Zusammenfassung
Der Konvergenzbegriff wird häufig mit Synonymen sehr unterschiedlicher Bedeutung umschrieben: Annäherung oder Herausbildung von Ähnlichkeiten, Verschwinden von Grenzen, Zusammenwachsen, Überlappung bzw. Überschneidung oder gar ein Verschmelzen der betroffenen Bereiche. Ein kritisches Hinterfragen dieser vielfach verwendeten Begrifflichkeiten ist dringend notwendig, will man die Auswirkungen für betroffene Unternehmen in ihrer strategischen Relevanz aufarbeiten und Ansatzpunkte zum strategischen Handeln geben. Vor dem Hintergrund der zusammenwachsenden Märkte für Telekommunikation, Information und Medien (TIME) wurden zahlreiche branchenbezogene Definitionsversuche vorgenommen.17 Eine von dieser „digitalen“ Konvergenz grundsätzlich losgelöste abstrakte Definition dient als Grundlage der vorliegenden Arbeit (vgl. dazu Abbildung 4).
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. dazu ausführlicher Kapitel 2.2 und z.B. Yoffie (1996).
Quelle: in Anlehnung an Dowling/Lechner/Thielmann (1998c), S. 33.
In Präzisierung und Anlehnung an Dowling/Lechner/Thielmann (1998a), S. 8.
Auch im Folgenden in Anlehnung an Dowling/Lechner/Thielmann (1998a), S. 3–8.
Vgl. Ames/Rosenberg, zit. in: Greenstein/Khanna (1997), S. 202, und in Anlehnung an dominante Designs.
DangNguyen (1990) i.V.m. Dosi (1982) u. (1988), zit. bei Colombo/DangNguyen/Perrucci (1997), S.208 f. Ein technologisches Paradigma ist ein Modell einer Reihe technologischer Probleme, das auf ausgewählten naturwissenschaftlichen Prinzipien und Basistechnologien beruht und als Definition relevanter Fragen ein Untersuchungs- bzw. Lösungsmuster bietet (eigene Übersetzung).
“Computers now can process all types of information (...) This has enabled digital transmission of information that was formerly the domain of the television, telephone and entertainment industry.“ Applegate (1997), ο.S.
Beispiele dafür sind etwa Telematik, Mediamatik, Tele-Medien, InfoTainment, AdverTainment. Vgl. Latzer (1997a), S. 60 fund Arthur D. Little/Knetsch (1995), S. 150.
Yoffie(1996), S. 33 und 48.
Vgl. Greenstein/Khanna (1997), S. 203 f.
Picard (1998a), S. 5 f.
Vgl. Staudt (1999), S. 2. Beispiele sind die IuK-Technik, Mikrosystemtechnik oder Biotechnologie.
Yoffie (1996), S. 43, beschreibt in dieser Hinsicht die Entwicklung der Computer-Industrie aus ehemals vertikal integrierten Systemen zu einem „horizontalen“ Wettbewerbsmodell bzw. „horizontalen“ Lösungen.
Horizontal innerhalb oder zwischen Wertketten, vertikal mit der Wertkette eines Kunden oder Lieferanten. Vgl. auch im Folgenden in Anlehnung an Porter (1986), S. 76–81.
Vgl. Greenstein/Khanna (1997), S. 205 f. Differenzierte Aussagen können z.B. über vertikale Konvergenz der Netze/Vertriebskanäle mit Plattformen/Endgeräten oder der Dienste mit Formaten und Inhalten gemacht werden. Horizontale Konvergenz ist z.B. zwischen Netzen oder verschiedenen Diensten identifizierbar.
Vgl. Hoffmann/Burchardi (1995), S. 2.
Yoffie(1996), S. 35.
Vgl. Porter (1986), S. 405–460. Verflechtungen betreffen die gemeinsame Durchführung von Wertkettenaktivitäten (materielle V.), Know-how-/Image-Transfer (immaterielle V.), Abnehmersegmente (Segmentverflechtungen) sowie Konkurrentenverhalten als Bestandteil der in einer Branche herrrschenden Wettbewerbskräfte (Konkurrentenverflechtungen). Mehrpunktkonkurrenten wie Mischkonzerne treffen in mehreren Branchen/Geschäftseinheiten aufeinander; werden ihre Maßnahmen koordiniert, so stellen die Implikationen Verflechtungen der Branchen her. Durch die Horizontalstrategie lassen sich — über die Finanzallokations-funktion von Portfolios hinaus — generell Wettbewerbsvorteile auf Grund des Konzernportfolios realisieren.
Steinmann/Schreyögg (1991), S. 194. Im weiteren in Anlehnung an Ansoff (1987) etc.
Pauls (1998), S. 134 und 141. Wichtig scheint dem Autor die Verbundenheit durch Kundenbedürfnisse, Kernkompetenzen und Integration unterschiedlicher Ressourcen sowie eine konvergenzfördernde Wirkung auf die Branchenstruktur zu sein. Derselbe Sachverhalt ist jedoch auch bei der Diversifikation vorstellbar.
Vgl. OECD (1992), S. 47 ff. Überschneidende Firmenaktivitäten sind z.B. Cross-Ownership, Cross-Service-Provision oder Dual-Manufacturing von Hardware. „Distributors get involved in programming, programmers look for new distribution ways etc.“
Hamel(1996), S. 73.
Hier ergibt sich jedoch ein Spannungsfeld zwischen Synergieeffekten und Komplexitätszuwachs, der auch negativ wirken kann. Beispiele sind die 1996 erfolgte Trennung von AT&T, Lucent Technologies und NCR mangels Synergien oder der Rückzug von Philips aus dem Telekommunikations-Ausrüstungsgeschäft.
Vgl. Latzer (1997a), S. 81 und 83.
Vgl. Pickshaus/Schwemmle (1997), S. 177 ff.
Picard (1998a), S. 12 und 14. Relevante Akteure sind Content Producers, Distribution Services & Systems, Advertisers, Programmers and Editorial Packagers, Equipment Manufacturers und Audiences/Customers.
Kulturen und Konsumgewohnheiten nähern sich auf Grund der internationalen bzw. globalisierten Märkte an; vgl. dazu die „Konvergenzthese“ von Levitt (1983), S. 92–102.
Entsprechende Strategien sind internationales oder multinationales Management bzw. im zweiten Fall transnationales oder globales Management. Vgl. in Anlehnung an Bartlett/Ghoshal (1995), S. 124 f.
Vgl. Greenstein/Khanna (1997), S. 203. Andere Definitionsversuche sind in diese Kategorien einordnenbar.
Vgl. z.B. OECD (1992).
So treffen im Online-Markt Konkurrenten unterschiedlicher Herkunft (z.B. T-Online, AOL/Bertelsmann, Microsoft) mit vergleichbarem Wertschöpfungsumfang (Zugangsdienst, Inhalte, Software) aufeinander.
In der Produktion ist die Werkstoff-Kombination als „konvergierende“ (synthetische) Fertigung bekannt.
Greenstein/Khanna (1997), S. 212 nennen diese ökonomischen Konsequenzen komplementärer Konvergenz.
D.h. zur Vermeidung von Risiken beim Aufbau des Systems sowie zur Sicherung künftiger Margenanteile.
Vgl. Latzer (1997a); statt Verdrängung ist dies eine funktionale Ausdifferenzierung „wofür besser geeignet“.
So schafft sich z.B. Microsoft neue Kompetenzen durch die Akquisition WebTV Networks’, Loewe übernimmt eine Software-Firma, um bessere Hardware für neue Kundenbedürfnisse herstellen zu können.
Vgl. dazu Dowling/Lechner/Thielmann (1998a), S. 7 f.
KPMG(1996), S. 3.
Vgl. Giddens, zit. bei Walgenbach (1995). Eine Reinterpretation und Integration in Konzepte interorganisa-tionaler Beziehungen, der Innovation und Routine erachten Sydow/Windeler (1997), S. 4 f. als hilfreich.
Von getrennten Einzelbranchen führt der Veränderungsprozeß mit veränderten Branchenregeln zu neuen oder aufkommenden Branchen. Vgl. dazu auch Buono/Sydow (1998), S. 5 f.
Vgl. dazu Hoffmann-Burchardi (1995), S. 15.
„TIME“ steht für Telecommunications, Information, Media and Entertainment bzw. (Consumer) Electronics. Vgl. dazu z.B. Arthur D. Little/Knetsch (1995), S. 149.
Vgl. dazu Picot (1998), S. 78 ff; „institutionell“ vs. „funktional“ bei Szyperski/Loebbecke (1999), S. 483.
Quelle: VDMA/ZVEI, zit. in: o.V. (Handelsblatt, 18.3.1999); Bei Medien-Inhalten sind ca. 33 Mrd.DM Werbung enthalten (ECC 1999). Die Umsätze der Unterhaltungselektronik sanken seit 1994 von 20,9 Mrd.DM auf 16 Mrd.DM. Quelle: ElectronicPartner, zit. in: o.V. (Handelsblatt, 9.3.1999).
Vgl. Booz Allen & Hamilton (1997b), S. 12; ausgehend von 80 Mrd. DM (1995) über 105 Mrd. DM (2000).
Vgl. o.V. (Handelsblatt, 9.3.1999), S. 2.
Vgl. Rock/Witt (1995), S. 50.
Abweichungen um über 100 % sind keine Seltenheit und damit unbrauchbar für Markt- und Absatzplanung.
WTO = World Trade Organisation; GATS = Global Agreement on Trade in Services.
Z.B. „Bangemann“-Bericht (EU-Kommission), „Gore“-Initiative (US-Regierung), Initiativen der G7 usw.
So werden z.B. US-amerikanische Film- und Fernsehinhalte für einen Großteil des Weltmarktes produziert.
Vgl. z.B. Sydow/Zerdick (1999).
Vgl. Bullinger (1995), Drei-Sektoren-Hypothese von FOURASTIÉ; zit. bei Ernst/Kasten (1996) sowie Bodendorf (1999) zur Differenzierung informationsbezogener Dienstleistungen in der Vier-Sektoren-Hypothese.
Vgl. Statistisches Bundesamt, zit. bei Meffert/Bruhn (1995), S. 10 sowie ECC (1999), S. 284 f. Bildung und Unterhaltung erfaßt unter anderem die Ausgaben für Massenmedien (in Westeuropa niedriger als in USA), Nachrichtenübermittlung erfaßt die Budgets für Individualkommunikation, z.B. Telefon (höher als in USA).
Vgl. BMBF(1998), S. 9.
Vgl. Meffert, zit. bei Greupner (1996), S. 272.
Medienkompetenz wird verstanden i.S.d. Nutzung, Entwicklung und reflektierten Auseinandersetzung mit neuen Medien. Vgl. dazu Heller/von-Kortzfleisch/Winand (1999), S. 37.
Vgl. Graf (1998), S. 12. Dabei ist zu hinterfragen, ob die nützlichsten nicht auch die besten Lösungen sind.
Beispiele sind die Initiative “Schulen ans Netz“ zur Förderung der Medienkompetenz, zahlreiche Projekte im Kontext der „Informationsgesellschaft“ sowie im Bereich neuer Medien unter standortpolitischen Aspekten entstandene Public-Private-Partnerships zur direkten Erprobung und Markteinführung von Multimedia-Anwendungen (z.B. „Landesinitiative Bayern Online“, „Media NRW“).
Vgl. Nefiodow (1997), S. 3.
Vgl. Ames/Rosenberg, zit. bei: Greenstein/Khanna (1997), S. 202.
Rüttgers (1997), S. 29.
Gerpott (1996a), S. 15.
Gerpott (1996a), S. 17 f.
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Deutscher Bundestag — Enquete-Kommission (1998), O.S.
Schmalband bis 64 kbit/s (Verdoppelung im ISDN); Breitbandkabel bis 10 Mbit/s. Vgl. ECC (1999), S. 86.
FTTC/FTTH = pibre to the Curb / tQ the Home Quej]e. aucn im Folgenden Booz Allen & Hamilton (1995), S. 76; ADSL verursacht gegenüber anderen Alternativen die geringsten Umrüstungskosten pro Anschluß. Eine Kapazitätssteigerung beider Kanäle bietet SDSL bzw. HDSL (symmetric bzw. high bitrate DSL).
Vgl. Gerpott/Heil (1998), S. 725 f.
Vgl. zur Strukturierung von TK-Diensten Kranz/Sattler (1992), S. 13–23. Anwendungen des Electronic Data Interchange (EDI) werden bei Gerpott/Heil (1998) nicht zu Online-Diensten gezählt.
Kressin (1998), S. 91–116.
Quelle: ZVEI/VDMA, zit. in: o.V. (Handelsblatt, 4.3.1999).
Quelle: ECC (1999), S. 286–288.
Quelle: o.V. (Handelsblatt, 26.1.1999). Das Program m an gebot umfaßt mehr als 12.000 Seiten.
Quelle: in Anlehnung an Dowling/Lechner/Thielmann (1998a), S. 14 und (1998b), S. 11.
DVB (Digital Video Broadcasting) bezeichnet dagegen den europäischen Übertragungsstandard im digitalen Fernsehen, MPEG-Standards beziehen sich auf Datenkompression z.B. beim Musik-Vertrieb via Internet.
Quelle: ECC (1999), S. 306 f. Dennoch ist die Anzahl der Hosts in den USA gut sechsmal höher.
Quelle: ECC (1999), S. 278–293. Die durchschnittliche Haushaltsgröße ist 2,2 Personen. Allerdings zählt man einschließlich Büro-PCs 1998 schon 25 Mio. Geräte; auf Grund der Online-Nutzung am Arbeitsplatz liegt die Zahl der Online-Nutzer mit 9 Mio. bereits höher; Quellen: o.V. (Handelsblatt, 18.3.1999) und GfK Medienforschung (1999). In USA kommen 57 PC’s auf 100 Einwohner; vgl. o.V. (Handelsblatt, 4.3.1999).
Quelle: Morgan Stanley Dean Witter (1997), S. 14; Die von den Experten für 1998 erwartete Penetration von 50 Mio. Online-Haushalten in den USA wird voraussichtlich im Jahr 2000 eintreten.
Woroch (1998) spricht von einer bisherigen technologischen Separierung in der EU-Regulierung im Gegensatz zur stärker auf die Kundenauswirkungen fokussierten „cross-technology“-Regulation in den USA.
Vgl. dazu Thielmann (1995), S. 2 fund Scheurle (1998), S. 12.
Buschle (1998), S. 32–34 u. Dörr (1999), S. 459. Auch im Rahmen der WTO wurde im General Agreement on Trade in Services (GATS) eine Meistbegünstigung im internationalen Dienstleistungsverkehr festgelegt.
Auf Kompetenzabgrenzungen zwischen deutschem Kartellrecht und europäischem Wettbewerbsrecht wird im Fall der Digital-TV-Allianz zwischen Bertelsmann, Kirch und Telekom in den Fallstudien eingegangen.
Buschle (1998), S. 34 und Dörr (1999), S. 458. Als zentrales rechtliches Problem wird die unterschiedliche Regelung der betroffenen Bereiche in den Mitgliedstaaten gesehen. Deshalb wird zumindest eine Neuordnung angestrebt, neben der die bisherigen rechtlichen Regelungen für TK und Rundfunk fortgelten sollen.
Vgl. Europäische Kommission (1998c), S. 2.
Quelle: eigene Recherchen.
Vgl. Thielmann (1995), S. 10. Die 2. Postreform vollzog dann lediglich die Privatisierung der Deutschen Bundespost in die Deutsche Telekom AG — neben Postdienst und Postbank. Vgl. dazu auch Kapitel 4.2.1.1.
Die Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post ist ähnlich dem Bundeskartellamt gestellt.
Auf längere Sicht ist dies noch die Deutsche Telekom AG.
„Interconnection“ bezeichnet die notwendige technische Kooperation konkurrierender Anbieter im TK-Netz.
Vgl. Scheurle(1998), S. 3
Freytag/Jäger (1996), S. 237 f.
Vgl. Bundschuh (1998), S. 22 sowie das Grünbuch zur Konvergenz der EU-Kommission (1997).
Hier besteht das standortpolitische Interesse, Veranstalter an ein Bundesland zu binden, was jedoch nichts an deren Weiterverbreitung ändert; auch sind Sender wie z.B. Pro Sieben, DF 1 und RTL 2 trotz ihres Standortes in Bayern in anderen Ländern zugelassen worden. Die „Bayerische Landeszentrale für neue Medien“ (BLM) hat z.B. eine Vorreiterrolle durch ihre breite Aufgabenstellung, die zu einer Vielfalt an Wettbewerb, Inhalten und breiter Technikförderung geführt hat; vgl. Brockmeyer (1996), S. 72.
Vgl. auch im Folgenden Schulz/Grünewald/Jürgens (1996).
Quelle: BLM (1995).
Vgl. Burton/Story (1992), S. 2. Sie schreibt neben Minima europäischer Programmanteile und weit gefaßten Beteiligungsgrenzen Werbeobergrenzen von 20 % pro 30 Minuten und 15% eines Programmtages vor.
Vgl. Nicklas (1997), S. 6 f. Sogenannte Conditional-Access-Systeme sind Schwerpunkt der Standardisierungsproblematik bei Decodern im digitalen Pay-TV hinsichtlich Lock-in-Effekte für Sender und Zuschauer.
Das IuKDG (Ziel war: „Multimedia möglich machen“) umfaßt das Teledienstegesetz (TDG), Teledienste-Datenschutzgesetz (TDDG), Signaturgesetz (SignG) sowie diverse Änderungen bestehender Regelungen, z.B. Urheberrechtsgesetz, Strafgesetzbuch, Gesetz über die Verbreitung jugendgefährdender Schriften.
Vgl. Bullinger/Mestmäcker(1997), S. 178.
Schutz von Copyrights/Marken, Werbung, Nutzerdaten, inhaltliche Verantwortung etc.; vgl. DMMV (1998).
Vgl. Deutsche Telekom AG (1997e), S. 30 bzw. VPRT (1997), S. 8.
Kressin (1998), S. 76 f.
Quelle: in Anlehnung an o.g. Rechtsgrundlagen. Vgl. dazu auch Müller-Using/Lücke (1995).
In der Telekommunikation formiert sich die Arbeitsgemeinschaft der privaten Kabelnetzbetreiber (ANGA), der Verband der Telekommunikations-Mehrwertdienste-Anbieter (VATM) u.a. als Interessenvertreter gegenüber der Regulierungsbehörde und der DTAG. Im Mediensektor sind der Verband privater Rundfunk-und Telekommunikationsanbieter (VPRT), der Deutsche Multimedia-Verband (DMMV) u.a. zu nennen.
Bertelsmann Stiftung (1997): Grundsatzpapier zu Leitlinien der zukünftigen Kommunikationsordnung.
VPRT (1997), S. 24.
Vgl. Noam (1996), S. 11. Die TV-Sender ABC, NBC und CBS vereinigten rund 92%, AT&T im lokalen Telefonmarkt 80% und im Fernverkehr nahezu 100% sowie IBM im Computermarkt 77% Marktanteil.
Vgl. Noam (1996), S. 20.
Bullinger/Mestmäcker (1997), S. 34.
Vgl. Esser-Wellié (1995), S. 179. Anders als in Deutschland waren die Carrier für Telefon- und Kabelfernsehdienste regulatorisch getrennt, seit 1996 ist jedoch die gegenseitige Beteiligung möglich. 1998 übernimmt z.B. AT&T den größten Kabelbetreiber TCI und 1999 die MediaOne Group.
Schulz/Grünewald/Jürgens (1996).
Vgl. Woroch (1998) sowie Diskussionsbeiträge der Konferenz „Promoting Investment in the Digital Telecommunications Infrastructure“ (CRTPS 1998), z.B. Jamison (1998).
Vgl. Neuman/McKnight/Solomon (1997) sowie Bar/Borrus (1997).
Quelle: Latzer (1997a), S. 60.
Vgl. OECD (1992): Telecommunications and Broadcasting — Convergence or Collision?
Vgl. Latzer (1997a), S. 60 f. Konvergenz-Dimensionen von Garnham (1995), zit. bei Latzer (1997a), S. 75.
Vgl. EU-Kommission (1997), S. 1 f. Zugrundeliegend auch eine Studie von KPMG (1996), die Technologie, Industrien, Regulierung und Märkte bzw. Services als Dimensionen der Konvergenz skizziert.
Schanze (1995), S. 398f.
Vgl. im Folgenden Szyperski/Gagsch/Trilling (1996), S. 8 f. bzw. Szyperski (1999), S. 6.
IK = Individualkommunikation, MK = Massenkommunikation, GK = Geschäftskunden, PK = Privatkunden; Quelle: in Anlehnung an Szyperski/Gagsch/Trilling (1996), S. 8; eigene Beispiele.
Vgl. Schrape(1995), S. 28 f.
Vgl. Elixmann/Kürble (1997), S. 11.
Etwa die Interpretation oder andere „Medien-Assistenzfunktionen“; vgl. Szyperski (1997), S. 378 f.
Vgl. Negroponte (1995), S. 190 fund 209 f. z.B. durch die Möglichkeit einer dem Kunden angepaßten Werbebotschaft oder sogenannter „Ad-breaks“ bei Online-Diensten oder Telefonaten.
Dabei dominieren jedoch nachwievor die “Inselanwendungen“, nur bei 18% der Nutzer bilden Onlinedienste/Internetzugang das Haupteinsatzgebiet. Vgl. Hermann/Mahler (1997), o.S.
Vgl. im Folgenden Gerpott (1996a), S. 17 f. und übereinstimmend Booz Allen & Hamilton (1997a), S. 33 ff.
Scheurle(1998), S. 12.
Vgl. Abell (1980), zit. bei Bauer (1989), S.27.
Quelle: eigene Darstellung. SoHo = Small Offices/Home Offices, KMU = kleine / mittlere Unternehmen.
Vgl. Schrape (1998), ECC (1999), S. 284; der private Sektor hatte alleine für Verkehr, Nachrichtenübermittlung, Bildung und Unterhaltung 1996 ein Jahresbudget von über 400 Mrd. DM (5.280 DM pro Kopf).
Der Wert eines Dienstes besteht insbesondere in seiner Ausbreitung (Reichweite, Teilnehmer, Inhaltebreite).
Vgl. Sydow/Windeler (1997), S. 3.
Latzer (1997a), S. 169.
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bane/Bradley/Collis (1997), S. 14.
Vgl. Bane/Bradley/Collis (1997), S. 14 oder ECC (1999), S. 134, die als weitere Stufe die Navigation hinzufügen. In Anlehnung an Yoffie (1996) orientiert man sich am Modell der Computerbranche, die sich zu horizontalen Einzelmärkten für Betriebssysteme, Hardware, Anwendungssoftware etc. entwickelte.
Soweit dies nicht wie in Deutschland aus historisch-regulatorischen Gründen bereits der Fall war. In den USA ist dies Auswirkung des Telecommunication Act (1996) wodurch zunehmend Fernnnetzbetreiber über Akquisition von Kabelnetzbetreibern in den Ortsnetzzugang eintreten (z.B. AT&T mit TCI und MediaOne).
Vgl. Bane/Bradley/Collis (1997), S. 14.
In Anlehnung an Lahnstein (1993) sowie eigene Überlegungen.
Der Trend zum elektronischen Publizieren variiert z.B. mit der Kurzlebigkeit der Information, dem Umfang des Interessentenkreises und der Relevanz unterstützender Auswahlmöglichkeit. So erscheinen wissenschaftliche Publikationen häufiger nicht mehr gedruckt, für Zeitschriften existieren beide Vertriebsformen, Zeitung und Buch werden aus unterschiedlichen Gründen auch langfristig nicht wegzudenken sein.
Auch in Anlehnung an Burgwinkel (1997), Van Dusseldorp (1997), Grant/Shamp (1997) und Stipp (1998).
D.h. die zeitlich versetzte Ausstrahlung desselben Programms in kurzen Abständen, etwa von Pay-per-View-Angeboten; diese Formen entsprechen auch dem Angebotsspektrum von DF 1 bzw. Premiere Digital.
Etwa „WebTV-Boxen von Philips oder Sony, Web-Boxen von Grundig u.a. Eine Variante dazu sind Fernsehgeräte mit integriertem PC (Loewe) oder Netzwerk-Computer (Oracle/NCI).
Die „InterCasf’-Technologie von Intel überträgt Zusatzinformationen in der sogenannten vertikalen Austastlücke des Fernsehsignals, die horizontale Austastlücke wird i.d.R. für den Teletext-Dienst genutzt.
Vgl. Eberspächer(1998), S. 1.
TV gilt als Medium für Nutzer und Werber als reifer Massenmarkt, Online als angehender Massenmarkt.
D.h. auf ein schmales Zuschauersegment gerichtetes TV-Vollprogramm, Teil- oder Fensterprogramm; in den USA wurde dafür der Begriff „narrowcasting“ geprägt.
Vgl. dazu Szyperski/Gagsch/Trilling (1998), S. 2 übereinstimmend mit Broßmann (1997), S. 20.
Packaging von Inhalten zu Programmen kann als klassische Funktion der TV-Sender bezeichnet werden. Online-Dienste bündeln eigene oder im Internet verfügbare Inhalte (durch Links) in ihre Benutzeroberfläche.
Quelle: in Anlehnung an Dowling/Lechner/Thielmann (1998a), S. 18, (1998b), S. 15 und (1998c), S. 32. CUG = Closed User Group.
Im Sinne einer Antwort auf Dynamik, Unsicherheit und gesteigerte Komplexität im Unternehmensumfeld. Zum Verständnis des strategischen Managementprozesses vgl. Steinmann/Schreyögg (1991), S 132 ff.
In diesen Rahmen fallen auch Theorien über Erfolgsfaktoren, d.h. Schlüsselfaktoren des Markterfolgs, gemessen am Return on Investment (ROI) oder anderen Kennzahlen, die hier jedoch nicht thematisiert werden.
Vgl. Christensen/Andrews/Bower et al. (1982), S. 99. Das sogenannte LCAG-Schema (Learned, Christen-sen, Andrews & Guth) entspricht einem sofortigen „Durchstieg“ vom formalen zum inhaltlichen Bezug der Strategie, d.h. Umwelt- und Ressourcenanalyse bieten strategische Optionen, aus denen unter Zuhilfenahme des Wertesystems des Unternehmens bzw. der Organisation eine normative Auswahl getroffen wird.
Vgl. dazu auch im Folgenden Porter (1981), S. 611 und 616.
Vgl. zu den Grundzügen Porter (1983), S. 25 ff, S. 62 ff, S. 249 ff, und Porter (1986), S. 31 ff. und S. 59 ff.
Kernkompetenzen als Türöffner zu anderen Märkten entsprechen z.B. auch einem „Denken in Funktionen“.
Das SWOT-Modell stellt diese Integration beider Sichtweisen regelmäßig wieder her. Vgl. dazu auch bzgl. dynamischer Wettbewerbsstrategien Day/Reibstein (1997), S. 12.
Prahalad/Hamel(1994), S. 9.
Trends im Konsumentenverhalten sind z.B. Individualisierung, hybrides Käuferverhalten, zeitliche Instabilität, globale vs. lokale Konsumstile, Beziehungsmarketing. Vgl. Meffert, zit. bei Greupner (1995), S. 272.
Vgl. Prahalad/Hamel (1994), S.7–9 und 10 f., Hamel (1996), S. 73 sowie Picot (1990), S. 121.
So sind innovative Unternehmen zwar treibende Kräfte, gleichwohl sind zwischen- und überbetriebliche (Infra-)Strukturen erforderlich, damit diese Anstrengungen wirksam werden können.Vgl. Best (1990), zit. bei Klein (1996), S. 15–17.
Vgl. hierzu insbesondere Picot (1990) sowie Picot/Reichwald/Wigand (1996).
Vgl. Courtney/Kirkland/Viguerie (1997). Für die höchste Stufe der Unsicherheit (true ambiguity) besteht keine Basis zur Zukunftsvorhersage mehr, Analysemöglichkeiten bieten sich etwa durch Strukturmuster und Analogieschlüsse oder non-lineare dynamische Modelle (z.B. „System Dynamics“).
Vgl. Courtney/Kirkland/Viguerie (1997), S. 78: „Paradoxically (true ambiguity situations) may offer higher returns and involve lower risks for companies seeking to shape the market (...) no player is to provide a vision of an industry structure and standards that will coordinate the strategies of other players and drive the market toward a more stable and favourable outcome.“ Dies trifft z.B. auf Consumer Multimedia-Märkte zu.
Etwa die Vorstellung „emergenter“ Strategien bei Mintzberg/Waters (1985).
Porter (1996), S. 78.
Vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 28 ff.
Dowling/Lechner (1998), S. 1.
Vgl. Bleeke/Ernst (1994), S. 20–23.
Wettbewerbsvorteile sind nicht mehr nachhaltig und nur noch zeitlich begrenzt vorteilhaft. Eine Art Schum-peter’scher Wettbewerb führt durch aggressive Positionierung der Anbieter zu einem konstanten Ungleichgewicht, die Wettbewerbsintensität ist höher als im Oligopol (mäßige Rivalität) und wird nur von einer vollkommenen Konkurrenz (extreme Rivalität) überstiegen. Vgl. D’Aveni (1996), S. 50.
Vgl. D’Aveni (1996), S. 289 ff.
Vgl. dazu auch Nonaka/Takeuchi (1995), S. 96.
Porter (1996) nennt eine Gleichgerichtetheit bzw. Konvergenz von Strategien; andere Autoren sprechen von „Fade“-Phänomenen (Pauls 1998) oder von „Death of Competition“ (Moore 1996).
Vgl. Hamel/Prahalad (1995), S. 167 u. 430; der Gegensatz „Kundenorientiertheit“ und „Technologiebezo-genheit“ ist zu überwinden. In ähnliche Richtung geht der Ansatz disruptiver Innovation (Christensen 1997).
Vgl. Hamel/Prahalad (1995), S. 79 f.
Schumpeter (1931), zit. bei Dowling (1997).
Vgl. auch im Folgenden Schumpeter (1931), S. 100 f., zit. in: Hauschildt (1993), S. 8.
In Anlehnung an Mansfield (1979), S. 9. Technologie bezeichnet den in Produkten und Prozessen verankerten Wissensbestand der Gesellschaft, der i.V.m. der gegebenen Ressourcenbasis der Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen Grenzen setzt.
Pfeiffer/Staudt(1975), Sp. 1943.
Vgl. dazu Pfeiffer et al. (1997), S. 12–15 oder Burgelman/Maidique/Wheelwright (1996), S. 2. Bei sprunghaft-diskontinuierlichen oder prinzipiellen Innovationen sind es im Sinne von Christensen (1997) häufig Start-up-Firmen, die etablierte Unternehmen überholen, was solch disruptive Innovationen für Großunternehmen gefahrlich macht, da diese zunächst nicht als relevant erkannt werden.
Vgl. Staudt et al (1996), S. 19–24.
Vgl. z.B. Innovationsarten nach Clark (1985), zit. bei Dowling (1997).
Vgl. Meffert/Bruhn (1995), S. 268 f. bzw. Hauschildt (1993), S. 13 ff; dies gilt auch als industrieökonomische Bestimmung des Innovationsbegriffs.
Arthur D. Little (1988), S. 15.
Vgl. Utterback (1971) sowie zur Kombination beider Ansätze Rothwell (1993), zit. bei Dowling (1997).
Von Hippel (1998), S. 43.
Vgl. Utterback (1971) bzw. Wheelwright/Clark (1992), zit. bei Dowling (1997).
Vgl. Schmalen/Pechtl (1994), S. 200 f. sowie im Folgenden auch in Anlehnung an Rogers (1995), S. 33.
Vgl. dazu auch Specht (1993), Sp. 4154.
Eigene Darstellung in Anlehnung an den Strategischen Managementprozeß (Steinmann/Schreyögg 1991).
Vgl. dazu Burgelman/Maidique/Wheelwright (1996), S. 4. Das strategische Management muß über Technologien insbesondere wissen, was sie wie bewirken (im Sinne einer Black-Box-Betrachtung).
Kooperationsinnovation sind z.B. virtuelle Unternehmen als temporäre Netzwerke selbständiger Partner, Outsourcing etc. Das sogenannte Promotoren-Modell stellt dazu einen Bezugsrahmen her; vgl. Witte (1973), zit. bei Hauschildt (1993), S. 116–118.
Vgl. Quinn(1992), S. 213 ff.
Vgl. Hauschildt (1993), S. 27.
Denn erst aus der laufenden Verwertung der Neuerung erwächst der Erfolg.
In Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (1991), S. 132 ff. sowie Specht (1993), Sp. 4154. Die Hervorhebungen markieren den Schwerpunkt dieser Arbeit.
Vgl. Bodendorf (1999), S. 2 f. oder Corsten (1994), S. 7 f.
Vgl. Corsten (1994), S. 2 f. sowie Hilke (1994), S. 210.
Vgl. Meffert (1994), S. 522–525.
Vgl. Laakmann (1995). Value Added Services sind weiter in Muß-, Soll- und Kann-Le istungen einteilbar, die situativ abhängig und entsprechend dem Profilierungswandel zum Hauptprodukt paketiert werden.
Quelle: Meffert (1994), S. 524.
Vgl. dazu zwei Dimensionen der Service-Klassifikation nach Lovelock (1988), S. 47 u. 49: „nature of the service act“ (physical/mental actions, things/people) und „method of service delivery“ (interaction, sites).
Vgl. Meurer (1993), S. 23. Weitere Differenzierung: unterstützend-interaktive DL sind nahe den quasi-indu-striellen, problemorientiert-interaktive DL und persönlich-interaktive DL sind „typische Dienstleistungen“
Vgl. Reichwald/Sachenbacher (1996).
Vgl. Lovelock/Yip (1995). Das Globalisierungspotential des Service-Typs hat jeweils Auswirkungen auf die Service-Dimensionen, woraus wiederum bestimmte Internationalisierungsmuster der Strategie folgen, z.B. Exportierbare DL, Third-Party-Reliance, Direktinvestition.
Vgl. Lovelock (1988), S. 47.
Vgl. Huber (1992), S. 24.
Vgl. Meffert (1994). Beispiele: Potential-Vereinfachung, Prozeß-Vernetzung, Ergebnis-Vervielfachung.
Der Servqual-Ansatz unterscheidet fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualtität: Zuverlässigkeit, Reaktionsbereitschaft, Sicherheit, Einfühlungsvermögen, tangibles Umfeld; vgl. Berry/Parasuraman/Zeithaml, zit. bei Meffert/Bruhn (1995), S. 208–210.
Vgl. Staffelbach (1994), S. 290 f.
So können im Rahmen des Design-Managements intangible Leistungen zu einem gewissen Grad tangibili-siert werden, High-Tech-Dienste können in ein „Human-Tech“-Design, z.B. über benutzerfreundliche Bedienungsschnittstellen „verpackt“ werden.
Eigene Abbildung in Anlehnung an Hilke (1994), S. 219, Staudt et al. (1996) u. Heskett et al. (1991), S. 43.
Vgl. Staudt et al.(1996), S. 5 und 18 f.
Zum Beispiel neue Formen der Leistungserstellung durch Aufhebung der Raum- und Zeitgebundenheit durch Einsatz der IuK-Technik.
Vgl. Heskettetal. (1991).
Etwa bei der Abstimmung von Innovationsprozessen; vgl. auch in Anlehnung an Von Hippel (1988).
Rights and permissions
Copyright information
© 2000 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Thielmann, B. (2000). Konvergenz und strategisches Management: theoretische Grundlagen und empirische Rahmenbedingungen. In: Strategisches Innovations-Management in konvergierenden Märkten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99259-8_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99259-8_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-7186-7
Online ISBN: 978-3-322-99259-8
eBook Packages: Springer Book Archive