auch Ausgabenpositionen (Sach-und Personalausgaben) umfaßt. Der bisweilen geäußerten Beffirchtung, die budgetierten Bereiche würden dann ihr Budget mit kommunalpolitisch unerwünschten Maßnahmen (z.B. durch Gebührenerhöhungen oder die Schließung von Einrichtungen) entlasten, kann durch entsprechende Vorgaben entgegengewirkt werden.
Der Anteil der übertragbaren Haushaltsverbesserung variiert zwischen den Kommunen sehr stark. Er sollte so festgelegt werden, daß einerseits genügend Anreizeffekte ausgelöst werden und andererseits die Konsolidierungsbemühungen der Gesamtkommune unterstützt werden.
Für Budgetüberschreitungen gilt dies vice versa. In der Budgetbehandlung muß zwischen extern beeinflußten und managementbedingten Entwicklungen unterschieden werden. Lediglich die managementbedingten Entwicklungen werden bei der Übertragung in das nächste Jahr berücksichtigt.
vgl. Frischmuth (1996): 7
Gleitze/Böllinger (1993): 213
vgl. Blume (1994): 5; Frischmuth (1996): 10
Die Organisationsverantwortung bezieht sich auf die Möglichkeit, im Rahmen von Vorgaben die Aufbau-und Ablauforganisation frei zu bestimmen.
Die Zentrale hat allerdings kein Vetorecht.
vgl. Baier (1998): 16
Insbesondere die Führungskräfte müssen auf ihre neue “Managementfunktion” vorbereitet werden (vgl. Kölmel (1996): 131).
Im Zusammenhang mit der Dezentralisierung wird immer wieder behauptet, die Querschnittsbereiche würden überflüssig werden. Dies ist keineswegs der Fall, da übergreifende Querschnittsaufgaben auch und gerade in einer dezentralisierten Verwaltung bestehen.
In CHRISTCHURCH, Neuseeland, erfolgt dies dadurch, daß sich das Managementteam zur Hälfte seiner Zeit mit übergreifenden Themen beschäftigt. Außerdem werden übergreifende strategische Ressourcen-und Zielplanungen erarbeitet, in denen Alternativprioritäten entwickelt und zur Abstimmung vorgelegt werden. Dadurch kann die Tendenz zur Fortschreibung sektoraler Programme und ihrer “Fachbruderschaften” aufgebrochen werden. Beispielsweise zeigte sich bei einer übergreifenden Zielplanung im Bereich Straßenbau, daß die Bürger ein erheblich geringeres Qualitätsniveau akzeptieren als dies dem seit Jahrzehnten gewachsenen professionellen Selbstverständnis der Straßenbauingenieure entspricht (vgl. Naschold (1997): 8 ).
vgl. Hack (1996): 144; Potthast (1996): 601; v. Kodolitsch/Olbermann (1996): 10
vgl. Slaby (1995): 132
vgl. zur intensiven Diskussion bezüglich des öffentlichen Rechnungswesens (Kameralistik versus Doppik) ausführlich Blönnigen/Kassner (1996): 511ff.; Brede/Buschor (Hrsg.) (1993); Buschor (1991a): 220, (1991b): 308ff., (1994): 33ff.; Eichhorn (Hrsg.) (1987); KGSt (1995–1); Lader (1997): 171. Inzwischen bildet sich eine Tendenz zur Ablösung des kameralen Systems durch die kaufmännische Buchführung ab, die auch von der KGSt unterstützt wird.
Das Fehlen einer systematischen Informationsinfrastruktur deutet darauf hin, daß entweder der Bedarf an steuerungsrelevanten Informationen (noch) nicht erkannt wurde oder informelle Kanäle existieren, über die sich die kommunalen Entscheidungsträger informieren. Beide mögliche Ursachen für das unterentwickelte Informationswesen sind ausgesprochen kritisch zu beurteilen, da die Intransparenz sachgerechte Entscheidungen und die demokratische Kontrolle erschwert, wenn nicht gar verhindert.
vgl. Reichmann/Haiber (1994): 186
Häufig werden die Finanzplanungen, vor allem im Bereich des Vermögenshaushalts, als Instrument genutzt, um die im entsprechenden Haushaltsjahr nicht realisierbaren Projekte als “Wunschposten” aufzuführen und damit die Ratsmitglieder bzw. bestimmte Interessengruppen zu vertrösten.
Dieses für das kamerale System konstitutive Merkmal erschwert nicht nur die Durchführung, sondern auch Planung und Kontrolle und damit den gesamten Steuerungsprozeß.
Reinermann (1994): 49
So werden beispielsweise im Personalbereich die periodenfremden Pensionszahlungen für Beamte nicht berücksichtigt.
Fluhr (1995): 77
vgl. Schückhaus (1996): 26f.
vgl. zu diesem Thema ausführlich Andree (1994); Bertelsmann Stiftung/Saarländisches Ministerium des Innern (Hrsg.) (1996b); Braun (1990); Brückmann/Walther (1994): 159ff.;
Brüggemeier (1991); Budäus/ Buchholtz (1997): 322f.;
Bunde/Postleb (Hrsg.) (1994); Buschor (1991b): 306ff;
Hill (1996c): 232ff.; Horvath/Becker (1995): 34ff.
Keller (1995): 380ff.; KGSt (1994–15); König (1994): 158ff.;
Lader (1993): 265ff.; Nüttgens/Zimmermann/Hack (1994): 243f.
Potthast (1996): 600ff.;
Promberger (1993): 93ff.;
Reichmann/Haiber (1994): 184ff.;
Schedler/Mäder (1991): 387ff.;
Schmidberger (1993); Spohr (1996): 346ff.;
Weber/Tylkowsky (1991) Praxisbeispiele aus verschiedenen Kommunen finden sich u.a. bei Böhmer/Streich (1996): 105ff. Landkreis SOEST Heiß (1996a): 59ff
Stadt HEIDELBERG Hilbertz (1996): 238ff.
Landeshauptstadt STUTTGART Steinbrenner (1995): 288ff.
Landkreis PINNEBERG Stephan (1992): 187ff.
Stadt KÖLN Walther/Brückmann (1996): 23ff. Stadt OFFENBACH Weeke (1996): 38ff.
Stadt DETMOLD Wiechers (1996a): 45ff. Stadt LUDWIGSHAFEN
Häufig stehen bei den gegenwärtigen Bemühungen zur Einführung eines kommunalen Controlling Effizienz-gegenüber Effektivitätsgesichtspunkten im Vordergrund. Damit ist die Gefahr verbunden, daß das Controlling lediglich zur Verwaltungssteuerung, nicht jedoch zur politischen Steuerung eingesetzt wird und damit “nicht das Regieren, sondern das Verwalten immer mehr in den Vordergrund gerät” (Budäus (1996): 496).
vgl. exemplarisch Schmidberger (1993): 11 1fi.; Rembor (1996): 3
vgl. Budäus (1996): 489
Hilbertz (1996): 245
vgl. Budäus (1996): 498
vgl. Rembor (1996): 9
Als Orientierung können die Fragen gelten: Welche Leistung wird erbracht, wen erreicht sie, welche Wirkung erzielt sie bei wem, was kostet die Leistung, wer hat zu diesen Kosten beigetragen? (in Anlehnung an Reinermann (1994): 47)
Hill (1996c): 232
Rembor (1996): 6
Darüber hinaus können “Frühwarnsysteme”, die über bestimmte Entwicklungen in der Kommune (z.B. Veränderung in der Sozialstruktur) Auskunft geben, wichtige Impulse für die längerfristige Politik geben (vgl. Parodi-Neef (1993): 72).
BRÜCKMANN/WALTHER definieren den Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling ausgesprochen prägnant: “Operatives Controlling bemüht sich darum, die Dinge richtig (effizient) zu tun, strategisches Controlling stellt auf die Frage ab, die richtigen Dinge zu tun (Brückmann/Walther (1994): 118).
vgl. dazu ausführlich Bals (1989): Sp. 826ff.; Fiebig (1995); Finken (1999); Homann (1995); Lüder (1996a) sowie das Sonderheft der VOP 1/1998: In 10 Schritten zur Kosten-und Leistungsrechnung
vgl. exemplarisch Petry (1995): 140ff. (Konzeption der Kosten-und Leistungsrechnung der Stadt- verwaltung KÖLN) sowie Weeke (1996): 38ff. (Konzeption des Berichtswesens der Stadt DETMOLD)
vgl. Schedler (1994): 194; Deckert/Wind (1996): 58
vgl. Spohr (1996): 347
vgl. Schmidberger (1993): 332ff. und 348ff.
Diese Analysen sollten nicht nur die kommunalen Leistungen (Produkte), sondern auch die Leistungserstellungsprozesse einbeziehen (vgl. Budäus (1996): 496).
vgl. Buschor (1991a): 243f.
vgl. Reinermann (1994): 47
Beispielsweise soll bei der Stadtverwaltung RÜSSELSHEIM ein ergebnisorientiertes, DV-gestütztes Managementinformationssystem auf SAP-Basis, das die Grundlage fur einen produktorientierten Haushalt bilden wird, zum Einsatz kommen (vgl. Scholtysik u.a. (1997): 726ff.).
Reinermann (1994): 46
vgl. Spohr (1996): 347
Lader (1993):266
vgl. Hilbertz (1996): 241
Bisweilen wird mit der Einführung von Controlling die Sorge verbunden, daß Wirtschaftlichkeitsaspekte fachliche Gesichtspunkte in den Hintergrund drängen und als Konsequenz bestimmte Leistungen, z.B. im Sozialbereich, gegenüber wirtschaftlich tragfähigeren Leistungen reduziert werden. WOLTERS, ein Vertreter der niederländischen Stadt TILBURG, geht in einem Interview auf dieses Problem ein: “Diese Gefahr besteht nur dann, wenn politisch zu kurz gedacht wird. Man kann mit der Kostenrechnung einsparen oder es auch sein lassen. Sie ist ein Instrument zur Abwägung politischer Entscheidungen. Man kann damit die Black Box transparent machen und rational über Möglichkeiten reden. Wenn manche sagen ,wir können das nicht`, dann meinen sie wohl eher,wir wollen das nicht.’ Sie haben Angst vor Transparenz.” (Hartkemeyer (1996)).
Zu möglichen Befürchtungen des Vertretungsorgans, der Verwaltungsführung und der Mitarbeiter gegenüber dem Controlling vgl. Brüggemeier (1991): 111.
vgl. dazu exemplarisch Becker/Hansen (1997); KGSt (1996–6); Klages (1991); Klotz/Mauch (1994a), (1994b), (1994c), (1995a), (1995b), (1995c); Korintenberg (1997); Vaanholt (1997); Wald (1996); Wunderer (1994)
vgl. Koetz (1994): 303
vgl. exemplarisch Gnamm (1995): 12; Lang (1996): 41f.; Reichard (1990): 58
HACK/LATTWEIN sprechen in diesem Zusammenhang von der Dienstweg-, Vorgesetzten-und Vorschriftenkonformität als wichtigstem Beurteilungskriterium (vgl. Hack/Lattwein (1996): 80f.).
Reichard (1990): 58
Ein Indiz für die Mißtrauens-und Absicherungskultur besteht in der gängigen Praxis, auch für kleinere Belange längere Aktennotizen mit größeren Verteilern (häufig vom Sachbearbeiter über alle Hierarchieebenen hinweg bis hin zum Dezernenten) anzufertigen (vgl. Perich (1994): 36).
vgl dazu ausführlich Schedler (1993)
vgl dazu ausführlich Oechsler (1997): 30ff.
Oechsler/Vaanholt (1997): 529ff.
vgl Reichard (1990): 58f.
GOLLA, selbst Personalratsvorsitzender, verweist darauf, daß „viele Beschäftigten im öffentlichen Dienst meinen, daß es nahezu Selbstzweck ihres Arbeitgebers sei, Menschen zu beschäftigen und zu bezahlen. Das Verständnis, daß der Arbeitgeber eine Gegenleistung für die Bezahlung erwarten darf, fehlt vielfach. […] Diese bei manchen anzutreffende Grundeinstellung hat verheerende Wechselwirkungen mit der Arbeitszufriedenheit und Motivation der anderen.“ (Golla (1996): 43f.)
vgl. exemplarisch Eggert (1996): 29, Reichard (1990): 63
Der Flurschaden, der durch hervorragende Fachleute, die aber Führung nicht gelernt haben und auch von der persönlichen Mentalität her nicht beherrschen, in Führungspositionen angerichtet wird, ist unübersehbar.“ (Koetz (1996): 221)
vgl. Dollenbacher (1995): 353
STRATEMANN/WOTTAWA weisen darauf hin, daß abgesehen von psychischen Problemen, beruflicher Überforderung oder starker Orientierung auf Freizeitinteressen fehlende Motivation kein Mitarbeiter-, sondern ein Führungsproblem darstellt (vgl. Stratemann/Wottawa (1995): 203).
vgl. Perich, der auf (übertragbare) Erfahrungen im privatwirtschaftlichen Sektor verweist (vgl. Perich (1994): 34 ).
So zeigen Mitarbeiterbefragungen, daß sich viele Mitarbeiter eine Mehrbelastung wünschen, was auf eine große unausgeschöpfte Leistungsbereitschaft schließen läßt (vgl. Klages/Gensicke (1997): 3I).
vgl. Koetz (1996): 207
KOETZ weist darauf hin, daß die Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes häufig sogar eine bessere formale Qualifikation als vergleichbare Mitarbeiter in der Privatwirtschaft aufweisen (vgl. Koetz (1994): 304).
vgl. Paul (1994): 19
vgl. Naschold (1994): 385
vgl Kapitel 2.1.3.1
Klages (1991): 1157
Schedler (1994): 195
Steinbrenner (1995): 289
Wald (1996): 62
Ausnahmen bilden lediglich einige wenige hochspezialisierte Funktionen, ftOr die in der Verwaltung nicht die erforderlichen Personen zur Verfdgung stehen. Gleichwohl sollte der externe Stellenmarkt insbesondere für die Besetzung von herausragenden Positionen nicht vernachlässigt werden.
vgl. Schrüer (19970: 10
Es ist jedoch sinnvoll, daß Personen im Personalüberhang sich automatisch in einem ihrer Qualifikation entsprechenden oder verwandten Stellenbesetzungsverfahren befinden. Dies kann auch ftlr Personen, deren Leistungsfähigkeit stark eingeschränkt ist (sogenannte „Leistungsveränderte“) gelten, die mit Hilfe des internen Stellenmarktes — unter Besitzstandswahrung — eine weniger anspruchsvolle Tätigkeit übernehmen können (vgl. Schröer (1997a): 10f.).
vgl. dazu ausführlich Wald (1996): 91ff.
in Anlehnung an Reichard (1990): 64
Klages (1991): 1150
vgl. Fischer (1995): 192
So werden in vielen Kommunalverwaltungen aus Effizienzgründen die zentralen Schreibdienste mit der Folge aufgelöst, daß die vorhandenen Schreibkräfte zu in anderen Bereichen einsetzbaren Sachbearbeitern weitergebildet werden müssen (vgl. Schröer (1997a): 11
vgl. dazu ausführlich KGSI (1996–6): 14ff.
Während bei der Einführung des Kontraktmanagments durch die Möglichkeit zur Mittelübertragung Anreize für die einzelnen Bereiche geschaffen werden, geht es bei den Anreizstrukturen im Rahmen des Personalmanagements um Anreize für die einzelnen Mitarbeiter.
vgl. Müller (1995): 27
Grömig (1996): 19. KLAGES/GENSICKE kamen in zahlreichen Mitarbeiterbefragungen zu vergleichbaren Ergebnissen (vgl. Klages/Gensicke (1997): 32 ).
KLAGES/GENSICKE verweisen darauf, daß mit den Mitarbeiterbefragungen keineswegs die „Büchse der Pandora“ geöffnet wird und die Wünsche der Mitarbeiter ohnehin nicht erfüllt werden können. Vielmehr zeigen zahlreiche Befragungsergebnisse, daß weniger mit dysfunktionalen Wünschen als mit Bedürfnissen nach aktiver beruflicher Selbstentfaltung zu rechnen ist (vgl. Klages/Gensicke (1997): 30). Zum Thema der Mitarbeiterbefragungen vgl. ausführlich Deutsches Institut für Urbanistik (Hrsg.): (1997); Janning (1996b): 180; Klages (1997b): 34ff.; Klages/Gensicke/Haubner (1994): 322ff.
vgl. Schedler (1994): 194; Grömig (1996): 19; Klages/Gensicke (1997): 30
vgl. dazu exemplarisch Koetz (1996): 224
Reichard (1990): 62. KLAGES/GENSICKE verweisen auf Ergebnisse von zahlreichen Mitarbeiterbefragungen, aus denen hervorgeht, daß die Mitarbeiter „nicht vorrangig an die absolute, sondern an die relative Bezahlungshöhe denken. Wie verbale Äußerungen zu diesem Punkt belegen, geht es primär um subjektiv als belastend empfundene Gerechtigkeitsprobleme.“ Derartige Probleme werden darin gesehen, daß beispielsweise keine ausreichende Entsprechung zwischen der abgeforderten Leistung und der Wertigkeit der Stelle besteht bzw. unterschiedliche Stelleneinstufungen bei gleichen Anforderungen vorliegen (vgl. Klages/Gensicke (1997): 32f.)
GOLLA beschreibt die Praxis der kommunalen Personalbeurteilung pointiert: „Konsequenzen werden nur dann gezogen, wenn die Beurteilungen negativ sind. Und weil das begründet werden muß, gibt man lieber Getälligkeitsbeurteilungen, man will ja keinen Ärger.“ (Golia (1996): 45)
vgl. Friedrich (1998): 32
vgl. Klages (1991): 1160
KGSt (1996–6): 13
STRATEMANN/WOTTAWA verweisen darauf, daß viele Mitarbeiter deshalb unzufrieden werden, weil von ihnen verlangt wird, daß sie sich gegenüber Kunden nach bestimmten Qualitätsstandards zu verhalten haben, die jedoch von Führungskräften gegenüber den Mitarbeitern nicht eingehalten werden (vgl. Stratemann/Wottawa (1995): 94).
Janning (1996b): 177
So wurden beispielsweise in LUDWIGSHAFEN die neu eingerichteten Stellen der Fachbereichsleiter ausgeschrieben und deutlich gemacht, daß von den Stelleninhabern eine aktive Unterstützung des Reformprozesses erwartet wird.
Henn (1995): 310ff.
vgl. KGSt (1996–6): 38 (Kreisverwaltung SOEST), Wiechers (1997): 325ff. (Stadtverwaltung LUDWIGSHAFEN); Müller-Seitz/Heyer (1994): 422ff. (Amt für Strom-und Hafenbau der Freien und Hansestadt HAMBURG)
vgl. Mtll ler-Seitz/Heyer (1994): 422
Klages/Gensicke (1996): 35
vgl. dazu ausführlich Wald (1996): 365
vgl. Klages (1991): 1158
Naschold (1997): 11
So sind beispielsweise die Stadtverwaltungen DUISBURG und DETMOLD sowie die Kreisverwaltung SOEST im Bereich des Personalmanagements sehr aktiv (vgl. KGSt (1996–6): 38ff.).
vgl. Klages (1991): 1160
vgl Klages (1991): 1160
Klages (1991): 1151, Reichard (1990): 58
Nach dem Alimentationsprinzip werden in der Besoldung „nicht Gegenleistungen erbracht, sondern ein Unterhalt für eine amtangemessene Lebensführung für die prinzipiell zur Verfügung gestellte Arbeitskraft“ (Koch (1991): 1173)
vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.4.2
Naschold (1994): 389
vgl. Stratemann/Wottawa (1995): 75
vgl. Luder (1996b): 98
vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.3.1.2
Lüder (1996b): 99
in Anlehnung an Adamaschek/Banner (1997): 210ff.
Als Benchmarking wird ein kontinuierlicher Prozeß verstanden, „Produkte, Dienstleistungen und Verfahren mit denen der stärksten Konkurrenten oder vergleichbaren Einrichtungen zu messen, um aus diesem Vergleich Maßstäbe und Lehren flr die eigene Organisation zu erhalten.“ (Camp, zitiert nach von Bandemer (1995): 220).
Koetz (1993), (1994)
vgl. dazu ausführlich Naschold (1994): 383ff., Bölke (1993): 31 ff.
vgl. dazu ausführlich Campbell/Perkins/Fairbanks (1997): 55ff.
Fairbanks (1994): 121f.; vgl. ferner Fairbanks (1995): 102f.; Campbell/Perkins/Fairbanks(1997): 58ff.
In diesem Zusammenhang sollte auch geklärt werden, ob den internen Einheiten erlaubt wird, ihre Leistungen extern anzubieten (vgl. Maij (1997): 168).
vgl. von Bandemer (1995): 225
Mit diesem Verfahren ist allerdings die Gefahr verbunden, daß eher über die Beeinflußbarkeit von Faktoren als über tatsächliche Verbesserungsmaßnahmen diskutiert wird.
vgl. von Bandemer (1995): 206
Adamaschek/Banner (1997): 207
vgl. Hartmann (1996): 230
Ende 1996 nahmen bereits 150 Kommunen an dem interkommunalen Leistungsvergleich teil (vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (1996): 12. Diese Broschüre der Bertelsmann Stiftung gibt einen sehr guten Überblick über die wichtigsten Elemente der interkommunalen Leistungsvergleiche.
Zur Methodik vgl. ausführlich Adamaschek (Hrsg.) (1997a) sowie Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) 1996); zu den Ergebnissen vgl. Adamaschek (Hrsg.) (1997b bis j). In diesen Publikationen werden jeweils für einen der Bereiche der Kommunalverwaltung die interkommunalen Leistungsvergleiche vorgestellt. Eine Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Leistungsvergleiche gibt Adamaschek (1998): 16ff.
Es gibt weitere Initiativen im Bereich der interkommunalen Vergleiche. KLAGES/MASSER nennen drei weitere Initiativen, die inhaltlich deutliche Parallelen zum Ansatz der Bertelsmann Stiftung aufweisen, sich jedoch methodisch unterscheiden (vgl. Klages/Masser (1995): 31 f). Die Unternehmensberatung BPU GmbH führte eine Umfrage unter Kommunen durch, die die Basis für einen interkommunalen Vergleich und Erfahrungsaustausch bildet und bei der sich 96 Verwaltungen beteiligten (vgl Knauf (1997a bis f). In dieser Aufsatzserie werden die Methoden und die Ergebnisse der Umfrage und der interkommunalen Vergleiche dargestellt.
vgl. Adamaschek (1994): 59f.
Die folgenden Ausführungen in Anlehnung an Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (1996): 6f..
vgl. Hartmann (1996): 233
Die Aussagefähigkeit traditioneller Haushaltsstrukturvergleiche ist durch unterschiedliche Strukturen (z.B. unterschiedliche Zuordnung im Haushaltsplan) immer begrenzt.
Der Zielkatalog der Bertelsmann Stiftung umfaßt mit Auftragserfüllung, Kundenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit vier Dimensionen. Zur ausführlichen Diskussion von Zielkatalogen vgl. Kapitel 3. 2. 2
Schmithals (1997): 151
Banner (1994a): 8
vgl. dazu die Ausführungen zu den Citizen’s Charter Performance Indicators bei Adamaschek/Banner (1997): 223f.
Adamaschek/Banner (1997): 228
Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (1996): 12
vgl. von Bandemer (1995): 221
vgl. Diederichs/Frankemölle/Klingenberg (1996) Als Kernkosten wird—übertragen auf die Kommunalverwaltung—derjenige Ressourcenverbrauch verstanden, der notwendig ist, eine Leistung so zu erbringen, daß gerade noch die gesetzlichen bzw. politischen Anforderungen erfüllt sind.
Adamaschek/Banner (1997): 225. ADAMASCHEKJBANNER halten den Kritikern entgegen, daß es unter der großen Zahl von Kommunen eines Landes auf jedem einzelnen Fachgebiet Pioniere mit herausragenden Leistungen gibt, sodaß keineswegs von „Fußkranken“ gesprochen werden kann.
vgl. zur Erarbeitung und der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen ausführlich Kapitel 3.4.1 und 4.2
vgl. Adamaschek/Banner (1997): 227ff.; KGSt (1996–8): 33
vgl. Schmithals (1997): 152
vgl. Kapitel 3.3.3.1
Die Etablierung eines Kontraktmanagements ist auch filr den offenen sowie für den latenten Wettbewerb bedeutsam.
Zwar ist durch den Einsatz der Bertelsmann Stiftung und der KGSt ein solides Fundament far die Kommunalvergleiche gelegt worden, doch ist eine dauerhafte Finanzierung noch nicht gesichert. Eine Möglichkeit besteht darin, die notwendige Infrastruktur durch (Zwangs-)Mitgliedsbeiträge für den Geschäftsbereich Interkommunale Leistungsvergleiche der KGSt zu finanzieren.
Schmithals (1997): 152
Neben den interkommunalen Leistungsvergleichen bieten Wettbewerbe unter Kommunalverwaltungen (z.B. der Speyerer Qualitätswettbewerb oder die Aktion „Modern und bürgernah. Saarländische Kommunen im Wettbewerb“) den Kommunalverwaltungen Gelegenheit, sich mit anderen Verwaltungen zu messen.
Zur Bedeutung der Organisationskultur für die Leistungsfähigkeit einer Institution vgl. ausführlich Wössner (1997): 9ff.
Doppler/Lauterburg (1994): 76f.
Die KGSt warnt davor, „im Neuen Steuerungsmodell lediglich einen Instrumentenkoffer zu sehen, aus dem man je nach Bedarf ein geeignetes Instrument herausholt. Eine Einstellungsänderung ist geboten.“ (KGSt (1995–10): 10)
Dollenbacher (1995): 347
Radtke (1998): 16
vgl. Frey (1997): 12
SCHULMEYER fordert beispielsweise mit Blick auf die Veränderung der Organisationskultur eines Großunternehmens eine stärkere Ausprägung der Problemlösungskultur, Lernkultur, Kreativität, konstruktiven Fehlerkultur, positiver Konfliktkultur, Partizipationskultur und Kultur des unternehmerischen Denkens (vgl. Schulmeyer (1994): 218 ).
Schröer (19976): 208
vgl. Frey (1997): 13
vgl. Stöbe (1995a): 130
Wewer, G. (1995): 130
Stöbe (1995a): 129
Kluges, zitiert nach Frey (1997): 13
vgl. Wewer (1995): 133; Schröer (19976): 215ff.
Viele Reformkommunen rekurrieren beispielsweise in ihrem Leitbild auf ein neues Selbstverständnis als „Dienstleistungsunternehmen Kommunalverwaltung“ und nutzen das Leitbild, um diesen Leitgedanken zu konkretisieren und zu kommunizieren.
Wewer (1995): 134
Bei einem derartigen mehrstufigen Prozeß ist von zentraler Bedeutung, daß zunächst das übergreifende Leitbild gewissermaßen als „Klammer“ erarbeitet wird. Andernfalls besteht die Gefahr, daß die Leitbilder der einzelnen Bereiche nicht kompatibel sind (vgl. Wewer (1995): 134 ).
vgl. Bertelsmann Stiftung/Saarlündisches Ministerium des Innern (1997b): 13
Deshalb ist auch nicht problematisch, daß sich viele Leitbilder inhaltlich ähneln.
Zur ausfithrlichen Darstellung des Leitbildentwicklungsprozesses bei der Stadt PASSAU vgl. Bertelsmann Stiftung/Saarländisches Ministerium des Innern (1997b): 25ff.
Zur Arbeit von Projektgruppen vgl. ausführlich Kapitel 3.4.1
Im Umkehrschluß jedoch auf eine breite Partizipation zu verzichten, um den Erwartungsdruck zu reduzieren, wäre kontraproduktiv. Vielmehr muß die Umsetzung mit der gleichen Energie betrieben werden wie die Leitbildentwicklung selbst.
vgl. Schröer (1997b): 222
vgl. Grämig (1996): 23
vgl. Bertelsmann Stiftung/Saarlhndisches Ministerium des Innern (1997b): 15 einbringen und vor allem während des gesamten Prozesses als Vorbilder die neue Verwaltungskultur „vorleben“.
in Anlehnung an Reiß (1995a): 449ff.; Reiß (1995b): 280; Morsbach (1997): 34
vgl. Sommer (1996): 23
vgl. Naschold (1994): 407
Doppler/Lauterburg (1994): 159
vgl. Sommer (1996): 26
vgl. Kluges (1995b): 9
Kraemer-Fieger (1994): 129ff.
vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.4.2.3.6
vgl. Thom/Bayard (1997): 162
vgl. Reiß (1995a): 449 In diesem Zusammenhang muß verhindert werden, daß das Projekt als „Sammelplatz aller Probleme“ angesehen wird und mit einer Vielzahl unterschiedlicher Themen überlastet wird.
vgl. Morsbach (1997): 33, Barthel (1994b): 310f.
Führungskräfte auf mittlerer Ebene nehmen in der traditionellen Verwaltung eine wichtige Mittlerfunktion zwischen unterschiedlichen Bereichen ein und befürchten deshalb bei fachbereichsübergreifender Zusammenarbeit Kompetenzverluste. Machtverluste werden aufgrund der hierarchieübergreifenden Besetzung der Teams befürchtet.
Jede Innovation hat immer auch Veranderungen zur Folge, durch die zumindest Teile des alten Wissens entwertet werden. Weil aber gerade die Kommunalverwaltungen auf dem traditionellen Herrschaftsprinzip „Wissen ist Macht“ basieren, tangieren Innovationen das Selbstverständnis der Akteure häufig negativ (vgl. Grämig (1995): 164 ).
vgl. Kempf (1986): I I f.; Schmid (1990): 279
Doppler/Lauterburg (1994): 95
vgl. dazu ausführlich Kapitel 2.2.2.3
vgl. dazu exemplarisch Dürscheid (1994): 39; Zuberbühler (1995): 82f.. Zur Einbindung der kommunalen Akteure in den Reformprozeß vgl. ausführlich Kapitel 3.4.2
vgl. Rienaß (1998): 12ff.
Katzenbach (1993): 70
Üblicherweise sind insbesondere in den Feldern Projektmanagement, Moderation und Konfliktbewältigung Schulungsbedarfe vorhanden (vgl. Morsbach (1997): 35 ).
Die Namen dieser Projektinstanzen unterscheiden sich zwischen den einzelnen Kommunen.
vgl. Berger/Schwenker (1996): 1053; Sommer (1996): 25
Die kommunalrechtlich definierten Entscheidungsbefugnisse der kommunalen Organe müssen selbstverständlich berücksichtigt werden. Deshalb haben die Entscheidungen des Steuerungsgremiums teilweise eher den Charakter von Empfehlungen an die rechtlich zuständigen Organe.
Dabei ist im Einzelfall zu klären, ob die Führungskraft lediglich über die Arbeit des Subteams informiert wird oder aktiv im Team mitarbeitet.
In HERTEN und in LUDWIGSHAFEN wurde beispielsweise sogar die Möglichkeit geschaffen, daß die Mitarbeiter des jeweiligen Bereichs in Mitarbeiterversammlungen einzelne Mitglieder der Subteams aus ihrer Mitte wählen (vgl. Bechtel (1995b): 15).
vgl. Reiß (1995b): 280
vgl. dazu ferner Kapitel 4.3
vgl. Stratemann/Wottawa (1995): 116
Linkenheil (1996a), Stratemann/Wottawa (1995)
vgl. Hill (1996b): 13; Reiß (1995b): 278
vgl. Stoss (1996): 1057;
vgl. Wolters (1994): 91 mit Blick auf die Reform der niederländischen Stadt TILBURG
Strehl (1989): 422
vgl. Reiß (1993a): 554
STRATEMANN/WOTTAWA unterscheiden hinsichtlich der Verhaltensweisen bei Modernisierungsvorhaben zwischen optimistischen Reformern, abwartenden Optimisten, abwartenden Zweiflern, Saboteuren und offenen Gegnern (vgl. Stratemann/Wottawa (1995): 104 ).
Grömig(1995):166
vgl. Doppler/Lauterburg (1994): 203; Meindl (1996): 1063ff.; Grämig (1995): 165
vgl. Deubel (1995): 161
vgl. Reiß (1995c): 295
vgl. Stratemann/Wottawa (1995): 101f. sowie 230ff.
vgl. dazu auch Kapitel 3.4.2.3.4
Wenner (1995): 48
Deubel (1995): 161
vgl. Stöbe (1995a): 135
vgl. Bechtel (1995b): 14. Ein ähnliches Vorgehen wird aus BAD OLDESLOE berichtet, wo die Stadtspitze auf Basis der Vision einen Soll-Zustand entwickelte (vgl. Achterberg (19966): 28).
vgl. Deubel (1995): 161
vgl. Grandke (1994b): 95f.
vgl. Welge/Hüttermann (1994): 58f.
Eine anhaltende Entscheidungszentralisation würde dem Geist der dezentralen Fach-, Ressourcen-und Ergebnisverantwortung widersprechen.
vgl. Golla (1996): 48
vgl. Grömig(1996):22
vgl. Kibler (1998): 11; Hill (1996a): 8; Knudtsen/Papenheim-Tockhom (1998): 28 sowie Kapitel 2.2.4
Zur Verdeutlichung der Notwendigkeit der Reform vgl. Mäding (1996b): 95 Auf diese Weise kann auch verhindert werden, daß mit den erweiterten Partizipationsmöglichkeiten Erwartungen ftlr neue kommunale Dienstleistungen geweckt werden.
vgl. Offing (1997): 36
vgl. Strehl (1989): 413, KGSt (1996–10): 41
Otting (1997): 36
vgl. dazu ausfdhrlich Kapitel 3.3.1.2
Hilbert/Brandel (1996): 78
vgl. Schilckhaus (1996): 19
Zu den Instrumenten der Politikeinbindung vgl. ausführlich Jakobs-Woltering (1995): 14ff.
vgl. KGSt (1996–10): 43
vgl. Potthast (1996): 600, Sommer (1996): 24
vgl. von Bandemer (1995): 226
vgl. Janning (1996b): 177; Kobi (1994): 4
vgl. Cortner (1996): 92f.
vgl. Stratemann/Wottawa (1995): 112ff.
Diese These wird von vielen Reformpraktikern gestützt. So weist beispielsweise CORNELIUS mit Verweis auf die Erfahrungen in WUPPERTAL auf die zentrale Bedeutung einer geschlossen auftretenden und agierenden Führung hin (vgl. Cornelius (19976): 13).
vgl. von Bandemer (1995): 226
vgl. Eggert (1996): 31
vgl. Schubert (1997): 356f.
vgl. Reichard (1994): 72
Mai (1995): 90f.
vgl. Hirschfelder (1996): 70ff.
m Gegenzug wird die Mitarbeit im Modernisierungsprojekt nicht durch eine Freistellung für Projektaufgaben oder die Vergütung von Überstunden kompensiert.
vgl. Schubert (1997): 356f.
Ein Praxisbeispiel für die Moderation einer Klausurtagung mit einigen Hinweisen zur erfolgreichen Durchführung findet sich bei Zülsdorf (1998): 25ff.
vgl. Reichard (1994): 72
vgl. Wambach/Plamper (1996): 146f.
vgl. Wiechers (1996b): 505
vgl. Schmithals (1994): 197
Der direkten Übertragung von Erfahrungen aus der Klientenarbeit sind bei seriösen Beratern aus Vertraulichkeitsgründen enge Grenzen gesetzt. Dennoch vertilgen Beratungsunternehmen über einen grundsätzlichen und vom Einzelfall losgelösten Erfahrungsschatz, den sie in ihre Arbeit einbringen.
vgl. Petersen (1991): 161
Bisweilen werden Berater auch eingesetzt, weil die Politik der eigenen Verwaltung mißtraut oder die Verwaltung hofft, ein bestimmtes Vorhaben gegenüber der Politik besser durchsetzen zu können, wenn das Ergebnis von einem Externen präsentiert wird. Derartige Gründe müssen von dem Berater berücksichtigt werden, um durch das Projekt das Verhältnis zwischen Politik und Verwaltung zu verbessern. Nach Ansicht der KGSt ergeben sich trotz der ungünstigen Ausgangssituation häufig hilfreiche Veränderungsprozesse (vgl. KGSt(1994–3): 10).
vgl. Schöneich (1996): 16
Zu einer derartigen Nutzwertanalyse vgl. ausführlich KGSt (1994–3): 26ff., 95f.
Vereinfacht ausgedrückt, kann es wirtschaftlicher sein, einen Berater einzusetzen, der zwar höhere Kosten verursacht, aber dafür weit höheren Nutzen schafft.
vgl. Grömig/Schöneich (1997): 323
Diese Praxis ist v.a. in Landes-und Bundesbehörden noch weit verbreitet. Eine ausführliche Beschreibung der Verfahrenspraxis bei Gutachten in der Landesverwaltung Baden-Württemberg findet sich bei Kreuzberger/Beer (1996): 28ff.
vgl. Merz(1996): 1079 Dieses kurzfristig ökonomisch sicherlich unsinnige Verhalten des Beraters kann sich auf mittlere Sicht rasch auszahlen, indem die Wahrscheinlichkeit steigt, daß er weitere Projekte akquirieren kann.
vgl. Lohse (1997): 190
vgl. Staib (1996): 73, der mit Blick auf die Modernisierung der Stadtverwaltung PFORZHEIM im Rahmen eines Projektes der Bertelsmann Stiftung auf die wichtige Funktion der Berater bei der Moderation und bei der Erarbeitung von Problemlösungen hinweist.
vgl. Henzler (1984): 275
In KÖLN wurden beispielsweise die Bereiche Wohnungs-, Kindergarten-und U-Bahn-Bau von der Konsolidierung ausgenommen, weil der Rat auf diesen Feldern Schwerpunkte setzen wollte (vgl. Tartler (1996)).
Hier könnte das Motto lauten: „Uns ist der Kulturbereich so wichtig, daß wir ihn nicht in die Verwaltungsreform einbeziehen.“
Als Beispiel sei hier auf Ergebnisse einer Untersuchung des Hessischen Rechnungshofes aus dem Sozialhilfebereich verwiesen. Danach werden einzelne Elemente dieses Aufgabenfeldes, das oftmals als „von der Kommune nicht beeinflußbar“ eingeschätzt wird, in verschiedenen Kommunen sehr unterschiedlich gehandhabt. Beispielsweise wird in einem Landkreis die Anschaffung einer Waschmaschine mit 350 DM bezuschußt, während in einem anderen Landkreis Zuschüsse von 850 DM gewährt werden (vgl. o.V. (1996a)).
vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.4.4
Lenk (1995): 74
Die Einbeziehung der kommunalen Beteiligungsunternehmen ist in diesem Zusammenhang ebenfalls zu klären.
vgl. Hill (1993c): 14; Naschold (1995a): 249
Reddin (1978): 278f., zitiert nach Strehl (1989): 402
vgl. Banner (1995): 289
Freimuth (1994): 87
Vgl. Grandke (1994b): 96ff., der in seiner Arbeit die Anwendung dieses Phasenmodells beim Reformprozeß der Stadt OFFENBACH beschreibt. Vgl. dazu ferner Brückmann/Walther (1994): 193ff. Zur konzeptionellen Beschreibung des LEWIN-Modells vgl. Kraus (1996): 179ff; Freimuth (1994): 88f.
vgl. Freimuth (1994): 89
Klages (1995b): 16
Eine derartige Festlegung von Endprodukten ist trotz der Forderung nach einem „offenen Prozeß“ zweckmäßig, da andernfalls der Modemisierungsprozeß zu diffus werden würde.
SCHMITHALS formuliert in diesem Zusammenhang sehr pointiert: „Sage mir, wie Dein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet.“ Vgl. Schmithals (1994): 198.
Reiß (1993a): 552
vgl. Reiß (1993a): 551
vgl. dazu auch Kapitel 4.3 sowie ausführlich Hill (1996b): 10ff.; Lenk (1995): 67;
Scheer/Nüttgens/Zimmermann (1996): 12ff.
Kritische Auseinandersetzungen mit diesem Ansatz finden sich bei Kieser (1996): 179f; Weltz (1996): 91f.;
Homburg/Hocke (1996): 2ff.
vgl. Zeyer (1995):288
vgl. Krüger (1994a): 218
Zur Entscheidung über den Einfilhrungspfad vgl. den n8chsten Abschnitt.
Anders als in den privatwirtschaftlichen Anwendungen des BR mit seiner reinen Top-down-Orientierung ohne weitergehende partizipatorische Elemente bezieht sich das radikale Vorgehen in der kommunalen Reformpraxis eher darauf, daß zahlreiche Modernisierungsthemen gleichzeitig bearbeitet und ohne Pilotprojekte eingeführt werden.
In Anlehnung an eine Übersicht von Voraussetzungen für ein flächendeckendes Vorgehen bei Klages (1995b): 19
vgl. Barthel (1994a): 55 Unter Umständen kann der Abbau von Kompetenzdefiziten durch externe Berater unterstützt werden.
Berichten von Vertretern der WUPPERTALer Stadtverwaltung zufolge, ist die Erfolgsbeurteilung dieses Vorgehens ausgesprochen schwierig. Auf der einen Seite bezweifelt KAMINSKI, daß „wir für einen langsamen Umbauprozeß den Atem gehabt hätten“ (Kaminski (1996): 30). CORNELIUS weist jedoch darauf hin, daß trotz radikaler Änderungen der Organisation und der Methoden in den Einzelfeldern häufig der Durchbruch zu völlig neuen Verfahren noch nicht geschafft ist, was u.a. auf die (rechtlichen) Rahmenbedingungen zurückzuführen ist (vgl. Cornelius (1997b): 14 ).
vgl. Koch (1996): 19 mit Blick auf die Reform der Stadtverwaltung DORTMUND.
Reichard (1994): 71
In diesem Zusammenhang sei an ein Bonmot erinnert, das bei Pilotversuchen gerne zitiert wird: „In England wird der Rechtsverkehr eingeftihrt. Zun8chst wird mit den Bussen begonnen!“
vgl. Slaby (1995): 136
vgl. Kluges (1995b): 20
Kraus (1996): 189
vgl. Kraus (1996): 190
Wie bereits dargestellt, wird der inkrementale Ansatz dem gegenwärtigen hohen Handlungsdruck auf kommunaler Ebene nicht gerecht und stellt deshalb keine problemadäquate Option dar. Gleichwohl eignet sich ein inkrementales Vorgehen nach Durchführung der wichtigsten Reformschritte im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung.
Strehl (1989): 400
vgl. Klages (1995b): 21
vgl. Kobi (1994): 115
vgl. dazu exemplarisch Koch (1994): 28; Klages (1991): 1 162
vgl. Grömig/Thielen (1996): 596ff.; Grömig/Gruner (1998): 581ff.
gab lediglich eine von 227 Kommunen (1996: zwei von 230) an, die Reform innerhalb von zwei Jahren zu realisieren.
vgl dazu ausführlich Kapitel 2.2.4
Potthast (1998): 493
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Stickler, C. (2000). Grundzüge eines kommunalen Veränderungsmanagements. In: Veränderungsprozesse in der Kommunalverwaltung. DUV: Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99261-1_3
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