Zusammenfassung
Der Orientierungsrahmen (Kapitel 3) bedarf gemäß dem Forschungsdesign einiger theoretischer und praxisrelevanter Spezifikationen für die Konvergenz von Medien und Telekommunikation. Im gedanklichen Vorgehen der vorliegenden Arbeit ergeben sich diese aus den ex-plorativen Fallstudien, deren Einbettung in den Branchenkontext der TIME-Märkte sowie den fallübergreifenden Schlußfolgerungen (Kapitel 4.5). Unter Rückgriff auf diese Beispiele werden entsprechende Strukturentwicklungen und Strategieoptionen weiter systematisiert und konkretisiert. Dabei werden zentrale, abstrahierende Thesen in „Wenn-Dann-“Zusammenhängen herausgearbeitet — teils mit einleitender Prämisse für ein Vorliegen der Situation konvergierender Märkte.956 Zur Verdeutlichung der Dynamik im Orientierungskonzept wird auf die Struktur-, Strategie- und Prozeßaspekte Bezug genommen (vgl. Abbildung 58).
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Literatur
Prämissen als Grundthesen sind ebenfalls nicht als praktisch-normativ zu verstehen, sondern für den Fall einer Konvergenz, gewissermaßen als kontingent, d.h. „wenn konvergierende Märkte, dann diese Aussage“.
Der empirisch arbeitende Wissenschaftler kann das Thesen-Set als Ausgangsbasis für konkretere Hypothesen betrachten, die jeweils unabhängige und abhängige Variablen zum Zwecke mehrzahliger quantitative Untersuchungen genau definieren müssen. Thesen sollen als Ergebnis explorativer Fallstudien im Sinne von YlN(1994, S. 140) die Argumentation hinsichtlich nachfolgender Untersuchungen kanalisieren. Demgegenüber sind Hypothesen im Hinblick auf konkrete Meßkriterien zu formulieren, um sie dann durch umfangreichere Datensammlung zu verifizieren bzw. falsifizieren; vgl. dazu Eisenhardt (1989), S. 541–543. Da in Fallstudien i.d.R. qualitative Aussagen gewonnen werden, besteht das Problem einer adäquaten Übersetzung in quantifizierbare (auch heuristische) Kriterien. Allerdings sind bei radikalen Innovationen auf Grund deren Einmaligkeit Fallstudien die geeignete Methode zur Theoriebildung, empirische Tests würden kaum weiterhelfen. Ähnliches gilt bei wenigen marktprägenden Akteuren, wenn es um strategische Entscheidungen geht.
Mit je 1–2% Umsatzanteil hat das Online-/Multimedia-Geschäft bei DTAG und Bertelsmann noch geringen aber stark wachsenden Anteil; Verknüpfungen mit Kerngeschäften gewinnen zudem strategische Bedeutung.
Vgl. auch im Folgenden Kavassalis/Solomon (1997), S. 373–378. Dies kann auch als Wechsel auf eine neue technologische S-Kurve mit anschließender inkrementeller Innovation verstanden werden (eigene Anm.).
Etwa bei ISP oder auf Applikationsebenen. Entsprechend schlägt Nicklas (1999) für digitales TV die Standardisierung der Schnittstellen bei einem Wettbewerb der Set-Top-Boxen und der Programm-Bouquets vor.
In Anlehnung an Christensen (1997). Disruptive Technologien unterschreiten zunächst etablierte Technologiekurven bei Einführung in neuen Kundengruppen und sind somit ein Sonderfall technologischen Wandels. So unterschritt das Internet zunächst die Leistungsfähigkeit proprietärer Dienste im Wissenschaftsbereich.
Neben dem Wettbewerb um Standards fanden freiwillige Abstimmung in Gremien sowie formalbürokratische Festschreibung durch das Europäische Standardisierungsinstitut (ETSI) statt; vgl. Nicklas (1999), S. 2.
Vgl. Utterback (1994), S. 24 ff; dominanten Produktinnovationen folgen festigende Prozeßinnovationen. Im Folgenden auch in Anlehnung an Anderson/Tushman (1986 und 1991), zit. in: Dührkoop (1999), S. 30. Im Internet wurde bis ca. 1990 der Design-Wettbewerb mit Etablierung des TCP/IP-Standards abgeschlossen, bis 1995 setzte sich das WWW als dominante Anwendung/Online-Dienst gegen Videotex-Systeme durch.
Quelle: GfK Medienforschung (1999), zit. in: Schneider (1999), S. 46.
Vgl. z.B. Dührkoop (1999).
Initiativen für hochauflösendes TV scheiterten zuvor an Interessengegensätzen wichtiger Akteure. Digitales Pay-TV stellt nur die erste Phase der Markteinführung dar; vor dem Start des Pay-TV-Angebots der Kirch-Gruppe 1996 erfolgte die Markteinführung in den USA 1994 sowie in Frankreich 1996. Der Übergang zum digitalen Free-TV soll in Deutschland bis 2010 stattfinden, in USA bis 2006; dort beginnt bereits die Umrüstung der Kabel-TV-Netze. Vgl. Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 213–215, Stumpf/Tewes (1998).
Eine Synopse der Multimediaprojekte seit Mitte der 90er Jahre zeigt die Umorientierung von technologie-und anbieterorientierten Feldversuchen auf Markteinführungen sowie die nun zentrale Bedeutung des Internets als Infrastruktur bzw. Plattform für Inhaltezugriff und -Verteilung. Vgl. Beckert/Kubicek (1999), S.132.
Etwa Digitalisierung, Miniaturisierung, Standards etc. Vgl. auch im nächsten Absatz ECC (1999), S. 146.
Gründe dafür sind zu wenige attraktive Anwendungen, Inhalte und die psychologische Kostensituation für den Nutzer, mangelnde Technologieakzeptanz und Marktdurchdringung mit der nötigen Hardware.
Marktentwicklungsbarrieren für Online-Dienste sind neben qualitativen Weiterentwicklungen der Netzinfrastruktur auch hohe TK-Gebühren sowie rechtliche Rahmenbedingungen (Urheberrecht, Zahlungssysteme).
Vgl. Greenstein/Khanna (1997), S. 205 f. Komponenten sind z.B. Inhalteformate oder Netze, deren horizontale Konvergenz wiederum die Konvergenz der Wertschöpfungs-Systeme TV und Online beeinflußt.
Schnittstellen sind häufig durch proprietäre Standards inkompatibel, deren Öffnung oder gar ex-ante offene Standards sind oft leichter durchsetzbar und werden entsprechend bedarfsgerecht verändert.
Hier muß ein künftiger Regulierungsrahmen (z.B. Regelung nach dem EU-Grünbuch zur Konvergenz) berücksichtigen, daß die sich abzeichnende Orientierung an horizontaler Markteffizienz suboptimal sein kann.
„People are not willing to buy technology, they want content.“Bruck/Selhofer (1997), S. 282–285.
Vgl. Europäische Kommission (1999a), S. 1–9. Bereits im proprietären Dienst Minitel wurde die Chat-Funktion durch Nutzer entdeckt.
In Anlehnung an die Leistungstypologie von Meffert, dargestellt in Kapitel 2.3.4.3. der vorliegenden Arbeit.
Abnehmer werden ggf. selbst tätig (Unternehmen) und verzichten auf Leistungen wie System integration. Bei Individualkommunikation oder Organisationsmedien professioneller Kunden (z.B. Intranets) „generieren“hingegen Sender und Empfänger wechselseitig selbst die Inhalte und der Dienst dient (nur) als Plattform.
Vgl. Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 216 f. Neue Kombinationen der Informations- und Kommunikationsdienstleistung bieten auch Potentiale zur Lösung bisher ungelöster Probleme; Voraussetzung sind z.B. Rückkopplungsstrukturen, Skalierbarkeit der Inhalte, flexibler Nutzerzugriff, kompatible Vernetzung.
Etwa die in Kap. 2.2.2.2 verwendete Konvergenz-Wertschöpfungskette von Bane/Bradley/Collis (1997).
Vgl. dazu Kim/Mauborgne (1999), S. 84 und 87. Im Fall des Online-Dienstes „Bloomberg“für Finanzinformationen diente eine Orientierung auf Nutzer-Bedürfnisse der Finanzhändler statt der Prioritäten kaufentscheidender IT-Manager zur innovativen Positionierung im Markt für Finanzinformationen durch Bündelung weiterer Funktionen (Online-Analyse-Tools, Archive, unterhaltungsorientierte Lifestyle-Information).
Samuelsson(1996), S. 33.
Problematisch ist die fehlende Standardisierung von Bedürfnis-Items — die Reduzierung auf menschliche Grundbedürfnisse z.B. nach MASLOW ist oft unzureichend; vgl. Dröge/Kopper, zit. bei Schauz (1997), S. 47.
Vgl. Schauz (1997), S. 37. Verschiedene Menschen setzen sich denselben Stimuli aus und versprechen sich jeweils unterschiedlichen Nutzen. Der Fernsehkonsum dient z.B. dem Abbau von Stress, Langeweile, Einsamkeit oder der para-sozialen Interaktion, was zunehmend auch auf die Online-Nutzung zutreffen kann.
So werden Freizeitaktivitäten bei unzureichender Befriedigung ersetzt, allerdings häufiger durch Massenmedien ergänzt. Vgl. Bruck/Selhofer (1997), S. 279 f. sowie Schauz (1997), S. 31–34.
Monroe (1994) faßt z.B. „Perceived Benefits“als Funktion der Servicequalität auf. Der Servqual-Ansatz nennt Funktionalität (z.B. Transaktionen, Mobilität), Verfügbarkeit (z.B. Infrastruktur, Kapazität), Zuverlässigkeit (Sicherheit), Individualität (z.B. für Anpassungsfähigkeit, Skalierbarkeit) und tangibles Umfeld (z.B. Benutzerführung) als qualitätsbeeinflussende Faktoren. In Anlehnung an Meffert/Bruhn (1995), S. 200 f.
Vgl. Slywotzky (1996), S. 15–17 und 192. Die Kundenprioritäten beispielsweise in der PC-Industrie haben sich von den 60er Jahren (Basisfunktionalität, Support, Zuverlässigkeit) zu den 90er Jahren (Kompatibilität, IT-Rentabilität, Lösungen) verändert.
Zu „wedge“bzw. „Killer applications“vgl. Samuelsson (1996), S. 28 und 33 bzw. Downes/Mui (1998).
„Within the mass (...) is a vital diversity of interests and tastes that are frustrated by the (...) homogenization practised by the major media industries.“Neuman (1991), S. 127, zit. bei Bruck/Selhofer (1997), S. 290.
Vgl. Hagel/Armstrong (1997), S. 32. Transaktionen aus Nutzersicht, zugl. Bezug zu Transaktionssuchern.
Christensen(1997), S. 170 f.
Kim/Mauborgne (1999), S. 92.
Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 362.
Auch in digitalen Medien wird Individualisierung („Mass Customization“) begrenzt durch den Aufwand für Redaktion, klassische Beschaffungs- und Absatzfunktionen. Personalisierung ist wirtschaftlich oft nur innerhalb des Grundangebots bzw. ab bestimmter kritischer Masse gleich strukturierter Nachfrager möglich.
Vgl. auch im Folgenden Müller-von-Blumencron (1994), S. 177 ff und 181 – 183.
Vgl. Kotler/Bliemel (1992), S. 418 ff.
Rationaler (z.B. Information, Bildung, ökonomischer Vorsprung) und emotionaler Medienkonsum (z.B. Unterhaltung, Neugier, Spieltrieb) sind letztlich vom Nutzer abhängig, nicht aber gleichzusetzen mit dem Mediendienst an sich. Derselbe Dienst (z.B. TV-Nachrichten) kann rational oder emotional („20 Uhr-Gewohnheit“) konsumiert werden. Vgl. auch im Folgenden Bruck/Selhofer (1997), S. 287–299. Eine Differenzierung zwischen Information und Unterhaltung ist hingegen mit Hilfe des Lancaster-Ansatzes möglich; vgl. dazu ausführlich Kurble (1997b).
Knowledge Workers sind aktiv informationssuchende Nutzer mit rationalen Bedürfnissen (Special Interests, Inhaltetiefe, qualifizierte Information); bei PC-Enthusiasts hingegen dominieren emotionale Bedürfnisse (z.B. „Surfen“, Chat/Newsgroups) die aktive Nutzung. Time Constrained (passiv-rational; z.B. vorstrukturierte Information, Filtering und Customization) und Leisure Seekers (passiv-emotional; Format-intensive Unterhaltung, Inhaltebreite und Visualisierung) werden heute noch stärker von Zeitungen oder TV-Programmen bedient.
Nicht zu verwechseln mit dem Stimulus-Response-Modell; vgl. im Folgenden Schauz (1997), S. 33.
„Perceived Value = Perceived Benefits — Perceived Sacrifice“(z.B. Ausgaben, Zeitaurwand); vgl. Monroe (1994), S. 169. Als subjektiver Wert muß der Kundennutzen sämtlichen relevanten Aufwand übersteigen.
Erwartungen werden durch eigene Erfahrung und Berichte anderer geprägt, positive Bewertungen spiegeln die Eignung bestimmter Leistungen für die persönliche Bedarfssituation wider. Vgl. Scherer/Berens (1998), S. 59–62, und im Folgenden Williams/Phillips/Lum (1985), zit. ebd., sowie Schauz (1997), S. 37–39 u. 46f.
Quelle: in Anlehnung an Scherer/Berens (1998), S. 60–62 und Diffusionskriterien von Rogers (1995), S. 33.
Vgl. Hagel III (1998), S. 40–42. Beachtenswert ist jedoch die steigende Parallelnutzung etwa von TV-Angeboten neben anderen Tätigkeiten, die der Aufmerksamkeit trotz bleibender Sehdauer schadet.
Quelle: Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovation (ISI), zit. in: Klingler et al. (1998), S. 493 f.
Eingesparte Wege-/Transaktionskosten (z.B. Preisvergleich) bieten Kaufkraftpotentiale; vgl. Schrape (1998) sowie Fraunhofer ISI, zit. in: Klingler et al. (1998), S. 493 f.
Das in Deutschland maßgebliche Panel ist die GfK-Fernsehforschung. Vgl. auch Stoessl (1998), S. 250–261.
Jüngere Nutzer (z.B. die „Net Generation“) weisen sinkenden TV-Konsum auf. Vgl. Tapscott (1998), S. 54. Hingegen analysiert das BAT-Freizeitforschungsinstitut nur einen geringen Rückgang der TV-Nutzung bei den 14–29jährigen (89% der Zeitbudgets der übrigen Bevölkerung); vgl. o.V. (Handelsblatt, 8.6.1999).
Websites, die Werbeplatzierungen anbieten und die technischen Voraussetzungen erfüllen, werden monatlich geprüft, dabei fehlen allerdings einige hochfrequentierte Seiten wie z.B. T-Online.de. Vgl. auch im Folgenden z.B. Attlfellner (1998), O.S. Problematisch ist bei Page Views die Beeinflußbarkeit durch die Navigationsstruktur der Website, Visits können durch Marketing künstlich gesteigert werden und sind nicht identisch mit Besuchern.
Reichweite und Kontaktintensität sind wichtig flir Imagekampagnen, im Direktmarketing sind es Reichweite i.V.m. Kontaktmenge. Reichweite (PageViews, Visits) sorgt für hohe Verbreitung in begrenzter Zeit, die Kontaktmenge kann durch ständige Präsenz eines Banners die Ad-Click-Raten erhöhen und die Kontaktintensität kann durch Ausstattung und Format des Banners beeinflusst werden. Vgl. Vollmer (1998), S. 240 f.
Vgl. Spohrer, zit. in: o.V. (w&v nmr 1999d).
Weitere Barrieren sind Gestaltungseinschränkungen der Werbemittel und Messung; vgl. McDonald (1997).
Etwa Logfiles, Cookies, PageViews; vgl. z.B. Forrester Research (1998a). Auch General Interest-Websites verfugen auf Grund geringerer Interaktion über unkonkretere Nutzerdaten als spezialisierte Dienste.
Vgl. ECC (1999) bzw. Föckler (1999c), S. 112. “Sag mir nicht wer Du bist, aber ich sage Dir wie Du bist!“, denn die Identifizierung des Kunden als Aspekt der Kundenbeziehung ist erst bei Transaktionen notwendig.
Quellen: o.V. (text intern 1999), S. 8 sowie ECC (1999), S. 316 und 319.
D.h. erfolgsunabhängige pauschale Reichweite; Online-Medien haben insbesondere jedoch die attraktivere Zielgruppe, Werbeflächen (z.B. Banner) fallen 70% der Nutzer auf. Quelle: GfK Medienforschung (1999).
Vgl. Schrape (1998), O.S.
Vgl. Meyer-Hubbert (1999), Willnauer (1997) sowie Expertengespräche.
Vgl. dazu beispielsweise Wehmeier (1998), S. 122–124. Durch Spartenprogramme werden Zielgruppen segmentiert und ggf. auch die Funktionalität (z.B. mehr Informations- als Unterhaltungsfunktion des Programms) differenziert. Dies ist mehr als Variation in Form veränderter Eigenschaften der Vollprogramme.
Informationen gelten als Vertrauensgut, gerade im deutschen Online-Markt zeigt sich eine hohe Akzeptanz klassischer Medienmarken gegenüber unbekannten Angeboten.
Gerade bei früh online-affinen Zielgruppen verlagert sich der zeitliche TV-Konsum zugunsten der Internet-Nutzung (Zeitvergleiche, Prime-Time-Verhalten). Langfristig wird sich mit der demographischen Evolution die Nutzung zugunsten des Internets verschieben. Schon heute ist der Zuwachs der Online-Nutzer und gleichzeitig der Rückgang der Fernsehnutzung unter der jüngeren Generation der 18 bis 24-jährigen („Net-Generation“) zu verzeichnen. Vgl. Tapscott (1998), S. 53. Unter der „Generation N“versteht er die heute 2–22 jährigen, die sich durch eine andere Kultur, Psychologie, Arbeits-, Lern- und Konsum-Ansatz in digitalen Medien auszeichnen als ihre Eltern.
öffentl.-rechtl. Gebühren; Pay-TV und künftiges Internet-Video-on-Demand sind funktional derselbe Markt.
Vgl. dazu Stipp/Coffey (1997), S. 65 f. sowie Expertengespräche.
Quelle: eigene Darstellung.
In Anlehnung an Felsenberg (1998), S. 118 sowie Expertengespräche.
Beispielsweise Online-„Kanäle“; problematisch sind hierbei aber die Benutzerschnittstellen und Navigationsinstrumente, die man ihm zur Hand gibt. Vgl. Jäckel (1996), S. 208.
Vgl. Schiphorst (1998). Als Fernsehen für geschlossene Benutzergruppen ist Business-TV in Verbindung mit leistungsfähigen firmeneigenen Intranets ein Prototyp für ein System interaktiver Individualprogramme.
Auch unter Berücksichtigung der in Kapitel 4.4 genannten Erfolgsfaktoren einer Durchsetzung des Web-TV. „Meso-Medien“sind Medien zwischen Massen- und Individualkommunikation; vgl. ECC (1999), S. 200.
Im Gegensatz zum ECC (1999), der dafür sinngemäß den Begriff „Multimedialität“unter dem Oberbegriff der Cross-Medialität verwendet. „Cross-Media“wird jedoch von anderen Autoren (z.B. Felsenberg 1998) im Branchenkontext für Kombinationen unterschiedlicher Trägermedien, nicht nur Darstellungsformen benutzt.
Quelle: in Anlehnung an Thielmann/Dowling (1999), S. 5.
TV-Sender sind als Marken fest in den Köpfen der Rezipienten verankert; vgl. o.V. (Handelsblatt, 2.7.1999).
Broadcasting-Funktion im Internet i.S.v. vordefinierten Push-Inhalten/-Kanälen. Vgl. Uzan/Fontaine (1998).
Vgl. dazu auch Thielmann/Dowling (1999), S. 5.
Vgl. Expertengespräche und Eutelis Consult (1999): Expertenbefragung zur Konvergenz von TIME-Technologien.
Bartering findet statt z.B. durch Inhalt gegen Inhalt, Traffic gegen Reichweite, Banner gegen TV-Spots.
Uzan/Fontaine (1997) erwarten einen generellen Bedeutungszuwachs von Subskription und Pay-Modellen.
So gelangen Online-Angebote in den Einflußbereich von TV- und Medienhäusern, z.B. Infoseek zu Disney, wenn diese nicht bereits hieraus entstanden sind wie etwa AOL-Bertelsmann oder MSNBC.
D.h. Internet Service Provider bieten reine Zugangsdienste, häufig betreiben verbundene Unternehmen Backbones und/oder das Hosting der Inhalte, unabhängige Navigationsdienste und Suchmaschinen strukturieren im Internet verfugbare Inhalte, Transaktionen werden direkt mit Handelspartnern im Netz getätigt, Agenturen bieten Firmendarstellung, Realisierung und Betrieb von E-Commerce-Sites im Internet.
D.h. Bündelung von Netzwerk, Zugangsdienst, Hosting, Inhalten, deren Paketierung zur marktähnlichen Plattform, Navigation, Individualkommunikation sowie Transaktions- und Abrechnungsfunktionen über vertragliche Kundenbeziehungen. Vgl. z.B. Gerpott/Heil (1998). Höhere Transaktionssicherheit und effizientere Marktorganisation von OSP kann inzwischen nicht mehr gelten.
Garcia-Murillo/MacInnes(1998), S. 14.
Economides (1998), S. 3. „Compatible elementary goods can be thought of as constituting a network.“
In den USA vermarktet der TV-Service Provider die Inhalte (mehrere Programmanbieter) an den Endkunden und vergütet die TV-Sender; in Deutschland bezahlen letztere für die Programm-Verbreitung, vermarkten sich selbst an Endkunden (Pay-TV; öffentlich-rechtl. TV) bzw. Werbekunden (Free-TV), die Paketierung wurde bisher ausschließlich von Behörden geregelt und der Netzbetreiber vermarktet den TV-Anschluß. Künftig werden Modelle nach US-Vorbild oder „Revenue-Sharing“erwartet; vgl. z.B. Schrape (1999).
Evans/Wurster (1997), S. 78 und 80.
Vgl. Shapiro/Varian (1998a) sowie ECC (1999).
Inhalte erfordern i.d.R. zusätzlichen redaktionellen Aufwand, die Zahlungsbereitschaft für Premiuminhalte ist begrenzt; mit Nutzungsgebühren arbeiten z.B. Wall Street Journal od. Handelsblatt im Internet. Seit 1998 steigt aber die Zahl profitabler werbefinanzierter Angebote in Deutschland. Vgl. Berlecon Research (1999).
LEHR (1998) unterscheidet ferner sogenannte Wide Area Transport Services, Backbone Internet Transport Services bzw. Wholesaler, Local Area Transport Services und Retail-Level Internet Access Provider. Er sieht Vorteile einer Integration innerhalb des Netzbereichs — dies trifft besonders auf die deregulierungsbedingte Suche der Fernverkehrs-Netzbetreiber nach technischen Endkundenbeziehungen im Ortsnetz (Bsp. AT&T-TCI) zu. Die Transportanbieter integrieren ISP zur Komplementierung ihrer Telefon- und Datendienste, um die durch Deregulierung ermöglichten Verbundvorteile bzw. Kundenzugänge zu erhalten.
Vgl. Middelhoff (1998), Garcia-Murillo/Maclnnes (1998) oder ECC (1999). Der relative Umsatzanteil der Zugangsdienste soll etwa von derzeit 85% auf ca. 40% sinken, der Inhalte-, Anwendungs- und Mehrwertdienste-Bereich (z.B. Portaldienste) soll von 10% auf 40% steigen (vgl. Horster 1999). Den Wachstumstrend bei Content und Services erwarten auch Experten in einer Befragung (vgl. Eutelis Consult 1999). Da parallel aber die Marktvolumina zumindest absolut wachsen, sind auch Übertragungs- und Verarbeitungsleistungen weiterhin attraktiv.
Vgl. Europäische Kommission (1998a), S. 9–31 sowie Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 221. Lock-In-Effekte infolge technischer Inkompatibilität auf das Angebot solcher First-Mover-Koalitionen sind als wichtiger Investitionsanreiz (Gewinnerwartung) gegenüber den Aufbaurisiken einer kritischen Masse (Decoder-Infrastruktur) abzuwägen. Vgl. dazu Nicklas (1997), S. 21 f.
Vgl. Marsden (1998), S. 21 f. „Wintelism (Komplementarität von Microsoft-,,Windows“und „Intel“-Chips) describes the process whereby component or software standards dynamically evolve into the essential facility or gatekeeper in the value chain of communications products and other high-technology goods.“Microsoft verfolgte 1997 mit Intel und Compaq gerade diese Absicht, einen PC-dominierten Standard für digitales Fernsehen zu etablieren und seine Software wie auf dem PC-Markt zum weltweiten Standard zu machen.
Kundennutzenbasierte Mehrwerte liegen in einer adäquaten Berücksichtigung deren Wertschätzung durch bestimmte Angebots-Kombinationen (Bündelung/Entbündelung, Paketierung, Systemlösung) im Sinne einer „Unique Selling Proposition“. Diese Abwägung und Abgrenzung gegenüber marktbeherrschender Stellung fällt bei nutzerseitigen Netzwerkeffekten jedoch schwer (z.B. Anwendungssoftware, Decoder-Standards).
Z.B. Conditional Access, Navigations-/Strukturierungshilfen, redaktionelle Inhalte im Business-to-Business.
US Cable Operators können den TV-Sendern teils mit Vergeltung im Programmbereich drohen (z.B. TCI mit der Tochtergesellschaft Liberty Media für Programmangebote). Die Deutsche Telekom bzw. alternative Kabelnetzbetreiber bestimmen künftig über einen Großteil der digitalen Program m platze (non must-carry); vgl. Schrape (1999). Die Kirch-Gruppe besitzt immerhin zum Kabel alternative Satellitentransponder sowie das im deutschen Kabelnetz für digitales Pay-TV eingesetzte technische Verschlüsselungssystem der d-box.
Innerhalb der Medienbranche, zwischen Medienanbietern und Netzbetreibern (Absicherung gegen Commo-ditisation) bzw. Distributoren (exklusiver Kundenzugang) und mit den Inhaltelieferanten zu differenzierten exklusiven Rechten. Vgl. Doz/Hamel (1998), S. 40–42. So hätte die Digital-TV-Allianz Bertelsmann-Kirch-Telekom die Decoderinfrastruktur kontrolliert und alternative Kabelnetzbetreiber bei der bestehenden Netzstruktur keine alternative Programmplattform aufbauen können. Vgl. Europ. Kommission (1998 a), S. 38–49.
Vgl. Europäische Kommission (1998a) und (1998b).
So baut Bertelsmann Netz- und Technologiekompetenzen auf und die Telekom entwickelt Kompetenzen im Content Packaging. Es steht jedoch den Kooperations- oder Marktbeziehungen die kompetitive Ausdehnung durch eine Eigenrealisierung gegenüber (z.B. Mediaways bzw. mögliche Käufe von Kabelnetzen).
Im Gegensatz zum Statement von Gomez/Küng (1999), O.S.
Etwa Barter, proprietärer oder offener Zugang, Subskription oder Broadcasting; vgl. Knotts/Gentles (1997).
Kooperationen von Telcos/ISP mit Portal-Sites (z.B. MCI und Yahoo, AT&T und Excite/Infoseek/Lycos) dienen als Win-Win-Modell beiden: die Platzierung auf hochfrequentierten Portalen verbessert Vermarktung und Service/Customer Care eigener ISP- und TK-Dienste, steigender Bekanntheitsgrad erhöht den Traffic des Portals und ermöglicht Leverage von Kundendaten; Quelle: Expertengespräche, eigene Recherchen.
Einige Autoren sehen den TIME-Markt nach dem Vorbild der IV-Industrie, wo sich seit der Mainframe-Ära vertikale zu horizontalen Strukturen wandelten, auf eine Neustrukturierung in fünf horizontale Marktebenen zulaufen. Vgl. Bane/Bradley/Collis (1997) in Anlehnung an Yoffie (1996) oder Gomez/Küng (1999).
Die EU-Kommission erwägt künftig für die Konvergenzmärkte eine differenzierte Regulierung der Inhalte und (horizontal) integrierte Regelungen für Netze und Zugangsdienste. Vgl. EU-Kommission (1999b) sowie die Skizzierung eines (vertikalen) sogenannten „Wertschöpfungskelchs“bei Kubicek (1998) im Bezug auf differenzierte Inhalte und Endgeräte gegenüber einheitlichen Netzen und Basisdiensten.
D.h. Zugangs- und Erfahrungsmöglichkeit, auch durch Medienkompetenz. Vgl. Kubicek/Beckert (1999).
Im Sinne einer konservierenden Strategie, z.B. Lock-in der Kunden in ein altes Paradigma, „Aufhalten“von Werttreibern o.a.; im Extremfall bedeutet dies eine Umkehrung des Konvergenzprozesses in eine Divergenz.
Vgl. zu Angriffs- und Verteidigungsstrategien Porter (1986), S. 603 ff. Die Errichtung struktureller und strategischer Barrieren (z.B. Vergeltungserwartung) sind Maßnahmen gegen eine Umpositionierung.
Beispielsweise Technologiekooperation, vorwettbewerbliche Standardisierung (nicht überwettbewerbliche Gremien). Im Sinne einer Kollusion können sich potentielle Konkurrenten auch über eine Aufteilung funktionaler Teilmärkte oder bestimmter Kundenmärkte (z.B. Privat- und Geschäftskunden) einigen.
Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 4.
„... each segment of a company must be willing to buy, sell, or joint-venture with companies that compete with its parent company, if the rival offers better terms.“(Noam 1996, S. 22).
Oder gar Desinvestition; vgl. dazu Dowling/Lechner (1998), S. 15–17.
Etwa Investitionskraft für Ausrüstung, Entwicklung, Vertrieb und Marketing-Assets, F&E-Intensität, Technologiekompetenz für Netzmanagement und -Intelligenz, Software, Benutzerschnittstellen und Zugriff auf Inhalte-Ressourcen (Kreativität, Rechte). In Anlehnung an Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 222 f.
Zu Kernrigiditäten (Core Rigidities) gegenüber Kernkompetenzen vgl. Leonard-Barton (1992). Als Dimensionen dazu nennt sie Wissen/Qualifikation, technische Systeme, Managementsysteme, Werte/Normen.
Vgl. Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 226.
Technologie-Scouting und Beteiligung an kompetenznahen Start-up-Unternehmen sind somit Antworten auf erfolgreiche Newcomer bei disruptiver Innovation und binden diese ein Stück weit an etablierte Konzerne. Newcomer nutzen Börsenkapitalisierung und Aktientausch als „Währung für Mergers & Acquisitions.“
ECC(1999), S. 16.
Diese müssen aufgebaut und gepflegt werden, um über bestehende Märkte hinaus für Wettbewerbsvorteile zu sorgen. Beispiele sind Clubgeschäft und Community-Management (auch Online-Music) bei AOL/Bertelsmann sowie die Kompetenz für massenhaftes Billing und Transaktionsabwicklung bei der Deutschen Telekom. Zu sogenannter „Parenting Advantage“vgl. ferner Alexander/Campbell/Goold (1995).
Vgl. Christensen (1997). Im Gegensatz zu „radikaler Innovation“unterschreitet diese anfangs den Status quo, jedoch auf einer neuen technologischen Kurve, während Innovationsversager auf dem alten Pfad verharren. So könnten im interaktiven TV die Internet- statt den TV-Firmen die Marktentwicklung bestimmen.
Vgl. Porter (1996) sowie in ähnlicher Hinsicht Porter (1986), S. 604 ff. zu Angriffs- und Verteidigungsstrategien i.V.m. dem Prozeß der Umpositionierung.
Gomes-Casseres/Leonard-Barton (1997), S. 364.
Eigene Abb. in Anlehnung an Portfolio-Modelle (z.B. BostonConsultingGroup, McKinsey) zit. bei Hax/ Majluf (1994), S. 37. Wettbewerbsintensität kann sich auch auf Kunden-Wertschätzung für Verknüpfung (-) oder Integration (+) beziehen. Strategieoptionen sind als Orientierung, nicht als Norm Strategien zu verstehen und daher für den Einzelfall, z.B. horizontal oder vertikal expandierende Neuerung, zu konkretisieren.
Vgl. z.B. Doz/Hamel (1998).
In Anlehnung an Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 222 f. Etwa erfordert die Bindung (Ko-Option) verfügbarer Kooperationspartner oder potentieller Wettbewerber vorausschauendes Aktionsvermögen; vgl. Doz/Hamel (1998) und Gedanken des spieltheoretischen Mehrwerts (Nalebuff/Brandenburger 1996).
AOL ist in den USA gezwungen, sich „selbst neu zu erfinden“(„AOL anywhere“) während AOL in Europa im Gegensatz zu T-Online den Anschluß an das Marktwachstum nicht schafft. Vgl. Kap. 4.3.3 bzw. 4.2.3.
Vgl. dazu z.B. Hagel/Singer (1999) zum „Re-Bundling“horizontal verbundener Geschäfte.
Vgl. z.B. ECC (1999), S. 16.
Vgl. dazu Colombo/Garrone/Seri (1998), S. 4.
So z.B. die Annäherung an TV durch Aktualität, Entertainment, Newscasting, Streaming Video etc.
Zur Wirkung von „positive feedbacks“vgl. ECC (1999), S. 158 sowie Shapiro/Varian (1998a), S. 135.
Durch Akquisition gelangen Internet-Firmen (Kataloge, Suchmaschinen) oft entsprechend ihrer funktionalen Tätigkeitsbasis in den Einflußbereich klassischer Branchenplayer (z.B. Infoseek zu Disney, Snap zu NBC). Offen ist, ob aquirierte Kompetenzen (z.B. Nutzereinbindung) auf klassische Geschäfte übertragbar sind.
Etwa Kooperationen großer mit kleinen Anbietern, die einen Standard übernehmen. Vgl. Mahrdt (1998).
Auch in Anlehnung an Baubin/Wirtz (1996), S. 374.
Vgl. Gerpott/Hermann (1997), S. 250. Mit Aufteilung und Veräußerung des Kabel-TV-Netzes können dort vertikale Partnerschaftsmuster entstehen und Betreiber mit Programmanbietern kooperieren (eigene Anm.).
Economides/White (1994), S. 6. So wurde z.B. Mobilfunk in Europa erfolgreicher als in den USA, weil durch offenen Standard (GSM), Netzzusammenschaltung (Interconnection, Roaming) und intelligente Merkmale (z.B. Rufnummernportabilität) ein kompatibler Dienst die kritische Masse schneller erreichen konnte.
Unter ähnlichen Bedingungen kauften sich in der Vergangenheit z.B. Filmproduzenten in den TV-Markt ein. Vgl. Sjurts(1997), S. 18 f.
Vgl. dazu Colombo/Dang Nguyen/Perrucci (1997), S. 209.
In Anlehnung an Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 214 f.
D.h. insbesondere großen Carriern. Vgl. Hagel III (1998), S. 40.
Voraussetzung ist eine medienneutrale skalierbare Datenhaltung der durch vorhandene Ressourcen (Redaktionen, Künstler, Rechte) generierten Inhalte für unterschiedliche Plattformen digitaler Medienangebote.
Vgl. z.B. Schiphorst (1998) sowie Goldhammer (1999).
Beispiele: Axel-Springer-Verlag (bisher), News Corporation (Murdoch), NBC (Kooperation mit Microsoft). Der Durchbruch des Internets hat nur wenige Medienhäuser zu einer aktiveren Rolle veranlaßt, der Fokus lag zunächst mehr auf Offline-Multimedia (CD-ROM) oder Ambitionen zum digitalen Pay-TV.
Rezipienten wenden sich zwar direkt an Anbieter und deren Produktinformationen und diese können (auch) direkt potentielle Kunden ansprechen. Strukturierungs- und Suchfunktionen bieten aber eine gesteigerte Aufmerksamkeit an verkehrsträchtigen Punkten, um mit Werbeangeboten mögliche Transaktionen anzustoßen.
Eine hybride Strategie in Verbindung mit der Alternative der Service Provision verfolgen unter anderem Disney (Go-Network, Infoseek) oder Viacom (MTV etc.). Vgl. z.B. Dang-Nguyen (1998), O.S.
Dazu zählen insbesondere auch Nutzer-generierte Inhalte; vgl. Hagel III (1998), S. 40.
Das Beispiel AOL-Bertelsmann zeigt, wie sich ein Medienhaus mit Inhalte- und Konsumentenmarketing-Kompetenz durch Allianzen komplementäre Technologie- und Netzmanagement-Kompetenz aneignen kann. Alternativen sind Übernahmen von IT-Unternehmen oder massive Einstellung entsprechender Fachkräfte.
Vgl. Hagel III (1998), S. 40. Ein „Full-Service-Modell“verfolgt neben Bertelsmann z.B. noch Vivendi (ehemalige Compagnie Générale des Eaux); vgl. z.B. Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 214 f.
Einige Zeitungsverlage bieten ihren Abonnenten über eigene Gateways zu günstigen Konditionen ISP an.
Bertelsmann hat diese starke Position im Customer Interface Management; vgl. Gerpott/Hermann (1997), S. 251; die Online-Aktivitäten zielen wie bei der Kirch-Gruppe im digitalen Pay-TV auf Kundenzugang.
Gerpott (1996, S. 203) unterscheidet nach der Wertschöpfungstiefe und Zielgruppenfokussierung die Anbietertypen Infrastrukturanbieter, Infrastrukturveredler, fokussierte regionale bzw. lokale Netzbetreiber, regionale und nationale Vollsortimenter, mobilitätsorientierte Anbieter und Kabelfernsehnetzbetreiber.
Vgl. Thielmann (1995), S. 52–56. Der Zugang zu eigenen Netzinfrastrukturen wird zum Teil durch die Netz-zusammenschaltungspflicht des marktbeherrschenden Unternehmens bzw. Ex-Monopolist kompensiert.
Als „Rettungsanker“für Carrier gilt die zusätzliche Wertschöpfung durch Kundennutzenorientierung; vgl. Gaida (1999). MCI-Worldcom verfolgt hingegen eine horizontale Expansion zum globalen Carrier; vgl. UUNet(1998).
Einschließlich („horizontaler“) Dienstevermarktung an andere Anbieter; vgl. Colombo/Garrone (1998), S. 24 f. Konzentrationsprozesse unter Netzbetreibern zeigen z.B. MCI-Worldcom, Bell Atlantic, AT&T-TCI.
Das Internet wird, verbunden mit einem hohen Innovationspotential, zunehmend zum dominierenden Paradigma der TK-Netztechnologie und -struktur. Man erwartet, daß der IP-basierte Datenverkehr den Umfang des vermittelten TK-Verkehrs schon in wenigen Jahren übersteigen wird. Technologisch ist eine Verbindung von TCP/IP mit dem „intelligenten Netz“sowie der Transport von Sprachkommunikation über IP-Netze praktizierbar. Die Integration und Erweiterung entsprechend dem Marktwachstum des IP-Verkehrs erfordert „absorptive capacity“bzw. organisatorisches Lernvermögen. Vgl. auch Kavassalis/Solomon (1997).
Kavassalis/Solomon (1997), S. 381.
Im Multimedia-Geschäftskundenmarkt sind z.B. Carrier mit maßgeschneiderten Problemlösungen für Großkunden sowie durch strategische Allianzen mit wichtigen IV-Unternehmen sinnvoll positioniert.
Seit 1998 bieten private Wettbewerber der DTAG preislich integrierte Angebote für Internet Access mit E-Mail und Client-Software ohne Grundgebühr an, z.B. Viag Interkom, Mannesmann Arcor. Die Kabelfernsehnetzbetreiber TSS (Stritzl-Gruppe) oder „Cablesurf München“beginnen nach US-Vorbild von @Home, Internetzugänge via Kabelmodem und rückkanalföhige Netze zu realisieren und im Pauschaltarif anzubieten.
Vgl. Datenbankauswertung zit. bei Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997). Zu über 50% gingen Carrier vertragliche oder kapitalmäßige Kooperationen ein, am häufigsten mit Medien- und Softwareanbietern.
Etwa Softwareentwicklungskompetenzen zur Flexibilität in Kooperation mit Ausrüstungsherstellern hinsichtlich Technologie für Netzmanagement und -Intelligenz. Vgl. Gerpott/Hermann (1997), S. 250–254.
Vgl. Colombo/Garrone (1998), S. 24 f. Hybridstrategien aus den beiden anderen genannten Alternativen sind z.B. bei Ameritech oder alternativen Carriern in Deutschland zu finden. Vgl. Dang-Nguyen (1998).
Die Vermarktung von Kundendaten hat ihre Grenze bei Gefährdung einer Neutralität und Vertrauensverlust.
Bislang ist ein solches Vorgehen z.B. bei AT&T, British Telecom, USWest und Time Warner im Kabelfernsehen („next generation full service network“) und in begrenztem Umfang bei der DTAG zu erkennen.
Vgl. Eutelis Consult (1999): Expertenbefragung zur Konvergenz von TIME-Technologien. Dies folgt im Übrigen auch aus der Analyse letztlich realisierter Expansionen von Bertelsmann und Deutscher Telekom.
Einen ähnlichen Ansatz vertritt Rockenhäuser (1999), S. 93 und 112 f. Ein Vergleich der Soll- und Ist-Positionen weist auf einen „Kompetenzen-Gap bzw. -Misfit“hin, der intern oder extern auszugleichen ist.
Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 222.
Hagel HI/Singer (1999), S. 139 f.
Noam (1996), S. 22.
Der Vergleich mit dem „Presse-Grosso“als eine mögliche Rolle für breitbandige Online Dienste ohne eigenes Netz wurde in einem Expertenworkshop Medienmanagement diskutiert (vgl. Sydow/Zerdick 1999). Das US-Vermarktungsmodell oder reine Transport-Modelle haben geringe Chancen; vgl. dazu Schrape (1999).
Andere Autoren verwenden dafür den Begriff „Application Service Provision“(ASP), z.B. Mail-, Kalender-Funktionen u.a. netzbasierte Mehrwertdienste als Teil des Service-Bündels; vgl. Messerschmitt (1999).
Z.B. Mannesmann Arcor mit Yahoo als „branded ISP“; vgl. Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S. 219.
Zu den sogenannten „Portalnomics“vgl. z.B. Attlfellner (1998), Forrester Research (1998c), Zona Research (1998), Schmucker (1999), Zschunke (1999), o.V. (online aktuell 1998) sowie Kapitel 4.2.3 und 4.3.3.
Ein Betreiber kann damit redaktionellen Aufwand einsparen, muß aber Speicherplatz bereitstellen.
D.h. geographische oder soziodemographische Zielgruppe, fraktale Tiefe eines Themas usw.; die Bedeutung der First Mover Advantage in diesem Zusammenhang belegen die jeweiligen Erfolge im amerikanischen Internet (z.B. Amazon für Bücher, Geocities oder Tripod für Homepages, Ε-Bay für Auktionen).
Wichtige Instrumente zur Schaffung von Lock-in-Effekten sind z.B. die Personalisierung einer Nachrichten-Seite oder ein kostenloses E-Mail-Konto (vgl. z.B. ECC 1999). Kundenbindung setzt im Wesentlichen auf der Angebotsattraktivität auf, die Nutzer zur Einstellung als präferierte Startseite bzw. zum Wiederbesuch motiviert; trotz eigens vertriebener Browsersoftware muß die Frequentierung des Angebots durch Link-Partnerschaften und auch klassische Werbemaßnahmen gefordert werden. Dabei sind Strategien der breiten, spezialisierten oder personalisierten Attraktion unterschiedliche Ansätze. Vgl. z.B. Watson/Akselsen/Pitt (1998), S.48–51.
Vgl. Hagel/Armstrong (1997), S. 65 f.
Im übertragenen Sinne der Ausführungen bei Dudenhöffer (1997), S. 4–21 zur Produktkonvergenz und Markendifferenzierung in der Automobilindustrie.
Kundenbeziehungen können zwar mehrfach aufgebaut und aggregiert werden, auf Kundenseite stellt aber die Überschaubarkeit der Vertragsbeziehungen, die begrenzte Aufmerksamkeit bzw. Nutzungsintensität sowie die technische Anschlußmöglichkeit einen Engpaß dar.
Vgl. dazu im Hinblick auf den Electronic Commerce Kollmann (1998), S. 46.
Im Sinne von Christensen (1997) sind gerade so häufig scheinbar unlogische Innovationen erfolgreich.
Vgl. Szyperski/Loebbecke (1999), S. 489.
Dafür stehen asynchrone Individualkommunikationsformen (E-Mail), neue Vermarktungsmöglichkeiten von Rezipienten an Werbe- und Anbieterkunden (individualisierbare Finanzierungsmodelle) sowie Ubiquität des Web-Zugangs durch alternative Endgeräte, die dem Kunden in seinen Lebensbereichen entgegen kommen.
Vgl. z.B. Forrester Research (1998a). Höhere Wertigkeit der Kundendaten steigert die Prognostizierbarkeit tatsächlichen Kaufverhaltens, z.B. getätigte Transaktionen, freiwillig persönlich bekundetes Interesse.
In Anlehnung an Rogers (1995); vgl. dazu auch Thielmann/Dowling (1999), S. 7.
In Anlehnung an Shapiro/Varian (1998b), S. 112.
D.h. im Falle der Konvergenz entsteht ein Spannungsfeld und ist eine Koordinierung der Strategien wichtig.
D.h. wenn z.B. sich die Wertschätzung verlagert, dann ist die Art der Kundenbeziehung als Kriterium erfolgsrelevant. Ein Kriterium ist dabei allerdings nicht unidimensional — der relevante Nutzenvorteil liegt bei einigen Kundengruppen nicht unbedingt in einer maximalen Individualisierung; welche Form der Koordinierung angemessen ist, variiert z.B. zwischen Markt und Verhandlung. Die Entfernung von etablierten Märkten kann im Ressourcenbezug, in kultureller u.a. Dimensionen bestehen; der Erfolg ist ggf. in mehreren Dimensionen konkret zu definieren — diese Dimensionen können schließlich als Meßkriterien für die Hypothesenbildung dienen.
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Thielmann, B. (2000). Spezifikationen für Strategisches Innovations-Management in den konvergierenden Tele-Medien-Märkten. In: Strategisches Innovations-Management in konvergierenden Märkten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99259-8_5
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